• 1. 平衡计分卡 BSC财务 客户(市场) 内部业务流程 学习和创新 战略性成功因素 S.S.F主要表现指标 KP.I.目标 Target林俊杰博士 Dr. Mike Lam 51job.com平衡计分卡导向战略管理工作坊 BSC Oriented Strategic Nov., 23, 2003 顺德金泰德胜电机有限公司
    • 2. 课程时间表 第一天 9: 00~ 9:15 课程介绍,破冰器 9: 15~10:30 战略管理的重要性 10:30~10:45 小休 10:45~12:00 平衡计分卡(BSC)导向战略管理模式和 流程介绍 12:00~13:00 午餐 13:00~14:15 管理意义(S1) 14:15~14:30 小休 14:00~15:30 战略分析(S2) 15:30~15:45 小休 15:45~17:00 战略选择(S3)
    • 3. 课程时间表第二天 9: 00~ 9:15 昨天回顾 9: 15~10:30 SWOT跟平衡计分卡(BSC)(一) 10:30~10:45 小休 10:45~12:00 SWOT跟平衡计分卡(BSC)(二) 12:00~13:00 午餐 13:00~14:15 找寻SSF和建立KPI 14:15~14:30 小休 14:00~15:30 由公司BSC到部門的BSC 15:30~15:45 小休 15:45~17:00 BSC成为员工绩效管理框架 17:00~17:30 总结/Q&A
    • 4. •      市场千变万化,由于科技的发达(Product-Process Technology),特别是新产品不断涌现,所以 *要预计变化 (Anticipate Change) *要尽快去找新机会 (Seeking New Opportunities) *避免对手的威胁 (Avoiding Threats to the Firm) •             生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步 •          由于科学和科技不断创新,管理(Management)要适应这管理过程(Process of Management)的变化﹔对公司要面对的将来,系统化分析(Systemic Analysis)是重要的 •       有些跨国公司的成功,例如Shell,G.E 等都是注重战略,所以我们要多多学习(Benchmark)为什么要生意/公司战略呢? (Why Business/Corporate Strategy?) (一)
    • 5. 为什么要生意/公司战略呢? (Why Business/Corporate Strategy?) (二)*「生意战略是复杂的概念 (Complex Concept) ;它包括了 *     一套管理方向 (Management Guidelines) *     指定一家公司的产品跟市场定位 (Product-Market Position) *     寻公司的发展和改变 (Grow and Change) *    运用和保持公司的竞争优势 (Competitive Advantage) *它也可以成为公司进入新市场的计划 *      有效运用资源 (Configure its Resources) *善用它的长处,改变或减低公司的弱处 (SWOT Analysis) *所以 ·战略是公司做生意的概念(Concept of the firm’s business) ·成为公司所有活动的中心(Unifying theme of all its activities) Source: Ansoff , 1984, “Corporate Strategy”, Penguin
    • 6. The Balanced Scorecard 平衡计分卡(BSC) ·Formulating and Achieving Corporate Strategic Goals in Reference to Mission/ Vision. ·Monitoring and Evaluating Business Plan主要是: ·根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标 ·追踪和评估生意计划
    • 7. BSC实施阶段贵公司是在哪一个阶段? 认识期 深入理解 接受和考虑采用 执行BSC 执行后检讨和改进
    • 8. 因为……贵公司需要
    • 9. Marketing/Business EnvironmentE 经济S 社会政治/ P/T 科技生意/市场环境 Business and Marketing Environment E 环保市场/生意环境法律 L
    • 10. 大环境不断改变政治(Political) 经济(Economic) 社会(Social) 技术(Technological) 环保(Ecological) 法律(Legal) PESTEL
    • 11. 1 2 3 4 5 6 7 经济增长流程 Adopted from Rostow, W. 19621. 基本社会 2. 准备起飞 3. 起飞 4. 趋向成熟 5. 高度消费 6. 高度消费后期 7. 怎么办?经济动力 完结:衰退找寻新经济动向: 如知识型社会找寻品质期 间经济发展
    • 12. 五力图 ( Five Forces)某个行业/ 市场中 某一家公司客戶新加入者Source: M. Porter版的改良渠道 管理渠道 管理供应商替代者(品)渠道 管理渠道 管理Lam, 2000机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁竞争对手机会 威胁渠道 管理
    • 13.       市场 Market 竞争对手 Competitors政府政策 Government Policies供货商 Suppliers 创新 Innovations 代替者 Substitutes压力团体 Pressure Groups 客户 Customers 中间人 Intermediaries 经济 Economic法律 Legal社会 Social 科枝 Technological微观 Internal and Immediate Environment (Micro)宏观 External Environment (Macro) 环保 Environmental (Green issues)市场力量 Marketing ForcesLam, 1999 政治 Political
    • 14. 管理方法的转变• 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变Management Orientation 管理趋向Economic Growth  传统生产产品销售顾客市场经 济 增 长知识BSC农业工业 前后期信息Lam,1999The Balanced Scorecard(BSC)
    • 15. 1.公司的使命(Mission),远(愿)景(Vision),核心价值(Core Values),目标(Goals)的建立(Formulation) 2.战略成型/制定 (Strategy Formulation Process) - 公司外部和内部分析包括: -公司外部分析:宏观环境和行业/市场分析对战略管理 的影响 -公司内部分析:产品/服务、架构、文化、政治/权力分 布、竞争优势等等 3.战略的选择/评估(Strategic Choice/Evaluation): -多个方案是比较客观,选择一个有可行性/欲望性的 -建立战略性目的/指标(Strategic Objectives/KPI) 4.战略实施(Strategic Implementation)和控制(Strategic Control) -战略实施:架构, 文化和行动 -战略控制/反馈:KPI追踪/回顾战略管理 (Strategic Management) 主要思考范围
    • 16. BSC导向的战略管理模式和流程Lam, 2003反 馈 SWOT分析将战略演绎成行动和业绩BSC使命/ 愿景 长期 目标 建立外部因素 分析客户内部因素 分析SWOT +BSC战略建立, 选择和 评估系统建立政策 包括架构 文化变革 和 年度目标项目/资 源分配 执行和 追踪衡量和 评估业绩S1(管理意义) 使命/愿景/核心 价值/长期目标 建立S2(战略分析) 影响战略的 因素分析S3(战略选择) 战略成型 /选择和 评估方法S4(战略执行) 战略执行 和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5
    • 17. 一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose) 一家公司盼望的将来景况,或者说就是一家公司的抱负和核心理念 对一家公司盼望的将来的大概陈述 对一家公司盼望的将来中,比较仔细的陈述(尽能力去量化) 经过外部和内部分析,达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法) 评估战略执行和行动的效果,包括反馈,为系统管理的一部分 一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标(Key Performance Indicators, 简称KPI)使命 (Mission) 愿景 (Vision) 长期目标(Goals) 短期目标 (Objectives) 战略 (Strategy) 战略控制 (Strategic Control) 主要表现指标 (KPI)
    • 18. 战略管理 (Strategic Management)什么是战略? “战略”(Strategy)是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术” “什么是战略?”(M•波特,1996) * “战略并不等于营运效果”(Operation Effectiveness)。营运效果 是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做 得好。 太多模棱两可的定义,比较可信性高的有: * “战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动(Galbraith and Kazanjan,1986) * “战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”(Profile),包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标(Handley,1995)
    • 19. 战略管理 (Strategic Management)什么不是战略(X) •             不是一大堆三至五年的财务数字(预算) •             也不是跟据今年的损益表 (Profit and Loss Account) 和 资产负债表(Balance Sheet)去推算几年的预算案练习(估计)   战略是(√):基于生意的实在环境和预计的变化,跟公司竞 争优势的持续发展 –    新的生意(包括服务) –    市务调研(查) –    市场定位 –    新的生产程序(新产品开发) –    新的物料 –    平衡的看法
    • 20. 战略管理 (Strategic Management) 什么不是战略(X) •         去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解   战略是(√) : •        整体生意的指导方向(思想) •        建立大方向的长期计划 •         比较短期计划的步伐
    • 21. 战略管理 (Strategic Management) 什么不是战略(X) •     一个长期的「功能」* 计划,例如五年市场计划或七年生产计划   战略是(√) : •   将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向,平衡的整体计划 •    建立先后缓急和减低风险注*:功能是指每个部门中的功能(Functions) ,例如 营销、生产、财务、人力资源等等
    • 22. 战略管理 (Strategic Management)战略是专注于 •           长期的大方向的指导,有系统、有逻辑和可以行动 •             基本上是以定性(Qualitative)为主 •             对短期计划提供指导 •           在一个主题之下,将功能计划连贯起来成为一个整体计划 •             实际和行动导向 •             一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入
    • 23. 战略的重要性:由顾客主导的危险 The Importance of Strategy: The Danger of Being Customer Led 今天的业务 (内部业务流程角度) Today’ s Business (Internal Business Process Perspective)仍未开发的机会 Unexploited Opportunities正在服务的 Served仍未服务的 Unserved顾客类型 Customer Types资料来源: 改良自财富杂志 1994年9月现有客户 Articulated顾客角度 Customer Perspective财务角度 Financial Perspective潜在客户学习 /创新角度 Learning and Innovation Perspective 长期 战略?Unarticulated短期 战略
    • 24. 使命/愿景和战略的层面 Levels of Strategy由上而下 层级的方法 Cascading – The Hierarchical Approach• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 总公司层面 Corporate level业务单位/部门层面 Business Unit/Division level营运/职能层面 Operational/ Functional Level使命/愿景/目的 战略管理 (Strategic Management)
    • 25. 战略的重要性:由顾客主导的危险 THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED 今天的业务 (内部业务流程角度) Today’ s Business (Internal Business Process perspective)仍未开发的机会 Unexploited Opportunities正在服务的 Served仍未服务的 Unserved顾客类型 CUSTOMER TYPES资料来源: 改良自财富杂志 1994年9月Learning and Innovation perspective (strategic investment)现在客户 Articulated顾客角度 Customer perspective财务角度 Financial perspective潜在客户学习和创新角度 战略性投资长期 战略?Unarticulated短期 战略上部中、下部
    • 26. 公司的战略性决策流程战略形式的决策模式• 购并 •制 造 • 联盟 •保持市场占有率 •保持价格 •财务健康•挽救行动 •其它方 法 •处理手法 •步骤 增长? 平稳? 救亡? 破产?使命/愿景 的成型外面的 评估内部的 评估目标的 选择(基于Ansoff, 1984 的改良版, Lam2000)增长战略 平稳战略 救亡? 总公司使命事业部的愿景约制SWOT主要战略强、弱、机、胁 S1S2aS2b+BSCS3
    • 27. 成功地执行战略中所遇到的障碍最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略…和没有将战略变成有效的目标 先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩 主要营运流程不是有“因果”关系 个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩
    • 28. 战略管理 (Strategic Management) 执行“战略”的钥匙(Key)是: *战略基本上是经过系统分析的一些假设 *对这些假设要配置资源 *要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设 *不断地测试这些假设 *要适应现实
    • 29. 战略管理 (Strategic Management)在新的管理系统中我们要 跟生意战略挂钩 有财务和非财务的衡量 不同环境中要改变 即时的反馈 评估要跟奖励挂钩
    • 30. 平衡计分卡 BSC 是其中一个答案战略性管理 (Strategic Management)
    • 31. 明白平衡計分卡的概念和发展 Understanding the concept and the development of BSC [ Kaplan & Norton 1992, 1993, 1994, 1996 (a)(b)(c)(d)(e) , 2000] 平衡計分卡的示范 Demonstration of BSC · 在平衡計分卡應用上的经验分享 Experience sharing of using BSC 答问時間 Q&A Forum简报的内容 Contents of PresentationThe Balanced Scorecard
    • 32. 平衡计分卡--推高表现的量度将平衡计分卡实施制定一个平衡计分卡去配合业务战略•以平衡计分卡作战略管理 •知道得分将平衡计分卡和战略连结起来战略性学习和平衡计分卡平衡计分卡将战略转化为行动1992 1993 1994 1996 (a.b) 1996 (c) 1996 (d) 1996 (e) The Balanced Scorecard战略专注组织(SFO)2000
    • 33. 公司业绩衡量(Hubbard, 1997)1、对公司来说,衡量公司的业绩是非常重要的 2、几乎所有公司是用多种的衡量方法 3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要 4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的 模式调研的结果(1)The Balanced Scorecard
    • 34. 公司业绩衡量(Hubbard, 1997)5、相对时间来说,衡量指标有很大的改变 6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用 商业的业绩指标 7、相对于比较大的综合企业来说,比较小的 公司会专注在营运层面的衡量 8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的 业绩衡量方法调研的结果(2)The Balanced Scorecard
    • 35. 公司业绩衡量论法: “公司业绩是生意战略的基本目标,所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法” 有些人说:“忘记财务指标,只要改善营运指标,譬如周期时间(Cycle Time),不合格率(Scrape Rate),财务结果就自然会来 问题是: 财务指标是滞后的指标,所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够 光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够The Balanced Scorecard
    • 36. The Balanced Scorecard 平衡计分卡--推高表现的量度(Kaplan & Norton,1992)为什么? 因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息 谁? BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研,发现这些公司不单靠一套的衡量方法,是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩,最后成立平衡计分卡
    • 37. 郭氏体验式学习圈 Kolb’s experiential learning cycle (Kolb, Rubin and Mc Intyre, 1979)具体经验 Concrete Experiences将慨念放在新情况下 试验它的含意 Testing Implications of Concepts in New Situations观察和反映 Observations and Reflections设立抽象慨念和归纳 Formation of Abstract Concepts and Generalization    为什么只有财务? Why financial only?调查 Research建立平衡计分卡 BSC多于200个案例 More than 200 cases怎么样?The Balanced Scorecard
    • 38. 财务 Financial客户 Customer内部 业务流程 Internal Business Process创新和增长 (学习) Innovation & Growth(Learning)平衡计分卡 Balanced Scorecard研究结果:四个主要成效区 What was the Result- The 4 KRAThe Balanced Scorecard
    • 39. The Balanced Scorecard 首先选择和确认一个适合的组织,譬如说战略性生意组织(SBU)/Division/Company BSC容许经理从四个角度去看一个生意,它提供四个基本的问题的答案: 顾客如何看我们? 什么是我们必需卓越的? 我们是否能不断地改进和创造价值? 我们如何看待股东?BSC的建立
    • 40. 战略管理系统:演绎 使命/愿景连接和 沟通反馈和学习平衡计分卡业务计划以长远战略眼光去设计Source: Kaplan & Norton, 2000The Balanced Scorecard
    • 41. 将愿景演绎为战略性目标使命/ 愿景的陈述/ 战略对我们的股东财务(F)平衡计分卡 S3提问(Asking) • 我们未来的愿景是什么?对我们的客户客户(C)对我们的 内部管理流程内部业务流程(IBP)我们创造 和增长的能力创新和学习(L&I)• 假如我们的 愿景成功, 我们的目标 战略是?·什么是关键性/战略性成功因素?(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量? (KPI)BSC框架资料来源:Kaplan and Norton, 1993版的改良,经过创始人允许
    • 42. 财务角度 Financial Perspective目的 Goals量度 Measures目的 Goals量度 Measures内部业务流程角度 Internal Business Perspective目的 Goals量度 Measures顾客角度 Customer Perspective目的 Goals量度 Measures学习和创新角度 Innovation and Learning PerspectiveThe Balanced Scorecard Measures that drive performance (Kaplan and Norton, 1992) 和表现量度连结 Links Performance Measures4) 我们如何看待股东? How do we look to Shareholders?Key OutcomesKey Drivers3) 我们是否能不断地改进和创造价值? Can we continue to improve and create value?2)什么是我们必需卓越的? What must we excel at? 1) 顾客如何看我们? How do customers see us?(KRA)(KRA)(KRA) (KRA)• Key Result Areas (KRA)  (主要成效区)EffectCause
    • 43. The Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Links Performance Measures        财务角度 FINANCIAL PERSPECTIVE目的GOALS量度 MEASURES 求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度 INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的 GOALS   领先科技量度 MEASURES 学习制造专注产品引进市场 时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度 CUSTOMER PERSPECTIVE目的 GOALS量度 MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性 提供依时付运 (由客户界定)优先 供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度 INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES目的 GOALS量度 MEASURES制造几何VS竞争运转周期 每单位价钱 生产创造基本物料效率引进 新产品实际引进时间表VS在市场的 第一个计划竞争名利指定产品 + 科技流程我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?甚么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?我们如何看待股东? How Do We Look to Shareholder?顾客如何看我们? How Do Customers See Us?    (Kaplan and Norton, 1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针 (KPI) Key Performance Indicators (KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSC
    • 44.       因果关系 (A Cause & Effect Chain)学习和创新Learning and Innovation业务流程Business Processes客户 / 市场Customers财务FinancialLeading 领先指标Lagging 滞后指标• 明白领导和后滞指标的概念 • 明白因果的关系(Cause and Effect) • 用一个平衡指标去评估世界级生意The Balanced ScorecardExisting 现时Future 将来己经服务Served (articulated)未服务Unnerved (unarticulated)去年 Last year今年或明年This or next year
    • 45. 主要的过渡 Key Transitions顾客 KPI学习和 创新 KPI      市场(公司)表现 Market (company) Performance财务 KPI内部业务 流程 KPI发展流程 Process Development  战略性 投资 Strategic Investment付运和服务 Delivery & ServiceThe Balanced Scorecard主要结果 Key outcomes 主要动力 Key Drivers主要表现指标 (KPI) 
    • 46. The Balanced Scorecard学习 和 创新內部 业务 流程顾客财务驾驶舱內观看一家机构的视野 (主要成效方面) Top Level Cockpit View of an organization (KRA)Leading indicators 领先指标Lagging indicators 滞后指标
    • 47. The Balanced Scorecard飞机驾驶舱数字上的视野 (顶和高层) Numerical Cockpit View (Top and Senior Level)   40500100  6050 0 100   6350 0 100   7550 0 100 • • • • • • • • • • • • KPI.. 主要的表现指标 KPIKPIKPILeading indicators 领先指标Lagging indicators 滞后指标学习 和 创新内部 业务 流程顾客 财务
    • 48. The Balanced Scorecard  800 700 600 500 400 200 200 100 0 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 讯号 Signal 计表 Meter 图表 (营运性) Charts (operational)落实步骤(营运性) Drill Down (operational)顶层 (Top-level) 高层 (senior-level) CRM/ERP system CRM/ERP System   KPI KRA 顾客关系管理/ 企业资源表现系统
    • 49. 将公司的使命(Mission)化为欲望的成果满足股东令客户开心有效益流程受到激励和 准备好团队个人目标(Personal Objectives) 我个人要做什么战略行动(Strategic Initiatives) 我們需要做平衡计分卡(Balanced Scorecard) 执行和专注使命(Mission) 为 什么我們生存远景(Vision) 我們想成为核心价值(Core Values) 我們相信什么战略(Strategy) 我們的游戏计划Adapted from Kaplan and Norton, 2000财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做? 如何评估?
    • 50. BSC提供一个价值创造的新管理框架: (1)财务 从股东的角度去看增长、利润 和危机战略 (2)客户 从客户的角度去看增值,创造 区别的战略 (3)内部业务流程 从各种去满足客户和股东的 业务流程中创造价值 (4)学习和增长 创造一个不断变革的支援组织、 去创新和增长The Balanced Scorecard新管理取向
    • 51. 战略性(生意) 计划 Strategic (Business) Planning行动项目战略架 构 和 系统 资源  战略   架构 和 系统 资源第一年今天的 公司情况计划修定 第五年 - 目标和目的LETSEPK. P. I. 平衡计分卡第二年第三年第四年K. P. I. 平衡计分表过 往 的 演 变LETSPEK.P.I Key Performance Indicators 主要表现指标使命、远景价 值 链价 值 文 化价 值 链价 值 文 化使命、远景五力图五力图
    • 52. 战略性(生意) 计划 Strategic (Business) Planning现实世界里 •它可以将愿景(Vision/Mission)和目标(Goals and Objectives)变成为行动(Actions) •   它可以成为公司决策的流程 (Decision Making Process) •    它可以成为问题解决的工具 (Problem Solving Tool) 采用平衡计分卡(BSC)的方法,令战略性(生意) 计划更平衡,更完善
    • 53.   Detailed ‘ Traffic Light’ View                       绿色是达到期望 Green meets expectations2003财务结果 Financial Results顾客 Customer业务流程 Business Processes学习和增长 Learning & GrowthThe Balanced Scorecard战略性 成功因素 主要表现 指标      2004 2005黄色需要注意 Yellow needs attention红色要采取行动 Red requires action2006业务计划
    • 54. 隐喻 Metaphors •             在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如 Flying an aircraft, those pilots in the cockpit need precise information about many aspects of the flight. For example,   •          油 (流动资金,储备) Fuel (Cash flow, reserve) •    飞行速度(公司增长) Air speed (Company growth) •     高度 (市场占有率/定位) Altitude (Market share/positioning) •     目的地 (目的, 财务期望) Destination (Goals, financial expectations) •      顾客满意 (顾客和流程) Customer’s satisfaction (Customer & process)为下一次航行作改善 (学习和创新) Improvement for next flight (Learning and Innovation) The Balanced Scorecard
    • 55. The Balanced Scorecard• 优先次序(专注),不是追逐白兔 • 它将使命/愿景,战略与行动连结起来 • 同时是由上而下和由下而上的成果 • 领先指标 (学习/创新、业务流程管理) • 可以成为突破性(Breakthrough)计划优点 • 透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料(飞机 驾驶舱的视野) • 一个简单的管理报告,当中包括战略性成效区 (KRA)和主要表现/业绩指标(KPI 量度)
    • 56. 建立平衡计分卡 Building A Balanced Scorecard主要步骤 •   原本的BSC是假设一家公司已经有使命、愿景和战略 •   基于既定的战略用四个KRA去演绎战略,然后在每一个KRA上建立战略性目标(SSF),同时更将它们连结起来   •  在SSF之下制定衡量(KPI)   •     为每一个衡量设立目标(Target)   •   将BSC框架通知到机构的每一个层面    顾客主要动力 影响 Effects原因 CauseSSFSSFSSFSST    SSF M TSSF M T2004, 2005, 2006 衡量时间学习和创新财务内部业务结果 因素I 目标使命/愿景/战略
    • 57. 创始人(Kaplan & Norton, 1992)挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基,因为财务指标(后滞)会令到在新一代管理中判断错误 问题是对公司将来的业绩来说,用什么衡量方法是最好呢? 研究的结果是「衡量战略」,从四个KRA去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系;无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来The Balanced Scorecard总结(一)
    • 58. • 在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具 • 建立一个BSC是首先将公司的战略分开四个KRA: 1.学习和创新 , 2.生意流程, 3.客户/市场 , 4.财务结果。 每一个KRA不要多个五个目标(Goals),否则很难控制 • 然后决定这些目标的战略性成功因素(SSF)和主要表现指标(KPI) The Balanced Scorecard总结 (二)
    • 59. The Balanced Scorecard•    将公司的BSC跟各部门去沟通,然后成立各部门的BSC (软件已存在世上) BSC制定过程当中包括高层和中层经理参与,他们对公司的远景和生意的轻重缓急最清楚 BSC可以作为一家公司的业绩评估(KPI)和员工绩效评估/奖赏制度的工具 根据成功应用BSC的公司的研究结果显示,要BSC实施成功,整家公司要专注战略才会成功总结 (三)