工作分析与工作设计
- 1. 第四章 工作分析与工作设计
- 2. *XHH*工作流程分析与组织结构 人力资源专业人员和直线管理人员都习惯于将某一特定的工作脱离开大的组织背景去进行分析和设计。 如果没有考虑到一种工作与组织的整个工作流程或组织结构之间的匹配程度如何，我们所设计出来的工作就有可能会是这样：它对于一种工作而言是非常完善的，但是却与整个组织的工作流程、结构或战略不相吻合。 因此工作分析与工作设计应从工作流程分析开始
- 3. *XHH*工作流程与组织结构工作流程设计是指在将具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务进行分析的过程。 组织结构指的是在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。 工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势，但是，如何才能做到这一点，还取决于公司的战略及其所处的竞争环境。
- 4. *XHH*工作流程分析原始投入 原材料、数据 和信息人力资源 知识、技能 与能力设备 特殊设备、设 施及系统产出 提供的产品、 信息或服务？ 如何衡量？活动 生产中需要完 成的任务
- 5. *XHH*工作产出分析产出可以是某个工作单位的产品，如某种可以被辨别出来的东西。产出也可以是一种服务。 一个组织的产出通常用产品来表示，但生产这种产品却需要许多工作单位的参与，每个工作单位都会生产出各种各样的不同产出，并且每个工作单位都是由若干个生产某种产出的个人所组成的。这样，决定任何一个组织的有效性的一个重要因素就是该组织内部的各工作单位在这些多种多样的产品的生产方面所达到的效率和有效性。
- 6. *XHH*工作产出分析（续）当然仅仅有产出是不够的，还需要确定这些产出的数量和质量标准。 也就是必须界定不同的组织有效性水平要求达到何种不同的绩效水准。 人力资源管理也必须分析其组织内部的客户是谁以及这些客户期望人力资源职能为他们提供何种产品。 如果不了解一个工作单位的产出，那么任何试图提高该工作单位有效性的努力都将是徒劳。
- 7. *XHH*工作过程分析 工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。每一个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每一个阶段，工作应当如何去做。工作单位中的每一个人都要承担其中的一部分。 为了使得工作系统的设计达到效率最大化，管理人员需要充分理解某一工作单位在产品形成的过程中需要完成的工作过程。
- 8. *XHH*工作投入分析 即确定工作单位在生产产品的时候所需要使用的投人。 工作投入包括原材料、设备和人的技能及其努力 。 一件有问题的产品的出现可能是由于在生产过程的任何一个阶段上存在缺陷所导致的。
- 9. *XHH*组织结构工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的概观。 组织结构通常是通过组织图描绘出来的，组织图中既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能责任。
- 10. *XHH*组织结构的维度 集中化(centralization)所指的是决策权力集中于组织结构图上层的程度，它与将决策权分配到组织图的较低层次上的做法(决策权的分散化)是相反的。 部门化(departmentalization)指的是各个工作单位在多大程度上是被根据职能的相似性或者工作流程的相似性而进行分类的。
- 11. *XHH*组织结构的形式 职能结构，一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。 事业部结构，一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。
- 12. *XHH*事业部结构的特点优点： 灵活，富有创新性 快速反应 缺点： 效率不是很高 人员的浪费 可能会造成“自相残杀”的局面 适合于不稳定、具有不可预见性的环境；对于那些依靠差异性或者创新进行竞争的企业是很有帮助的 。
- 13. *XHH*职能结构的特点优点： 效率高 不同职能单位之间的人员冗余现象很少 不同部门之间“自相残杀”的机会也很少 缺点： 缺乏灵活性 对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别所做出的反应也不是很敏感 适合于稳定的、可预测的环境 ；对于依靠成本进行竞争的企业很有帮助
- 14. *XHH*组织结构与工作性质 职能组织结构中的工作需要被界定得范围较为狭窄且具有高度的专业化，在这种组织结构中人们需要单独完成工作。处于这种组织结构之中的工人(即使是中层管理者)通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。 事业部结构中的工作往往需要具有一定的全面性，并且人员都是以团队的形式在进行工作，这些团队通常有着比较大的决策权。
- 15. *XHH*工作分析的背景工作分析的观念发生甚早，但是一直到泰勒提倡科学管理运动开始，才真正有系统地对各项工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研究”。 泰勒认为19世纪的管理方式，单凭个人主义方式管理，不合乎科学的要求，所以泰勒（1919年）提出科学管理原则： 1．科学的，不是凭经验的； 2．协调的，不是相互独立的； 3．合作的，不是个人主义的； 4 ．增产的，不是受限制的产量。
- 16. *XHH*工作分析的背景（续）泰勒指出，“在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许应该算是‘任务’的概念”。 所谓任务，不仅包括“应该做什么”，还包括“应该怎么做”以及“需要多少时间”等项。 管理的具体方法是采取时间研究，以纠正工厂怠工现象，使管理科学化、标准化，工作产量大增。 其后，又有吉尔布雷斯夫妇对动作进行研究，减少无用动作，大大提高了工作效率，对工作分析贡献很大。 在第一次世界大战期间，美国参加欧战，便设立了军队人事分类委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。
- 17. *XHH* 工作分析的背景（续） 1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。 随着企业管理的不断发展，工作分析也变得日益重要，正式采用工作分析的公司也越来越多。 据调查在1930年美国各大公司采用工作分析的公司仅占39%，而到1940年却急增到75%。目前，美国联邦、州、地方政府和大中型企业，几乎都采用了工作分析，对每个职位不但拟定了工作说明书，而且还编制了大量的部门工作指南、职系说明等工作规范。
- 18. *XHH*工作分析及其作用工作分析（job analysis）指的是获取与工作相关的详细信息的过程。
- 19. *XHH*The Role of Job AnalysisJob analysis, properly done, enhance the success of these HRM practices. Laying the foundation for recruitment and selection practices. Laying the foundation for training and development practices. Laying the foundation for performance appraisal forms. Laying the foundation for compensation decisions. Laying the foundation for employee discipline decisions. Laying the foundation for safety and health programs.
- 20. *XHH*工作分析程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段
- 21. *XHH*工作分析的前期任务对组织结构进行分析——现有组织是否适合战略发展的需要 对岗位进行分析，定岗定员。
- 22. *XHH*１、准备阶段 明确工作分析的目的—明确此项工作的基础地位。 做好心理准备—做好动员与宣传工作。 组成由高层管理者、工作分析专家、各级主管、岗位在职人员参加的工作小组。 确定调查和分析岗位。 收集利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析。 制定工作分析计划：工作进度、成果与目标，经费和时间保证。
- 23. *XHH*1、准备阶段（续）清岗 即为企业所有岗位定义一个标准的岗位名称。 这一名称必须充分而精练地反映岗位的职责、内容和任职资格要求上的特性。 结果是企业所有岗位的目录，这是工作分析和工作评价的基础。 岗位目录是否合适，标准有二个： 必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容； 最终确定的岗位名称和数目必须最简练地概括了企业所有的工作职责与工作内容。
- 24. *XHH*２、调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲； 对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，注意做好面谈记录。 到工作现场进行观察，观察工作流程，记录关键事件、调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境。
- 25. *XHH* ３、分析阶段仔细审核、整理获得的各种信息； 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； 归纳、总结出工作分析的必需资料与要素。
- 26. *XHH* ４、完成阶段根据经过分析处理的信息草拟“工作说明书”； 将草拟的“工作说明书”与实际工作对比，根据对比的结果决定是否需要进行再次调查； 修正工作说明书，若需要，可重复以上两个步骤，对特别重要的职位说明书应多次修订； 形成最后的“工作说明书” 将“工作说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用时的反馈信息，不断完善工作说明书。 对工作分析工作本身进行总结在评估。 将工作说明书存档保存，为今后的工作分析提供经验与信息。
- 27. *XHH*Determining the type of information to be collected 工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。 对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切实可行的奖励制度，调动员工的积极性； 对新的职位作出规范； 改善工作环境，提高安全性。 一般来说，工作分析包括三个方面的内容： Job content——what the employee does, the purpose of the action, and the tools, equipment, or machinery used in the process. Job context----the conditions and the demands on employee. Employee requirements——knowledge, skill, ability, personal characteristic, and credentials.
- 28. *XHH*Job content 1.工作活动内容及结果。逐项说明工作活动内容、说明各项活动内容占工作时间的百分比、各项活动内容的权限、各活动内容的执行依据、执行工作应产生的结果（以定量为好）等。 2.工作职责。逐项列出任职者的工作职责。 3. 执行工作时所需的条件。说明所需使用的原材料和机器设备、所需使用的信息资料形式。
- 29. *XHH* Job contextReporting relationships—where the job fits in the organizational hierarchy. Supervision received—how closely the job is supervised. Judgment—how much discretion the employee has in determining how the job will be carried out. Authority—how much authority the employee has with respect to such things as hiring, firing, disciplining, budgeting, and making capital expenditures. Personal contacts—the type of people with whom the employee comes in contact and the name of the contact.
- 30. *XHH*Job context（con.）Working conditions—factors within the work environment that cause discomfort or danger. Discomfort—the presence of extreme temperatures, poor ventilation, and excessive noise. Dangers—working in high places and exposure to toxic chemicals. Physical demands—taxing: the need to run, climb, crawl, stand for long periods,reach,lift, and visually monitor a process over a prolonged period. Personal demands—stress: competing demands, constant interruptions, difficult customers, boredom, conflicting or ambiguous job responsibilities, and required overtime.
- 31. *XHH*Employee requirementsKnowledge: the body of information one needs to perform the job. Skill: the capability to perform a learned motor task, such as forklift operating skill and word processing skills. Personal characteristics: Individual’s traits(tact（机智）, assertiveness（自信）, concern for others, objectivity, work ethic) Willingness/ability (the ability to withstand boredom, willingness to work overtime,willingness to treat others cordially) to adapt to the circumstances in the environment.
- 32. *XHH*Determining how to collect the information1．问卷调查法 经精心设计的结构化工作分析问卷可以快速获得大量信息，是目前较为常用的方法。它要求被调查人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率做出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。 问卷可以分为工作定向问卷和人员定向问卷。前者强调工作本身的条件和结果；后者则集中于了解员工的工作行为。
- 33. *XHH* 工作定向问卷： 管理职位描述问卷（MPDQ）是常用的一种工作定向问卷方法，对管理者的工作进行定量化测试的方法。 MPDQ涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征共197项问题。
- 34. *XHH*管理职位描述问卷 （MPDQ）⑴产品、市场与财务规划； ⑵与其它组织与人员的协调； ⑶组织内部管理控制； ⑷组织的产品与服务责任； ⑸公众与顾客的关系； ⑹高级咨询； ⑺行为的自治； ⑻财务委托的认可； ⑼员工服务； ⑽员工监督； ⑾工作的复杂性与压 力 ⑿高层财务管理责任 ⒀海外员工人事管理 责任。
- 35. *XHH*职位分析问卷法（PAQ）人员定向问卷对人员行为模式的描述更具普遍性，且不受工作及工作技术方面的限制，它的灵活性更强，可用于不同的工作。 用这种方法获得的数据更适用于设计人事培训方案或作为员工绩效评估的信息反馈。 职位分析问卷法（PAQ）是最常用的一种人员定向问卷法。它共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题。这187项工作元素与7个问题共分为六个类别。（P150）
- 36. *XHH*职位分析问卷法（PAQ） 类 别 内 容 例 子 工作元素数目 信息 输入 员工在工作中从何处得到信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考 过程 在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？ 解决问题的推理难度 14 工作 产出 工作需要哪些体能活动？需要哪些工具与仪器设备？ 使用键盘式仪器、装配线 49 人际 关系 工作中与哪些人员有关系？ 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作 环境 工作中物理环境与社会环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其它人员冲突的环境下工作？ 19 其它 特征 与工作相关的其它活动、条件或特征是什么？ 工作时间安排、报酬方法、职务要求 41
- 37. *XHH*职位分析问卷法（PAQ）对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量：使用程度；对工作的重要程度；工作所需的时间；发生的频率；适用性；其它。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就可决定一职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关的条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。而工作族则可用于人员配备，也可用于工作描述与任职说明。 PAQ法无需修改就可用于不同的组织、不同的工作，这样就使得各组织间的工作分析比较更加容易，这种比较将使得组织的工作分析更加准确与合理。
- 38. *XHH*任务详细目录法（TIQ） 这种方法是工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷发放给在职者及其主管人员，针对每项任务进行“是否需要完成”、“重要性”、“所用的时间”三个方面的责任调查。（P153）
- 39. *XHH*任务详细目录法（TIQ）－ 人力资源部文员工作任务详细目录问卷 是否需要 完成 重要性 所用时间 任务的优先顺序 打印人力资源部的文件信函 打印公司相关文件、信函 打印其它部门应急性文件 复印各种文件、信函 传真接发 ①是 ②否 ①② ①② ①② ①② ①② ①极度不重要 ②非常不重要 ③不重要 ④略微重要 ⑤重要 ⑥非常重要 ⑦极度重要 ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①明显低于平均水平 ②低于平均水平 ③略微低于平均水平 ④平均水平 ⑤略微高于平均水平 ⑥高于平均水平 ⑦明显高于平均水平 ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦ ①②③④⑤⑥⑦
- 40. *XHH*体能分析问卷（PAAQ）MPAQ，PAQ和TIQ法主要用于进行工作描述，对于任职说明，还可借助于能力问卷来完成，如体能分析问卷（PAAQ）。 PAAQ是一种对工作中所需的特定的能力要求－体能要求的分析问卷。这种分析常用于以体力为主的工作。它将人的体能分为九种，每种能力从最强到最弱分为七级，这七个等级是：极度具备、明显具备、具备、略微具备、不具备、明显不具备、极度不具备。
- 41. *XHH*体能分析问卷（PAAQ）动态力量－重复地、不间断地运用肌肉力量的能力； 躯干力量－运动能力的派生，是指重复使用躯体肌肉后，躯体的抗疲劳能力； 静态力量－指用于举起、推动、拉动、携带物体的力量； 爆发力量－在一瞬间释放出的最大力量； 局部灵活性－躯体、手臂、腿部肌肉在运动中的伸展能力； 动态韧性－经过剧烈的、重复的弯曲运动后，肌肉的恢复能力； 躯体协调性－协调同时运动的躯体各个部位或主干部位能力； 身体平衡性－在不稳定的姿势或有推的情况下，躯体保持平衡的能力； 耐力－持续操作而躯体不感到疲劳或力竭的能力。
- 42. *XHH*问卷调查法问卷法还可分为：一般工作分析问卷和指定工作分析问卷。 一般工作分析问卷适用于各种工作，具有普遍性。 指定工作分析问卷适合于每一种指定的工作，问卷的内容具有特殊性。
- 43. *XHH*推销员工作分析问卷说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分、较重要的8分、一般5分、较不重要的3分。 1、和客户保持联系（ ） 2、接待好每一位客户（ ） 3、详细介绍产品的性能（ ） 4、正确记住各种产品的价格（ ） 5、拒绝客户不正当的送礼（ ） 6、掌握必要的销售知识（ ） 7、善于微笑（ ） 8、送产品上门（ ） 9、参加在职培训（ ）
- 44. *XHH*2．面谈法 面谈法是工作分析中大量运用的一种方法，尽管它不如问卷调查法那样具有完善的结构，但是这种方法由于能面对面地交换信息，可对对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，因此，它有问卷调查法无法替代的作用。 工作分析专家和任职者面对面地谈话，主要围绕以下内容： ⑴工作目标。组织为什么要设立这一工作，根据什么确定对此工作的报酬。 ⑵工作内容。任职者在组织中有多大作用，其行动对组织产生的后果有多大。 ⑶工作的性质与范围，这是面谈的核心，要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。 ⑷所负的责任。涉及组织、战略决策、执行等方面。
- 45. *XHH*面谈法面谈法还可以发挥其它作用： ⑴核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚之处； ⑵了解工作人员的相互评价，例如，主管对下属工作负荷、工作能力的评价，下属对主管的能力的评价； ⑶详细讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体；⑷调查责任制修改及执行情况、原因，了解组织中各级人员的考核方法。 面谈需要专门的技巧，工作分析专家一般都要接受专门的训练，且这种方法耗时较多，故成本很高。
- 46. *XHH*3．观察法 观察法是指在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。 观察法适用的工作有： 工作应相对静止。 标准化的、周期短的体力活动为主的工作。
- 47. *XHH*工作分析观察提纲被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？ 2、上午工作多少小时？ 3、上午休息几次？ 4、第一次休息时间从 到 。 5、第二次休息时间从 到 。 6、上午完成产品多少件？ 7、平均多少时间完成一件产品？
- 48. *XHH* 4．工作日志法 工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息提取方法。 这种方法的优点在于信息的可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也低。 但是可使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位，故信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面，工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。
- 49. *XHH*写实记录表花费时间工作活动内容业务 完成量备注开始延续8：00 8：05 8：07 8：11 8：15 8：19 5 2 4 4 4 1打电话到销售科 接电话 帮办事员登记材料 帮办事员校对 准备广告材料 张厂长电话 1 1 2份 5份 1 页 1
- 50. *XHH*Determining how job analysis information will be recorded工作信息文件——工作说明书 格式有多种，根据需要来设计 表格式 叙述式
- 51. *XHH*工作分析的动态因素工作总是随着时间而不断发生变化的。 所以，工作分析过程除了要对工作进行静态的界定以外，还应当探查工作性质所发生的变化。 “工作废除”(dejobbing)趋势 ：把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是一系列由个人所占据的零零散散的工作集合。这就要求企业取消传统的层级式结构安排，而代之以更为灵活和更具有流动性的组织结构和工作过程。 然而，法律或一些规范（如ISO9000）要求可能会限制企业编写比较灵活的工作描述。 今后10年中人力资源管理所面临的一个重大挑战是企业将不再是采用消极的工作分析方法，而是要采取那些积极的工作设计方法。
- 52. *XHH*Job analysis and the manager’s jobCompleting the job analysis Job analysis is conducted by HR professional. Here the manager provides the HR professional with additional information. Implementing job analysis results Selecting applicants Communicating job responsibilities
- 53. *XHH*How the HRM department can helpGaining upper-management support Planning and implementing a job analysis project Determine goals and objectives. Choose methods for collecting and recording job
- 54. *XHH*工作设计 到目前为止，我们一直是以一种消极的方式在讨论对工作进行管理的问题: 了解工作是怎样做的 是以一种什么样的方式做的 为了做这些工作需要达到怎样的技能要求。 但管理者可能面临的问题是： 某种工作单位还不存在 ，要从头开始来对工作单位中的工作进行设计 ； 某个已有工作单位中的工作负担增加了或人员规模减少了 ； 发现某些工作并不是以一种最有效的方式被完成的 在所有这些情况下，管理者都有可能会决定改变完成工作的方式，从而使该工作单位能够更加有效且效率更高地完成工作。
- 55. *XHH*定义工作设计(job design)是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。 工作再设计（job redesign）则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。
- 56. *XHH*工作设计的三个阶段 1．个别任务的说明：必须完成什么不同的任务? 2．完成每项任务方法的说明：特别是将怎样完成每项任务? 3．把个别任务合并成具体工作以分配给个人：不同的任务将怎样分组以组成工作?
- 57. *XHH*工作设计的目标工作设计的总体目标是对工作进行分配以满足组织和技术的需要，并满足工作承担者个人的特定需要。 工作设计成功的关键是求得组织和工作承担者的需要之间的平衡。
- 58. *XHH*影响工作设计的因素 1、工作专业化 设计工作的流行做法是简化所承担的任务，这通常导致使工作尽可能地专业化。 工作专业化有许多优点，但它可能导致工作承担者厌倦甚至是退化。 理想的做法是实行专业化，但不要做得过分。
- 59. *XHH*工作专业化的优点 1．每一个人都需要较少的技能，这使招募和培训员工更容易。 2．通过对相同任务的重复和实践来增加熟练程度。 3．通过主要利用每个员工的最佳技能来对技能更有效地利用。 4．因劳动可以容易地替代而导致低工资。 5．更加一致的最终产品或服务。 6．同时完成不同的任务。
- 60. *XHH*2、工作范围和工作深度 工作范围(job scope)指工作承担者完成任务的数量和种类。 在范围上受到限制的工作的负面影响因工作承担者的不同而不同，并且可能导致更多的错误和较低的质量。 工作深度(job depth)是指工作承担者计划和组织自己的工作、按自己的速度工作和像希望的那样移动并有与人沟通的自由。 缺乏深度的工作可能导致对工作不满，随之而来导致怠工、旷工甚至破坏。
- 61. *XHH*工作范围和工作深度的四种组合工作范围小 工作深度高工作范围大 工作深度高工作范围小 工作深度低工作范围大 工作深度低工作范围工作深度
- 62. *XHH*工作范围扩大－工作扩大化 工作扩大化(job enlargement)是指扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。这是一种工作范围的水平扩展。
- 63. *XHH*工作深度加深－充实工作内容 充实工作内容(job enrichment)是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。 充实工作内容是对工作责任的垂直深化。它使得工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。
- 64. *XHH*应遵从的5条原则 增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。 赋予工人更多的责任。在经理保留最终决策权的条件下，应该让员工拥有对工作更多的支配权。 赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。 反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工，而不是反馈给他们的上司。 培训。应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。
- 65. *XHH*3、工作的物理环境 工作的物理环境包括温度、湿度、通风、噪音、光线和颜色等因素。 虽然研究清楚地显示，不利的物理条件对完成工作有负面影响，但影响程度因人而异。 工作环境应该考虑到正常的照明、温度、通风和湿度。在有必要减少使人不愉快的噪音的地方应该使用隔板、声学墙体材料和吸音器。如果员工必须暴露在不理想的环境中，一个明智的办法是把这种暴露限制在很短的时间内，以使工人遭受永久性身体和心理伤害的可能性降低到最小。
- 66. *XHH*4、可选择的工作时间安排 弹性办公时间 ：通常，组织确定一个所有员工都必须工作的核心时段(如上午10点到下午3点)，然后，留给每一个员工来决定工作开始和结束的时间，只要是包括这个核心时段的足够长的时间就可以。 优点：允许不同的员工保持不同的生活方式和时间安排。避开高峰时间及减少旷工和迟到。吸引新员工及保留难以找到的合格员工；导致生产效率平均1－5%的增长。 缺点：造成管理者在沟通和协调上的问题。
- 67. *XHH*4、可选择的工作时间安排远程办公：在家办公或虽在旅行但可以与办公室联系。 今天的信息技术(个人电脑、因特网和移动电话等)已经使远程办公对许多公司成为现实。 优点：更少的旅行时间、避开高峰时间、避免办公室中的烦扰和能够有灵活的工作时间。 潜在缺点：员工在家里办公的健康和安全有关的保障问题。政府或法律对什么样的工作能在家里做进行限制。
- 68. *XHH*4、可选择的工作时间安排工作分担：指两个或两个以上兼职工作的人从事一项通常由一个全职工作的人所承担的工作。 工作分担可以采取平等地分担责任的形式。 优点：对想工作但不想全日工作的人特别有吸引力。 问题：对福利怎样处理？ 福利在兼职员工之间按比例分配。有些组织允许实行工作分担的员工通过支付按比例分配的福利与全职员工的保险费之间的差额来购买全额健康保险。
- 69. *XHH*4、可选择的工作时间安排紧缩工作周 ：每天工作的小时数增加，但每周的工作日减少。 通常是通过让员工每天工作10小时每周工作4天(称为4／40)来实施的。 紧缩工作周的其他变体包括把总的工作时间减少到36或38小时。 优点：更低的旷工和迟到、更少的开工准备时间和更多的料理个人事务的时间。 潜在的缺点：经常因为工作时间较长而产生疲劳。
- 70. *XHH*工作设计方法 激励型工作设计法 强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性；强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。 强调可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征。 把态度变量(比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效这样的行为变量)看成是工作设计的最重要结果。
- 71. *XHH*“工作特征模型”的5个工作特征 技能多样性：是指工作要求任职者运用多种技能来完成任务的程度。 任务完整性：指的是一种工作要求任职者从头到尾完成某件“完整”工作的程度。 任务重要性：指的是一种工作对他人生活所产生影响的重要程度。 自主性：是指工作允许个人在工作完成方式方面进行自我决策的程度。 反馈：是指一个人能够从工作本身获得关于自己完成工作的有效性程度的明确性信息的程度。
- 72. *XHH*“工作特征模型”特征的作用这五种工作特征通过影响三种关键的心理状态来决定工作的激励潜能： “经验性意义”、 “责任” “对结果的认识” 根据这一模型，当核心工作特征(以及关键的心理状态)非常强时，个人就会受到较高水平的内在工作激励。而这种状态会带来较高的工作数量和质量，同时也会带来较高水平的工作满意度。
- 73. *XHH*工作设计方法机械型工作设计法 强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。即让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。 强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。 组织能够减少它所需要的能力水平较高的雇员数量，从而减少组织对单个工人的依赖。 一个人是很容易被替代的。
- 74. *XHH*工作设计方法生物型工作设计法 关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。 目标：以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。 强调对机器和技术也要进行再设计。 一项研究发现，让员工参与一项人类工程学工作再设计计划的结果导致累积性精神紊乱发生的次数和严重程度、损失的生产时间以及受到限制的工作日数量都出现了下降。
- 75. *XHH*工作设计方法知觉运动型工作设计法 注重人类的心理能力和心理局限。 目标：在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。 通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。 在进行工作设计的时候，工作设计者首先看一看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。
- 76. *XHH*不同工作设计方法之间的 优势与不足对比 在职者们对于那些在激励型工作设计法中得分较高的工作表达出较高程度的满意水平。 那些在生物型工作设计法中得分较高的工作往往是在职者们认为体力要求较低的那些工作。 激励型工作设计法和机械型工作设计法是负相关的，这表明，以实现效率最大化为目的来设计工作很可能会导致工作中所包括的激励成分较少。
- 77. *XHH*一些研究结果扩大事务性工作的内容导致工人的满意度更高、厌烦情绪降低、发现错误的能力提高以及向客户提供的服务水平更好。 不同的工作设计方法与薪酬之间的关系 ： 在激励型工作设计法中得分较高的工作通常也有着较高的工作评价得分——它表明这些工作有着较高的技能要求——以及更高的薪酬水平。 在机械型工作设计法和知觉运动型工作设计法中得分很高的工作往往只有很低的技能要求，从而也只能获得相应的较低工资率。 在生物型工作设计法中得分较高的工作对于体力的要求比较低，但是它同工资率之间的相关关系比较弱。
- 78. *XHH*结论管理者如果希望按照某种能够使得任职者和组织的各种积极结果都达到最大化的方式来进行工作设计，他们就需要对这些不同的工作设计方法都有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本和收益，在它们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取一种竞争优势。
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