• 1. 工作分析报告、绩效管理 —提升自我的工具
    • 2. 工作分析报告的意义和目的 一、发现和培养人才; 二、集思广义,及时发现工作中的不足,避免少走弯 路,及时解决问题; 三、主要是要让各职员养成一种好的工作习惯,学会 对工作善于思考、总结、分析及整理,有助于个人能力及工 作能力的提升。
    • 3. 如何写好工作分析报告 工作分析报告是下属向上司反映情况的报告。有如下几类型: ①本部门的工作到一定阶段时,向上司汇报情况,下情上达,使上司及时掌 握工作进度,成绩与不足,困难与问题,及对下阶级工作及时调整,以便能及时 得到指导与支持。在写法上与会议报告、年度及月度工作总结、计划报告类似; ②就某一项专门工作而写的专题报告,在写法上除了写过程和结果外,重点 应放在取得成绩和总结经验上; ③向上司反映本部门发生的或与本部门有关的新情况,新问题的报告。这类 报告写法自由,以陈述情况为主,郑重于写清楚事情的原委、性质和自己的看法 ,也可提出处理这一问题的意见,供有关领导参考。这类报告要注意以下几点: ⅰ对所反映的情况要调查核实,以免失实; ⅱ简明扼要,加以筛选、剪裁,不可罗嗦; ⅲ以叙述情况为主。
    • 4. 工作分析报告内容 工作分析报告 部门: 姓名: 职务: 年 月 日—— 年 月 日一、前期工作完成情况二、工作中发现的问题及存在的困难,你是如何处理的(包括公司各部门)?三、所需支持四、建议及改善措施(包括公司各部门)五、下阶段工作计划
    • 5. 工作分析报告的提交 1、向上级提交《工作分析报告》是每一位职员的职责,更是上传下 达的有效沟通手段,可有效提升各职员发现问题、分析问题、解决问题的 能力; 2、各部门的《工作分析报告》,部门负责人要加以整理并附上部门 负责人自己所写的《工作分析报告》于第月1、15日以书面形式呈交分管 上司; 3、提交的《工作分析报告》必须有实际内容; 4、各部门都要养成“开部门周会”的习惯,要结合下属提交的《工作 分析报告》,针对其提出的问题,“有的放矢”地召开周会。周会记录应在 会后12小时内呈交一份至分管上司;
    • 6. 工作分析报告的管理 一、部门经理、主管负责提效本部门的工作分析报告; 二、部门经理、负责人请假、出差期间由其指定职务代理人代理整理 、提交本部门的工作分析报告,但部门经理、负责人仍对其结果负责; 三、对执行效果好的部门,每月奖励前三名(第1名 300元,第2名 200元,第3名 100元); 四、对各部门职员在《工作分析报告》中所提出的合理化建议,一经 公司采纳将予以提议人50—100元/条奖励并在《周报》中表彰。
    • 7. 什么是绩效管理 绩效管理简称考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行 为和工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或 活动产生出记录;绩效管理分为业绩绩效和行为绩效。 总体看来,绩效管理是指企业组织以制定标准为依据,对其人员在工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价 和反馈的过程。绩效管理是企业内部管理活动,是企业执行经营战略、进 行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献评价的活动, 强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、 监督、指导、教育、激励和帮忙等功能。
    • 8. 绩效管理的目的 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表 现上进行考评; 2、作为确定工资、奖励依据,着得在绩效管理上; 3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考 核上; 4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通; 5、绩效管理结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计 划和决策时参考; 6、绩效管理要体现公正、公平、公开的原则。
    • 9. 绩效管理的作用 在绩效管理过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何,而是要绩效管理 结果作为一种资源去规划某项工作或某个员工未来新的可能性,这就是对员工及工作的开发 。“组织的目的是通过员工的力量结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的 绩效管理的目的。也可以说考评目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效管理是“知人”主要手段,而“知人”是”善任“的前提。经过绩效管理,对人员的 政治素质、心理素质、知训素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长 进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效管理是决定人员调配的基础 通过绩效管理了解人员使用状况、人事配合程度,以现一些人的素质和能力已超过现职 的要求,则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现 还有一些用非所长;或其素质和能力已发生了跨职位的变化,则可进行横向调配。 3、绩效管理是决定人员调配的基础 人员培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确 了解各类人员的素质和能力,通过考评确定员工素质优劣及存在的问题,进行培训需求分析 。同时考评也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效管理是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量 和质量是实行按劳分配前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性,才能使员工感到 公平,激励员工努力工作。
    • 10. 绩效管理的作用 5、绩效管理是激励员工的手段 根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利 于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并奖绩效视为调职、晋升、降职或解 雇的依据,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下收入或严明升作横 向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。 绩效考评为员工事先设立了考评目标,并辅以具体的考评细则。当目标设置科学合理时,使 员工能够提高各自的业绩,从而提高企业的竞争力。 6、绩效管理是促进员工成长的工具 工作绩效管理好比一面客观的镜子,一把公平的尺子。把绩效管理的结果反馈给员工, 让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效管理的应用范围很广泛。将绩效管理的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪 酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于 人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强 员工针对性培训,为员工的职业生涯的职业道路设计提供建议。
    • 11. 绩效管理的原则 1、对企业的高中低层员工均应进行绩效管理。当然,不同级别员工绩 效管理的要求和重点不同; 2、程序上一般自下而上,层层逐级绩效管理,也可单项进行; 3、制定的绩效管理方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的 ,不能掺入考评主办个人好恶; 4、绩效管理要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、 紧张感; 5、提倡绩效管理结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心 接受,并允许其申诉或解释。 6、大部分绩效管理活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常 工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。
    • 12. 绩效管理如何操作绩效管理时间 1、分为定期考评(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考评; 2、基层人员考评可周期短、频繁些;中高层考评周期可长些,甚至3-4年; 考评指标体系 企业考评指标体系 对不同考评对象:职务、岗位不同,选择考评指标有所区别和侧重。 对不同考评目的:奖金、晋升工资级别,选择考评指标权重不同。 考评人与考评形式 1、直接上级考评。由直接上级对其部下进行全面考评和评价,其缺点是日常接触频繁, 可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的员工)。 2、间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全面考评和评价; 3、同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考评和评价,须保证同事关系是融洽的,用 于专业性组织(研发部门)和中层职员。 4、自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。 5、下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被 记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改 进用无记名评价表或问卷。 6、外部的意见和评价。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业 务关系的企业职工进行评价。
    • 13. 绩效管理如何操作 7、外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高, 且对某些职位工作不内行。 8、现场考评或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相 对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点,适用于不同考评对象和目的,也可在考评中综合应用。 考评办法 1、查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 2、定期考评。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考评,以此为基础积 累考评资料。 3、书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 4、考评表。设计单项考评主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择 、评语 、图表、标度或评分标准。 5、重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括 好的和坏的。 6、比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优, 逐步交员工从优到劣排队。 目前绩效考评的方法很多,企业可根据考评目标、考评对象等因素选用;或者综合各种 办法,归纳出考评结果。
    • 14. 绩效管理如何操作考评结果的反馈 1、考绩应与本人见面,具体方法有: ——通知和说服法 主管如实将考评结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬 优点、改进缺、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考评结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考评结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上 ,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。 2、为避免引起被评人反感、抑制,应注意: ——不要责怪和追究被评人的责任和过错; ——不要带有威胁性,教训下级; ——不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话; ——对事不对人; ——保持双向沟通,不能上级单方面说了算; ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 3、典型考评后的面谈技巧: ——对考评优秀的下级
    • 15. 绩效管理如何操作●继续鼓励下级上进心,为其参谋规划 ●不必对下级许愿诱惑 ——对考评差的下级 ●帮助具体分析差距,诊断出原因 ●帮助制定改进措施 ●切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ●开诚布公,让其意识到自己的不足 ●揭示其是否职位不适,需换岗位 ——对老资格的下级 ●特别地尊重,不使其自尊心受伤害 ●充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退体的焦虑 ●耐心并关心下级,并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ●不要泼凉水、打击其上级积极性 ●耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距 ●激励其努力,说明水到渠成的道理