• 1. 岗位分析 吴建国商业秘密
    • 2. 目录一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
    • 3. 问题:人力资本与财务资本的本质性区别? 一、企业战略与人力资本增值
    • 4. 双向激励模型 一、企业战略与人力资本增值
    • 5. 愿景与战略财务 我们在股东眼里 的表现?客户 我们在客户眼里 的表现?内部经营过程 要使股东客户 满意,经营流程 需要哪些改进?学习与成长 要实现战略目标, 我们应具备或提 升哪些能力?从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值
    • 6. 财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例:HW公司2002年度平衡记分卡 一、企业战略与人力资本增值
    • 7. 1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素平衡记分卡体现的核心管理思想 一、企业战略与人力资本增值
    • 8. 员工满意度的四个基本维度薪酬激励员工满意文化氛围工作环境职业发展 一、企业战略与人力资本增值
    • 9. 员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验员工满意提升5%顾客满意提升1.3%收入增长提高0.5% 一、企业战略与人力资本增值
    • 10. 一、企业战略与人力资本增值企业培训的投资效益资料来源:美国《培训与开发》1992年2月 J.J.Philips
    • 11. 案例分析:关键员工流失的成本案例:A公司正面临产业转型,进入到一个新的领域。通过猎头公司,引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理,该产品计划开发周期为6个月,预算投入1000万,预计该产品投资回报率为50%,由于种种原因,该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人,产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM(产品上市时间)的推迟,产品的投资回报率比预计下降了40%。 一、企业战略与人力资本增值问题1:该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失? 问题2:该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失?
    • 12. 案例分析:企业培训的成本构成案例:B公司为一家大型国有企业,在全国30个主要城市设有区域销售中心,为了在全公司有效推行绩效管理制度,于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果,特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师,培训地点选在深圳某高尔夫度假村,参加人员为公司总裁、副总裁,全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。 一、企业战略与人力资本增值问题:此次封闭培训的成本构成?其中最大的成本是什么?
    • 13. 一、企业战略与人力资本增值“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。” ——《华为基本法》,1998
    • 14. 组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招 聘 与 调 配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略 与 文化流程 与 组织人力资源政策与 制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理 一、企业战略与人力资本增值
    • 15. 目录一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
    • 16. 二、组织设计 问题:影响组织设计的主要因素?
    • 17. 案例:HW公司的主要业务流程IT人力资源财务固定资产制造采购订单履行市场管理MM集成供应链ISC集成产品开发IPD客户 客 户客户关系管理CRM支撑 流程核心 流程 二、组织设计
    • 18. 二、组织设计案例:业务流程如何影响组织设计硬 件 设计 制 造 硬件零件 组 装 机 器 零售 分销网络 营 销 和 促 销客 户 服 务 硬件 设计组 装 机 器 E网络+电 话 销 售 力 量营 销 和 促 销客 户 服 务传统电脑企业的核心业务流程戴尔的核心业务流程
    • 19. 二、组织设计 问题:企业人力资源管理的核心流程?
    • 20. 典型的组织结构之一:职能型总裁采购生产销售研发工程财务行政人事 二、组织设计
    • 21. 举例:一般家电制造企业的组织结构总经理开发部生产部销售部采购部财务部人事部 二、组织设计
    • 22. 总裁第一事业部营销研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务综合管理部 二、组织设计第二事业部第三事业部典型的组织结构之二:事业部型
    • 23. 举例:家电企业的事业部结构总裁综合职能部门 空调事业部 电视机事业部 洗衣机事业部 二、组织设计
    • 24. A公司研发部的矩阵结构 二、组织设计典型的组织结构之三:混合型
    • 25. 举例:中兴通讯的组织结构 二、组织设计
    • 26. 组织结构设计的二大误区扁平化的误区 矩阵管理的误区 二、组织设计
    • 27. 减少部门之间的冲突和矛盾 二、组织设计症状:在按照职能设计的组织结构中,业务相关性越强,就越容易产生冲突和矛盾,如研发部、生产部、销售部之间,就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾,如果处理不当,就会给组织效率带来很大的影响。
    • 28. 目录一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
    • 29. 三、岗位设计
    • 30. 三、岗位设计岗位分析与描述的内容:应负责任衡量标准岗位范围汇报关系任职条件基础信息岗位目的
    • 31. 三、岗位设计岗位分析的基本方法岗位A岗位B岗位C职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …方法1:从组织、流程入手……方法2:从现岗位入手……职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
    • 32. 三、岗位设计举例:岗位分析方法1
    • 33. 三、岗位设计岗位A岗位B岗位C方法2:从现岗位入手……职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …个别面谈集体面谈直接观察 员工日记 /记录调查问卷主要 方法工作实践 从现有岗位入手,可以采用的方法 举例:岗位分析方法2
    • 34. 某公司参考样板举例:岗位分析方法2 三、岗位设计
    • 35. 三、岗位设计在人力资源管理系统中,岗位分析和岗位评估是最基础的工作,提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实,其他各项工作才有依据。岗位分析/岗位评估 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利绩效 管理职业生 涯规划长期 激励能力 模型岗位继 任计划人员 规划人力资源战略
    • 36. 三、岗位设计岗位分析的三个基本原则岗位 针对“岗位”,而非针对“人” 着重那些那些「应该」做的工作, 而非「目前正在」做的 分析岗位的职责,而非岗位的任务明细
    • 37. 三、岗位设计岗位基本信息:如岗位名称、职衔等是什么? 上下级汇报情况? 岗位存在的基本目的是什么?存在的意义是什么? 为达到这一目的,该岗位的主要职责?(什么,怎样,为什么?) 什么是该岗位独有的职责?(这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位) 什么是该岗位最关键(必不可少)的职责和负责的核心领域?(这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么) 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么? 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调? 组织的内部和外部需要有哪些接触?(怎样,为什么,何时) 怎样把工作分配给该岗位员工,如何检查和审批工作? 有怎样的决策权? 该岗位工作的其它特点:如出差,非社交时间,灵活性要求,特殊的工作环境? 要获得所期望的工作成果,该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验?(这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质) 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题:
    • 38. 三、岗位设计 确定岗位 说明书 的格式 逐项进行 分析描述 小组 讨论 反馈和 确认岗位分析描述岗位分析描述的书面结果——岗位说明书
    • 39. 三、岗位设计岗位分析——岗位目的岗位设置目的:用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用? 如果该岗位不存在,则对公司或部门造成哪些影响? 格式:工作依据+工作内容+工作成果 工作依据:根据… 工作内容:动词+工作对象 工作成果:描述岗位工作达到的目的 注意:岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程演练一:公司人力资源总监岗位的岗位目的? 演练二:公司区域销售主管岗位的岗位目的?
    • 40. 三、岗位设计范例一:某公司人力资源总监(经理)岗位目的: 提升企业的人力资源质量,制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。 范例二:某公司招聘工程师岗位目的: 根据公司的人力资源规划和用人计划,建立和维护公司人才引进 渠道,并具体组织和实施招聘工作,及时地为各部门招聘到合适的人才,并能有效控制招聘成本。 问题:其中哪一个基本符合要求?
    • 41. 三、岗位设计工作分析——岗位关系
    • 42. 三、岗位设计总的来说代表了岗位的主要产出 每一说明描述了单独的 、不同的最终结果 不是广义的,含糊的说明 每一个说明都是没有时限的,如果岗位没有改变,职责不会改变 工作分析——主要应负职责
    • 43. 三、岗位设计岗位职责描述的句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句,如:可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的,尽量避免用“负责”等笼统的词。例如: 每季度起草报告向…… 倾听客户的买卖指令…… 比较部门实际费用与预算费用的差别…… 用动词描述岗位的具体职责时,对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述,避免只使用“管理”、“监控”等字眼,而是描述出管理监督的具体事项。
    • 44. 三、岗位设计职责描述语句通常包含的内容 1)动词;2)宾语;3)目的描述。如下表所示: 举例:岗位职责描述内容
    • 45. 三、岗位设计举例:描述应负职责的行为动词 决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制订 规划 决定 准备 预备 发展 执行管理 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保 维护 评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 标准化 专业与支援 分析 辨明 界定 建议 提议 促使 建议 预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作 检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 一般性 管理 联系 协助 控制 监督 协调
    • 46. 应负责任的主要衡量标准 三、岗位设计主要衡量标准 “岗位的产出”衡量,任职者在岗位上如何有效地体现绩效 可以是定量的,也可以是定性的 使用名词 着重于最主要的绩效标准
    • 47. 三、岗位设计 演练一:某区域销售经理的岗位职责与 衡量标准? 演练二:某公司培训经理的岗位职责与 衡量标准?
    • 48. 三、岗位设计工作分析——任职条件学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质(个性或能力) 在本职位所需达到的最低水平要求 是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。
    • 49. 三、岗位设计学历条件 在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传播专业最佳。 专业经历 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验,有上市公司的经验最佳。其中应有5年以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验 素质 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧举例:公共关系副总裁的任职条件
    • 50. 方法一:排列法 定义:是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断,并根据工作(岗位)相对价值的大小 按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。 方法二:分类法 定义:也称分级法,是事先建立一连串的等级,给出等级定义,然后,根据工作(岗位)等级类别比较工作(岗位),把岗位确定到各等级中去,直到安排到最合逻辑之处。 方法三:(点值)因素比较法 定义:在因素比较法中,最重要的是先决定岗位评价的因素,再给评价因素确定点值,通过点值计算结果来评判岗位的价值。岗位价值评估——常用方法 三、岗位设计
    • 51. 岗位价值评估——三要素法 据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。 (投入)(过程)(产出) 三、岗位设计
    • 52. 三、岗位设计
    • 53. 思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位:% 三、岗位设计
    • 54. 岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的10 12 1414 16 1919 22 2525 29 3314 16 1919 22 2525 29 3333 38 4319 22 2525 29 3333 38 4343 50 5725 29 3333 38 4343 50 5757 66 76受控制的16 19 2222 25 2929 33 3838 43 5022 25 2929 33 3838 43 5050 57 6629 33 3838 43 5050 57 6666 76 8738 43 5050 57 6666 76 8787 100 115标准化的25 29 3333 38 4343 50 5757 66 7633 38 4343 50 5757 66 7676 87 10043 50 5757 66 7676 87 100100 115 13257 66 7676 87 100100 115 132132 152 175一般性规范的38 43 5050 57 6666 76 8787 100 11550 57 6666 76 8787 100 115115 132 15266 76 8787 100 115115 132 152152 175 20087 100 115115 132 152152 175 200200 230 264有指导的57 66 7676 87 100100 115 132132 152 17576 87 100100 115 132132 152 175175 200 230100 115 132132 152 175175 200 230230 264 304132 152 175175 200 230230 264 304304 350 400方向性指导87 100 115115 132 152152 175 200200 230 264115 132 152152 175 200200 230 264264 304 350152 175 200200 230 264264 304 350350 400 460200 230 264264 304 350350 400 460460 528 608广泛性指导132 152 175175 200 230230 264 304304 350 400175 200 230230 264 304304 350 400400 460 528230 264 304304 350 400400 460 528528 608 700304 350 400400 460 528528 608 700700 800 920战略性指导200 230 264264 304 350350 400 460460 528 608264 304 350350 400 460460 528 608608 700 800350 400 460460 528 608608 700 800800 920 1056460 528 608608 700 800800 920 10561056 1216 1400一般性无指导304 350 400400 460 528528 608 700700 800 920400 460 528528 608 700700 800 920920 1056 1216528 608 700700 800 920920 1056 12161216 1400 1600700 800 920920 1056 12161216 1400 16001600 1840 2112 三、岗位设计
    • 55. 三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型平路型下山型 三、岗位设计
    • 56. “岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重 知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1,应负职责占一个权重P2 权重一般性原则: “上山型”——P1:40%,P2:60% “下山型”——P1:70%,P2:30% “平路型”——P1:50%,P2:50% 三要素评估法——岗位的形状构成岗位价值=知能得分×(1+解决问题得分)×P1+应负职责得分×P2 三、岗位设计
    • 57. 三要素评估法——案例演练 用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估 三、岗位设计
    • 58. 国际岗位评估法(IPE V2.0)对组织的影响组织规模1 对组织的影响下属人数下属种类2 管理工作独立性工作多样性业务知识3 职责范围频率能力内、外部联系4 沟通教育背景工作经历5 任职资格创造力操作性6 问题解决风险环境7 环境条件 三、岗位设计