《以人为本创建现代企业管理团队》
- 1. 以人为本创建现代企业管理团队 ——团队角色理论与实践——
- 2. 现象： ——以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 ——而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。 ——每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。 ——它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。 前 言1、管理团队产生的原因分析
- 3. 原因（1）： ——权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。 ——权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。 ——从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 ——对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。 前 言1、管理团队产生的原因分析
- 4. 原因（2）： ——技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 ——不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 ——而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。 前 言1、管理团队产生的原因分析今天我们想要研讨的就是： 什么东西使团队起到了应起的作用， 以及为什么有的团队远比其他团队更为成功。
- 5. 为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。前 言2、贝尔滨教授的实验研究——介绍
- 6. 在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了达到这一目的，他们又引入了新形式的练习——“团断”，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分困难。他们在英国组建了45支这样的团队，在澳大利亚还有47支。 前 言2、贝尔滨教授的实验研究——介绍
- 7. 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。前 言2、贝尔滨教授的实验研究——结论
- 8. 前 言3、团队的9大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色 ——董事长 ——塑造者 ——智者 ——楔子 ——资源调查员 ——监听评价者 ——团队建设者（团队工人） ——执行者（公司工人） ——完成者
- 9. 团队领袖 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。 1、引言
- 10. 团队领袖 如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领导一批有能力的管理人员的最佳人选，应当具有一些什么特点呢?这看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。
- 11. 团队领袖2、团队领袖的智商 试验数据： ——亨利的管理人员的CTA平均分为74分， ——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， ——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， ——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： ——成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。
- 12. 团队领袖2、团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系： ——不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 ——太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。
- 13. 团队领袖2、团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系： ——中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅， b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。
- 14. 团队领袖3、团队领袖的性格 实验的结论： ——团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 ——有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖
- 15. 团队领袖3、团队领袖的性格 成功董事长型领袖的性格特征 ——天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 ——在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 ——知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。
- 16. 团队领袖3、团队领袖的性格 成功塑造者型领袖的性格特征 ——性格外向，感情强烈，社交能力强； ——意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使； ——是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折； ——能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法； ——能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。
- 17. 团队领袖3、团队领袖的性格 成功智者型领袖的性格特征 ——比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 ——是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 ——能吃苦耐劳，给人的印象特好。 ——特别会关心他人，善于调动他人的积极性。 ——坚持自己的立场，但从不独揽大权。 ——对实际问题不如对原则更感兴趣。
- 18. 团队领袖3、团队领袖的性格 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： ——关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。 ——关键2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。 ——关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。
- 19. 团队领袖4、重要提示 在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性： ——稳重的“董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 ——过分活泼的“塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导
- 20. 团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念 Idea≠创造力 ——一定数量的想法/主意对团队是重要的 ——但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 ——好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 ——浪费人力资源 ——不利于决策和执行
- 21. 团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： ——引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， ——一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想， ——成功的团队需要这样的富有创造力的队员， ——同时需要有真正能判断什么是好主意的人。 NOTE 意见能否被采纳并不总是看它的价值， 一切党派、个人和感情都有影响力
- 22. 团队的创造力2、楔子与资源调查员 研究发现团队中最具创造力的是两个角色： ——楔子 ——资源调查员 楔子的特点： ——典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 ——优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 ——可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。
- 23. 团队的创造力2、楔子与资源调查员 资源调查员的特点： ——典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源， ——优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。 ——可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。
- 24. 团队的创造力2、楔子与资源调查员 共同的特点 ——都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示： ——他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的
- 25. 团队的创造力3、监听评价者 研究发现团队中判断力最好的： ——是监听评价者，而不是团队领袖！ ——因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！
- 26. 团队的创造力3、监听评价者 监听评价者的特点 ——典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。 ——优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。 ——可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。
- 27. 团队的业绩1、建立团队的目的 解决普通工作组无法解决的问题 创造1+1﹥2的业绩
- 28. 团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者 研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角 色之外，还必须拥有以下3大角色：
- 29. 团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者 团队的另外3大重要角色： ——团队工人 ——公司工人 ——完成者
- 30. 团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者 团队工人的特点： ——典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 ——优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气 ——可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断
- 31. 团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者 公司工人： ——典型特征：保守、有责任感，墨守成规 ——优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 ——可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意
- 32. 团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者 完成者的特点： ——典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 ——优点：能坚持到底，完美主义者 ——可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放 手”
- 33. 团队的业绩3、重要提示 由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要7个： ——一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色 ——案例1，监听评价者/完成者 ——案例2，资源调查员/团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始
- 34. 团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么
- 35. 团队失败的原因分析2、一个关于“士气”的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。 ——“他们经常是微笑着倒下的。” ——士气与绩效之间的联系十分脆弱。
- 36. 团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 ——武大郎开店，不会找高智商的人 ——待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！
- 37. 团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格 ——外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 ——内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 ——焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。
- 38. 团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。 不合适的团队组成举例，见下页。
- 39. 团队失败的原因分析序号不合适的团队组成描述团队组成评价11个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者21个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子，没有合适的董事长人选31个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队工人和公司工人，没有楔子4一群公司工人，没有楔子和资源调查员51个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长62个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级楔子+2个或更多的公司工人7只有资源调查员和楔子81个完成者+监听评价者+团队工人
- 40. 团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质
- 41. 团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公 司特别容易失败。 ——当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。
- 42. 团队失败的原因分析7、全局观念的重要性 重要问题： ——“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？” 研究和事实证明：往往事与原违！ ——因为部门目标有可能相互冲突； ——而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 ——缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题， 而不会让一个部门占统治地位。
- 43. 高智商团队 25家高智商团队中只有3家得了第一； 在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4名和第6名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩
- 44. 高智商团队 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情； 执行能力特别差； 失败时大家相互指责； 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。 因内耗而使团队的 智慧极度降低因太聪明而导致 3个中国人=3条虫 2、高智商团队的不良表现
- 45. 高智商团队 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 ——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。3、高智商团队成绩不佳的原因
- 46. 高智商团队 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 ——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。3、高智商团队成绩不佳的原因
- 47. 高智商团队 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； 引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员； 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位； 领袖的性格是成功的关键（参见“团队领袖”单元）4、成功的高智商团队的特点
- 48. 成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象 最重要的是董事长的属性 ——他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。
- 49. 成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象 要有一个强有力的楔子 ——一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的 团队往往都是楔子没能发挥作用。 智力的差异 ——成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要 稍低于平均线。
- 50. 成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象 个人属性的差异使多种团队角色成为可能 ——这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。 个人属性与其团队角色要匹配 ——成功的团队的成员大都能找到适合自己性格 特质和能力的工作和角色。
- 51. 成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应的调整 ——一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也适用。如果知道自己那些方面不足， 就设法给予弥补。比如，如果没有楔子，就 让资源调查员或监听评价者代替。成功团队的主要特点是 它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员 也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在 认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。
- 52. 成功团队的模式分析2、成功团队的4 大模式 典型的混合型团队 ——这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严 格按团队的角色理论组成。 典型的分享型团队 ——它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成， 这些人的角色基本上没有什么分别。相互间 的良好沟通往往产生1+1﹥2的集体智慧！
- 53. 成功团队的模式分析2、成功团队的4 大模式 超级明星团队 ——在这种团队里，董事长的智力和创造力都无 人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰， 也有可能失败的很惨。 高智商团队 ——它是由一批高智商的人组成，因此它有足够 的资源来应付最困难的问题，而它面临的最 大困难就是不知道如何运用这些资源。关键 是要有正确的董事长人选，营造合适的文化 氛围，它也是可以取得成功的。
- 54. 成功团队的模式分析3、组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合 型团队。 适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者 满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。 要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际 关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些 也正是现代企业人所欠缺的。
- 55. 理想的团队规模1、团队与个人行为 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂 100人的团队会议
- 56. 理想的团队规模2、10人团队 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告； 美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人 组成，证明最合适。 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点 的组织，10人团队为最佳选择。
- 57. 理想的团队规模3、6人团队 遵义会议后中共的5人领导小组。 现在中央政治局7人常委会。 亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验， 证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
- 58. 理想的团队规模4、3人团队 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因 个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去 了团队本身稳定性和长久性的价值。团队的规模只能 是各种因素综合的结果，要知识、 技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良 好的沟通效果，保持优良的合作关系， 又要减小规模
- 59. 理想的团队规模5、团队的规模与环境 房间和桌子对管理团队的规模及会议效果产生重要 影响。 亨利管理学院的调查结果： ——大多数人选择会议桌为圆形； ——大多数人都喜欢坐在董事长相隔1人的位置， 少数人选择坐在董事长的对面。管理团队 就是围坐在圆形的桌子边开会的管理人员
- 60. 成为优秀的团队成员1、优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献。 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。周恩来
- 61. 成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（1）：时机选择 优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事 务。 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。
- 62. 成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（2）：灵活性 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活 地转换。 ——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 ——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。
- 63. 成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（3）：自我克制 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的 潜力。 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。
- 64. 成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利益 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样 做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动 机。 优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此， 组建团队选择成员时， 不仅要关注一名候选人的特殊技能， 更要看一下他能不能成为 优秀团队成员
- 65. 设计一支管理团队1、管理团队的现状分析 管理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们 组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了 一定的职务。 根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么 人组成。
- 66. 设计一支管理团队2、设计管理团队的重要性 管理团队成员之间的兼容性对团队的成功至关重要。 ——这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有 能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。 ——但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能 力那样容易评估。
- 67. 设计一支管理团队3、管理团队设计的5大原则 管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现 它的目标。（职能角色和团队角色） 要求团队成员的职能角色和团队角色达到平衡。 （最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。） 团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整 自己的行为。这样团队的效能就会提升。 个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。 只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部 才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥。
- 68. 设计一支管理团队4、管理团队组建的第一步：获取信息 方法1：成套的心理测试 方法2：公司内部展开团队建设培训
- 69. 设计一支管理团队5、管理团队组建的第二步：调整 招新：用团队角色理论来讲，公司更加根本的需求 是要一个能够填补管理团队角色空缺的人。而非找 一个与已有管理人员相象的人。 内部调整：依据团队角色理论、获取的信息，以及 团队的目标和任务对原管理团队进行调整。
- 70. 设计一支管理团队6、设计管理团队应注意事项： 注意不要犯拆散优秀二人团队的错误。 注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的 专家或最合适的天才，然后再选项目负责人。 注意永远记着建立团队的目的。目的不同所需的 团队角色可能会不同。（参见下页） 团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而 发挥出1+1﹥2的力量。其成员不一定要在同一时 间、同一地点同时出现。 设计团队就是从各种类型的人中寻找典型的过程。
- 71. 设计一支管理团队不同目的的管理团队设计序号团队的目的团队设计方案 1 设计一个新的模型，并做出一个样品董事长/团队工人，超级楔子，监听评价者/公司工人，资源调查员/团队工人，公司工人/完成者。 2 对将来要生产这种产品的系统进行合理化改进塑造者/完成者，监听评价者/团队工人，团队工人/公司工人，公司工人/团队工人，完成者/团队工人。
- 72. 设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条， 而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设 之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一 块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制 成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而 卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！
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