企业流程改造
- 1. 企业流程改造 (Business Process Reengineering)
- 2. 壹 何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer 流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。
- 3. 一般流程的特征可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程
- 4. 投 入人員 設備 物料 技術 顧客需求 資金 訓練 增加附加價值的生產作業活動產 出產品 服務 資訊
- 5. 贰 、流程改造的认识流程改造的定义--为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。
- 6. 分業化專門化管理部門 的龐大化脫離顧客 滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。一般企業決策由上層決定，下層無力 中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造●新的认识--- 一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果
- 7. 企业为何要进行流程改造传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务
- 8. ●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势 ●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
- 9. 流程改造的几个成功因素1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造员工的新信念 1 薪水是顾客付的-- 公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
- 10. 流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
- 11. 3 不要太早放弃流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃4 不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误
- 12. 5 绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善6 不要把流程改造定位为众多计划之一流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果流程改造易犯的错误
- 13. 参 流程改造的原理及信息技术的应用顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷 流程需求分析 顧客需求分析 診斷(問題、改善 、 目標設定)
- 14. 課題解決方法的檢討實現可能性的檢討 詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計 再設計的替代方 案擬定 替代案評估 定下優先順序實驗、實施 實施內容的細化 實施、教育訓練 評價 再檢討 正式實施(PDCA)
- 15. 改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 决策决定方式 资料收集方式 工作安排方式 原有控制方式 信息的产生及传递方式 经理人及员工的角色
- 16. 流程改造的关键因素以顾客导向式的思考模式 信息发生与取得同时 工作与决策同时发生 以具有管制功能的方式处理讯息 流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 平行式的流程处理 地理上的分散可以集中处理 第一线员工的自主权 流程是否具有附加价值
- 17. 流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展
- 18. 流程模式之建構與分析 網路/網路管理 資料庫/資料安全性 工作站或個人電腦流程改造的基本信息技术应用
- 19. 资 讯 技 术 应 用1 快速的操作系统开发工具 2 语音系统 3 自动书认系统 4 地理信息系统及全球定位系统 5 流程管理系统 6 影像及文字处理系统 7 电子邮件传递系统(E-mail) 8 电子交易系统 9 行动及远程处理系统 10 无线网络 11 仿真工具系统 12 多媒体系统(。。。。。。)也可以这幺说吧! 其实就是Enterprise Resources Plan 企业资源整合
- 20. 肆、企业流程改造的实施方法階 段 一 準 備階 段 二 計 劃高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
- 21. 階 段 三 流程評估、 改造設計1了解現有流程架構及其目標、範圍 2 流程結構檢討比對 3 檢討流程各活動間的責任歸屬 4 確認流程績效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統1了解現有流程架構及其目標、範圍 2 流程結構檢討比對 3 檢討流程各活動間的責任歸屬 4 確認流程績效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統肆、企业流程改造的实施方法
- 22. 階 段 四 實施轉型階 段 五 管理評估1 訂定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善1 流程管理、績效評估 2 維持、持續改善、改造肆、企业流程改造的实施方法
- 23. 阶段一 准备期高阶主管流程改造的展开：1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
- 24. 2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级阶段一 准备期
- 25. 3 教育训练 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等阶段一 准备期
- 26. 阶段二 计划评估期1 组织评估a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
- 27. 2 企业经营评估产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度阶段二 计划评估期
- 28. 3 顾客满意度调查评估a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨阶段二 计划评估期
- 29. 4 信息技术应用评估 a 竞争者信息技术用用评估 b 关键信息技术运用趋势评估 c 企业现有信息技术应用评估 d 企业未来信息技术应用评估阶段二 计划评估期
- 30. 阶段三 流程评估与改造设计1流程评估a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
- 31. 2 流程设计a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统阶段三 流程评估与改造设计
- 32. 阶段四 实施与转型1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善
- 33. 阶段五 管理评估1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造
- 34. 流程改造的胜利(实例说明)1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好 2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用 3 德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花30天 4 通用电话电子公司(General Telephone & Electronics CO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客的问题 5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争
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