093老板，请不要拖企业的后腿
- 1. 老板，请不要拖企业的后腿！——曹操阅读笔记·之十一2006-5-15 曹操1www.eARM.cn
- 2. 疑问 老板拖企业的后腿？这怎么可能？我 相信看了这个题目后很多老板会有这种疑 问。特别是那些私人企业的老板，对此更 会持怀疑态度：企业是我的，我怎么会拖 它的后腿？ 可是，在读过李政权的《企业高层： 别给中层成长拖后腿》一文后，你就不得 不对你的行为打个问号了！2006-5-15 曹操2www.eARM.cn
- 3. 现象 □我都“忙死”了，为什么就没有一中层能帮上我的 忙，为我分忧解难呢？ □我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去 几天就变样了呢？那些中层在干吗呢？ □为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？ 那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？ □为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不 打车也要来问我呢？ 文中列出的上述现象，你感到陌生吗？是 不是你经常会遇到的呢？2006-5-15 曹操3www.eARM.cn
- 4. 错误一：禁锢 （高层）家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中 层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使 他们依附在了你的权威之下。 限制的何止是中层？老板的作风和偏爱是可 以层层传递的！在中国的企业，老板就代表企业 的文化！老板的专制作风，往往扼杀的是整个企 业的潜力和创造力！ 更可怕的是，这种专制思想的根源在于中国 文化本身，是几千年的帝王思想在老板身上的反 映！因而也就有了更大的普遍性和破坏性。2006-5-15 曹操4www.eARM.cn
- 5. 这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任 员工能力，再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上 的。也就是说，不管你中层的工作是多么的出色，在主 管业务及管理上具有多大的能量或潜质，你都难以允许 他们放开思路和手脚，积极和富创造性的各抒己见、开 展工作。 可怕的潜意识！正是因为这种禁锢来自于心 态和潜意识，它才成为理所当然，才不被我们所 认知！我们也就失去了认识它、改正它的机会！错误一：禁锢2006-5-15 曹操5www.eARM.cn
- 6. 如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能 基于自己的经验及意识作出判断，把他们的说法当作反 动言论进行批判，如果再有中层在此基础上稍有差错的 话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。 专制本身并不是做可怕的，最可怕的是专制 者并未意识到自己的专制！错误一：禁锢2006-5-15 曹操6www.eARM.cn
- 7. 久而久之，意识到“多做（说）多错，少做（说）少 错、不做（说）不错”的中层们，就可能将脑中的不同想 法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等 你作出决策发出命令。 中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你慢慢 的抹杀，在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时，中 层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。 这简直就是中国社会现状的写真！这也许正 是中国企业难以做大做强的根本原因！错误一：禁锢2006-5-15 曹操7www.eARM.cn
- 8. 制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和 品行的猜疑，你已经开始以中层难解原由的任务责任人 变换，安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层 部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了 怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价 值感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚 撞一天钟”的消极心态得过且过。 老板喜欢“小报告”，他的亲信也就都成了投 其所好的“小人”！这种不信任的心态，将导致不 信任的结果发生（皮哥马立翁效应）——这似 乎成了老板们的一个“死循环”！错误二：猜疑2006-5-15 曹操8www.eARM.cn
- 9. 由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾 经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的 事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了 起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到 一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月， 就和B市场的区域经理做了个轮换；在欣欣向荣的C市场， 小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”， 名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向 成长。 就这样，与张总不沾亲带戚的多数区域经理，在感 觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而 那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临 走敛财，一心公司由此一厥难振。 不用再说，类似的例子在我们身边太多了！错误二：猜疑2006-5-15 曹操9www.eARM.cn
- 10. 你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不 去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能 力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成 为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。 有这样两个老总。一个对他的中层一边说着“今后 这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边， 却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批 得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向 自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。如此 情况下，身披被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小 心翼翼、畏首畏脚，因为怕部属的不同意见招来越级汇 报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命 令和检查工作成果。他们能成长起来吗？错误三：“授权”2006-5-15 曹操10www.eARM.cn
- 11. 错误三：“授权” 第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者， 他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见 一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都 很少在办公室出现，更多的时候都是在通过电话遥控。 于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌 将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对 下属疏于管理，经常使手头工作一拖再拖，经常为交差 慌报军情，使企业处在了极大的松散和危险当中。可以 试想，有变质为放任的信任在头上罩着，中层们能在缺 少了约束和专注细节的压力之中，得到提高吗？ 上面的两位老板应该说都是无效授权的典 范！特别是第一位：如果您把这种老板的口头 承诺当真，那你的结果就惨了！2006-5-15 曹操11www.eARM.cn
- 12. 错误四：偏爱 你自认为自己对所有的中层一视同仁，但在实际中， 你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近，既是聚 餐嘘寒问暖又是买东买西送这送那，而与那些只知道闷 头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系， 使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的斗 志。 每个人都有自己的偏爱！老板当然也不例 外。可是作为企业中的特殊一员，如果不能约 束自己的偏爱，将有导致企业同质化的危险！2006-5-15 曹操12www.eARM.cn
- 13. 错误五：放任 你为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和 所有的中层都打成了一片，若兄弟姐妹一般的亲密，在 中层出现过失需要一定力度惩戒的时候，你却将平常养 成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性，使 他们把准了你处罚他们的最高界限，由此可能滋生“犯 犯错也无所谓”的懈怠想法，并不排除中层不知塌实工 作而专于投机取巧情况的发生。 你和中层没有节制的情谊，将会害了中层和自己。 破坏企业“规矩”的，大多是与老板关系亲 密的“近人”！其结果不仅损害了企业和老板，往 往最后连朋友也做不成了！2006-5-15 曹操13www.eARM.cn
- 14. 错误六：派系 你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜 质或已经相当出色的中层，不是根据其能力和贡献的大 小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为 自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象 在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在 着，极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。 中国的老板还有另一种“帝王”思维：在下属 间维系一定的派系，有利于保障自己的安全！岂 不知这种思想只适合于皇帝——他们只关注自己 的皇位，并不关心国家的治理！如果老板们用这 种模式管理企业，那结果似乎只有一个：大家成 天忙于明争暗斗，互相拆台，直到企业败亡！2006-5-15 曹操14www.eARM.cn
- 15. 错误七：培养 你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但，当 你将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成 长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要什么 样的助手辅佐，才能成长为具备足够经营管理技能的企 业顶梁柱。这，既可能使一些具备优秀潜质的中层夭折， 也可能使你在“用人”上多花许多学费。 我们的老板大多对自己的眼光很自信，对 自己信任的人才可以做到“用人不疑”，却不知 “你办事，我放心”的人很少有成功的！除了中国 人的选才往往以“听话、马首是瞻”为标准外，缺 乏培养和后续支持也是其中一个原因。2006-5-15 曹操15www.eARM.cn
- 16. 建议 作者给出的建议，有一定的借鉴意义： 1、如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你 在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接 触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁 接触带来的负面影响；如果，即使这样做了，你也收验 不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓励犯 错”的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。 因为如此“大棒+‘人参’”，或能减少你大搞一言堂情 况下，对中层成长造成的负面影响。不过，这显然需要 你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造 一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。 对一位刚愎自用的老板而言，要改变自己 的本性似乎难度很大！2006-5-15 曹操16www.eARM.cn
- 17. 建议 2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导 人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自 危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑， 转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。 其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，相对 你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。 建立公开的监控体系不是更好吗？为什么 要怀疑呢？ 3、去维护你值得放权中层的权威，而不是以不分 场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的 权力。 这一条并不难做，只要老板学会克制就行 了！2006-5-15 曹操17www.eARM.cn
- 18. 建议 4、放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点 就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己 也要接受制度的约束。如此，制度管人可以从自己开始 得到更好的推行。 但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、 领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意 的暂时离开公司一段时间，以有意识强化中层们独立行 使经营管理职能的能力。 邢不上大夫！这又是一条对中国人影响深 远的传统观念！中国的企业之所以大多难以实 现真正的制度化，这一观念可以说“罪不可赦”！2006-5-15 曹操18www.eARM.cn
- 19. 建议 5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表 现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪 怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤 立”中层的成长产生有利影响。 再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通 等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的 成长影响。 作为老板，越是不喜欢的，可能更需要刻 意关照！ 6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度， 那只会使你的企业尝尽苦头。 把人情当作人性，已人情替代制度，还美 其名曰“灵活”“适应国情”，却不料是画虎不成反 类犬！2006-5-15 曹操19www.eARM.cn
- 20. 建议 7、如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时 的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住 来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力 形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作 为企业内权术斗争的牺牲品。 如果你真是为了企业着想，就请远离斗争！ 8、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质 优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管 理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由 风吹雨打。 如果是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。 耐心和宽容，是下属成长过程中所必需具备 的心态！2006-5-15 曹操20www.eARM.cn
- 21. 自查 如果你能耐心地看完本文，并且没有生气， 那说明你还是一位能够接受意见、比较开明的 老板！ 但我估计中国80%的老板对上面的提法并不 认可，甚至不会看完本文！岂不知，这也许正 是这些老板最大的问题所在，因为： 最大的问题不是犯错误，而是你正在 犯错误，自己却并不知道！2006-5-15 曹操21www.eARM.cn
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