海尔之道——以创新为灵魂的公司文化

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3. * 第一部分海尔之道—— 以创新为灵魂的公司文化本章知识点海尔对中国企业的贡献保障海尔高速发展的力量结构海尔文化的特色与系统特点海尔理念管理的模式与绩效本章要点企业管理与企业文化的关系？
4. *海尔是一个典型的观念革新型企业； --思路与出路。海尔是一个典型的观念引导型企业； --海尔的每一步发展都是“无中生有”；张瑞敏是思想家，能够“玩虚的” 。海尔文化记载了其观念革新以及思想发育的历程。
5. *96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720亿国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内另一优秀家电企业TCL相比，96年相差3.7亿，2001年相差330亿松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元海尔品牌价值2002年评估为489亿元高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长
6. *海尔用17年的心血为我们探索了什么？第一个是树立了信心张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想——在跨国公司横行其道的历史时期，中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。中华民族能够在逆境中崛起！
7. *!!!!!文化创新信息运营流程再造运营国际化员工国际化品牌国际化资源国际化超越创新整合创造第二个是发现了一条道路从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路
8. *第三是海尔人在企业管理上，为中国人探索了一系列的管理模式从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸在管理思想探索上，海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程。海尔创造的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓。”并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧，影响着中国企业乃至整个世界管理水平的提高。OEC管理法SST业务流程再造创新文化管理SBU创新机制休克鱼扩张法网络化运营模式源头论与负债经营机制国际化发展之路……
9. *OEC、SST业务流程再造到ISO10015的首创国内唯一被国外著名学府公认后而三次不得获得国家级企业管理大奖2002年《以海尔的名义、中国企业的名义首创的的管理标准——SIO10015企业学习/培训标准》并荣获获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。 2001年4月22日，海尔集团的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》获得第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。 1995年“OEC管理模式”获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。从吃“休克鱼”到建“市场链” ，海尔管理创新也得到了国内外著名学府的认可：张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、美国沃顿商学院讲授海尔管理；有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。
10. *第四个是创造了一个路标张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一个世界级企业，今天30多岁的青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士、博士学位，难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗？
11. *提速的策略在管理思想上去重复性的探索，将愧对于有限的生命和来之不易的财富！借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验 ——赋予我们更快的发展速度！
12. * 张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。 ——美国《纽约时报》
13. * 拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。 -----美国《商业周刊》
14. * 天行键，君子以自强不息地势坤，君子以厚德载物当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。我们中州人一定会成为中国人民的骄傲！——道德经
15. *海尔发展历程与阶段性战略思想海尔战略发展的三个阶段：名牌战略发展阶段（1984--1992）通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段（1992--1998）以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）国际化战略发展阶段（1999---至今） 1、基于网络化的全球营销体系建设； 2、全球化的品牌战略； 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的快速成长管理机制。海尔管理发展的五个阶段由无序到有序（1984-1988）由有序到体系（1989-1990）由体系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企业再造（1999----至今）海尔国际化战略的三个方向转移 1、管理方向的转移：由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。 2、市场方向的转移：国内市场向国外市场的转移。 3、产业方向的转移由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商
16. *海尔以创新为灵魂的能本管理文化企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OEC SST 管理创新文化力品牌力SBU 持续创新的核心竞争力
17. *发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化观念层：海尔理念（意识）海尔精神海尔目标制度层：制度（保障）规范标准物质层：环境（表象）服饰产品服务文体
18. *海尔的生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰发现不了问题，就是最大的问题慎终如始，则无败事只有创业，没有守业以问题管理，消灭危机并创造发展机会
19. *海尔质量观（1）有缺陷的产品，就是废品！（2）观念先行，融会贯通（3）优秀的产品是优秀的人才干出来的（4）要么不干，要干就争第一
20. *“追求卓越” 的核心思想创新，不自满、进取、生生不息/生生之谓易能体现海尔精神的两句话把别人视为绝对办不到的事办成把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去企业精神
21. *观念创新是先导观念不变原地转，观念一变天地宽有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为方式人的差别，就是观念的差别。
22. *思维方式革命——反传统：酷！海尔文化的特色及其跨文化阐释改造了其中国人传统的思维方式和观察问题的角度：以人为本，能本导向；——每天进步1% 关系导向-事实导向；形式主义-务实实用；保守-创新无形的大于有形的力量；柔性的大于刚性的。
23. *海尔文化的特色及其跨文化阐释创合文化创：就是创业、创新、创造和：就是结合、融合、整合结合：就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻刻的结合在一起。融合：海尔人能把市场的主体需求和客体需求融合在一起，形成了一种在互动中发展的态势。整合：张瑞敏是一个善于整合多层次、多范围资源的高手，海尔文化是张瑞敏对世界五大管理思想与中国古典文化、日美管理文化的整合和创新实践。
24. *海尔：民族文化提升的一个线索海尔文化的作用和意义决不只限于一个企业，也不限于一个经济界，应该对我们整个民主文化的提升提供了一个很好的思考线索。海尔文化一种全新的哲学文化是一种战略武器。海尔文化的出现，预示着一种新哲学思维的诞生。
25. *海尔文化的特色及其跨文化阐释海尔文化中包含了某些很关键的信念一是企业员工个人的责任感和主动性只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化；二是持续进步和不断创新的可能性在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于进取和创造的生气。因循守旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡；三是对客户需求的满足这不仅仅是消极满足顾客的要求，而应该用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达的想法，在他们感到不满以前就消除潜在障碍；四是对社会的贡献一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分。
26. *企业生命周期与企业文化你要短期获得利润，就去种花；你要追求长期利润，你就去种树；你要追求永续的利润，您就应该播种思想
27. *海尔文化的灵魂：创新本章知识点：海尔的创新管理海尔创新模式SBU 海尔的创新意识海尔创新的人格特征本章要点：认知市场运动的基本规律掌握企业生存与发展的基本能力第二部分
28. * 海尔的超速发展依靠的是创新展望未来，也唯靠创新目前的全员SBU更是将创新推向高潮 2002年海尔集团发展的主题是“速度、创新、SBU” 所以总结成核心理念海尔的核心价值观是创新——海尔之道海尔的核心价值观就是创新。而且，它是企业文化的灵魂，是海尔高速发展的不竭动力
29. *创新是海尔文化的灵魂•海尔文化的灵魂是什么？用两个字概括是“创新”，用四个字概括是“不断创新”。 •创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）。 •创新的必要性：没有创新，难以为继，创新+速度下一个需求；没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。 •如何体现创新的作用：个性化：以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源；全球化：以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足 •创新的原则：创新的目标：就是创造有价值的定单；创新的本质：就是创造性的破坏；创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴。市场以变化为规律，企业发展就应以创新为根本。
30. *海尔创新的体系创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本直线职能矩阵结构市场链引进技术吸收消化计划经济市场经济社会主义市场经济整合资源创新多元化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段
31. *管理创新是海尔超速发展的根本动力制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障，贯穿于每个过程中。概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。
32. *海尔的创新哲学与创新文化《易经》，A Book of Change,的启发张瑞敏特别喜欢《易经》与易道：海尔大楼、五龙塔、乾泉、《履》卦三易——变易、不易、简易市场时刻变化，是动态而非静止消费者对产品/服务质量的高标准、求新不变市场问题化繁为简、以简驭繁——从而创造市场。自我否定、自我淘汰，与时俱进创新=变化+速度
33. *经济学家熊-彼特认为：企业家的任务就是创造性的破坏：即在所处的环境中大胆的废弃不再起作用的要素，果断选择对成功起作用的要素。海尔创新行为的倡导与推动者
34. *战略管理者的创新意识决策者的创新意识一：创新是指利用对成功起作用的要素、创造思路、新产品、开拓新市场等活动。战略管理者的创新意识是企业生存和发展的动力，也是企业成功的法宝之一。
35. *战略管理者的创新意识决策者的创新意识二创新意识来源于个体应具备的人格结构，它表现为社会实践中超越自我的生存品格。他是认知情绪、价值、信仰等因素整合良好的产物，是高成就动机的表现。
36. *海尔人创新意识的四个方面创新思维、创新活动能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象丛生的市场经济环境中寻找发展机会勇于和善于捕捉并正确的利用已经寻找到和发现的机会，这里面又蕴含着一系列的创造行为。能够因势利导、随机应变的不断研究和发明行之有效的经营管理思路、策略和方法。连同以上一、二、三条都体现着一种扬弃哲学思维，或者称之为“创新性的心智模式”。
37. *海尔的创新人格特征自控性自组性独立性冲动性探索性灵活性耐久性长期性
38. *海尔的创新人格特征之一自控性 —— 宠辱不惊，自强不息海尔人以他那极强的自控性面对市场，这种自控形式在理解、适应人的商业环境、伦理环境的基础上所产生的自我协调及环境协调能力。主要表现在为保持情绪稳定和完善情感理性运筹情思起伏的能力。自控，是求主客观高度和谐的一种自觉，是求得最佳生态优势的一种自我调节。自控也是精神健全的基础，是创新人格健全发展的重要条件。
39. *海尔的创新人格特征之二自组性迅速反映马上行动海尔人自确立了海尔文化之后，几十年如一日始终如一的按既定的人生大目标，以顽强的意志积极的践履，这种健康的人格倾向表象为灵慧自通的崛起态势，有条不紊的行为方式，受挫不惊、临危不乱精神状态，干脆利索、当机立断的实践风格。这是赋予杰出创新人格的普遍具有的人格特征。
40. *海尔的创新人格特征之三独立性所有的工作都要一票到底独一无二又非鹤立鸡群，独立思考而又非蔑视舆论，独创思路而又非拒绝继承其他一切可以指的继承的事物、理论一因素。独立形式展示个性的前提，是人生独领异趣的先导。独立性，是奇才的温床。
41. *海尔的创新人格特征之四冲动性——创新就是创造性的破坏海尔人始终保持着创新思维或创造活动所引发的激情状态。（这里所说的冲动性与心理学所讲得由于强刺激引起的失控心理状态不同）这种激情状态会促发灵思飞动，灵感喷吐的高能思维态势和高度的创造活力。这种冲动性或者可以称之为“智慧的冲动”。
42. *海尔的创新人格特征之五探索性三不放过原则海尔人一直以饱满的热情扩大未知领域，发现自身智能弱项，极力实现探求新知，大力拓展智慧视野。探索性是指向未来。探索性是发展的起点，又是贯穿于创新活动的第一驱动力。
43. *海尔的创新人格特征之六灵活性思方行园包括适应性、弹性、是人生历程中不可忽视的战略谋局，战术应变能力的人格化。灵活而不失主见、创见、适应而不失本色、自尊、富于弹性而不失韧性、刚毅，是灵活的人格核心。在此基础上，以适度的宽容、谅解、通融、回避、礼让、放弃为表现形式。
44. *海尔的创新人格特征之七耐久性把简单的事千百遍的作对就是不简单是持续地投入创新活动的人格特征。表现为注重有价值的创新活力的保持，希望与成果相关的挫折锻炼，关于富于效率的生命姿态的维护，以及关注把握瞬间收获的心理状态的一贯性。顽强、执着、勤奋、热情、坚韧、拼搏，意志充满理性色彩的固执、审美色彩的倔强，均为耐久性创新人格特征的表现形式。
45. *海尔的创新人格特征之八长期性得意不忘形失意不失态是创新活动的人格特征以物化的整体表现形式。是持之以恒、坚持不懈，长久而目标如一的行为规范、管理制度作为制约手段的企业实践行为，是事业发展的基础。
46. *创新：源于海尔企业发展四个需要追求卓越理想的需要企业生存价值的需要全员自我价值的需要企业发展目标的需要
47. *二、观念创新是先导企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
48. *成为国际品牌运营商企业精神 84-96无私奉献追求卓越 96——今，敬业报国，追求卓越 2001拟改为：敬业创新，追求卓越松下的产业报国美国的追求卓越 In search of excellence 敬业报国的中心思想：忠——回报，用最好的产品和服务回报用户和国家忠——真诚，真诚到永远
49. *第三部分海尔人力资源经营海尔的人力资源开发目标海尔的人力资源开发机制海尔的人力资源开发方法海尔的人力资源经营观念海尔的培训观念与模式本章要点本章知识点人的需求与有效激励策略企业培训与绩效推进问题管理与素质提升人力资源管理观念与体系设计
50. * 有事就找人；没有不对的事，只有不对的人数——事——人——观念——树立正确的观念（文化管理）复审 “人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，（提供资源）他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的源泉。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”
51. *国际化的企业与国际化的人外部市场竞争效应内部化挑战满足感，挑战自我，经营自我每个人都有一个市场，每个人都是老板下道工序就是用户国际化企业的人才定义：责任心，创新能力——经营自我的能力，发展自我的能力。海尔的人力资源开发目标 ——国际化的企业，国际化的人才
52. *源头论每个人都有一个市场，每个人都是一个市场计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和责任心的理论基础源头论彻底改变了传统的管理理念。源头论是海尔实现国际化战略的一个重要理念武器
53. *一、企业战略是方向　　三个阶段计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU 负债经营 SST市场链1984.12-1991.12（7年）名牌发展阶段1991.12-1998.12（7年）多元化发展战略阶段1998.12- 国际化发展战略阶段一般观点：多干多赚数量第一一般观点：单一发展独生子一般观点：只局限于国内市场海尔观点：狠抓质量创名牌海尔观点：多元化增强竞争力海尔观点：市场全球化只做冰箱打下坚实的质量管理基础教育东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电人力资源开发要随时适应企业战略创新需要
54. *员工绩效管理模式321能本人本科学绩效管理的评价能力优秀员工合格员工不合格员工计点到位计效联酬三工并存动态转换卓越评价能力良好评价能力普通评价能力
55. *海尔人力资源开发的系统工程海尔开发人潜能的用人机制培训使用激励开发政策调整机制创新海尔人力资源开发程序人力资源开发进入人才库再开发竞争上岗高深层次开发合格不合格不合格退库合格合格战为练培训不在于学，而在于果
56. *海尔人力资源管理政策系统图日清激励培训月度A段工资福利待遇年度B\C 段工资兑现升迁转换淘汰动态的考核
57. *集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人才23人、获政府特殊津贴人员9人 1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。海尔集团全体职工年龄、学历层次图海尔用人观与人力资源管理
58. *三、创新氛围是前提　　　三公　　三心三公　　公平、公正、公开　　创造透明的人际关系公平　　在机制下人人平等，按制度严格实施公正　　搭建一个机制平台，按制度严格实施公开　　将解决问题的结果公开公示，置于群　　众监督之下三心　　热心诚心知心　　解决疾苦要热心　　批评错误要诚心　　做思想工作要知心　　用三心换来员工对企业的铁心
59. *建立有效的激励驱动机制目标的驱动　　把与目标的差距　　变为动力路线的驱动　　缩减差距的路线　　日清的驱动激励的驱动　　目标考核　　　　自我价值实现的驱动　　14种工资激励模式，结合目标体系进行考核　　　　报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励　　ＳＳＴ即时激励机制　　　　过程导向的激励物质激励是基础价值实现是根本精神激励创思想升迁激励定方向知识激励创价值
60. *人的需要与其相应的激励因素和组织措施一般激励因素需求层次组织措施1成长 2成就 3升迁《一》自我实现挑战性的工作任务创造性在组织中的提升工作中的成就1承认 2地位 3胜任 4自重《二》自我地位尊重工作之称的荣誉感奖励的增加团队的承认工作本身的责任1志同道合 2爱 3友谊《三》归属友爱团队建设质量和谐的工作小组同事的友谊和关系1安全 2保障 3胜任 4稳定《四》安全保障安全的工作条件各类社会福利保险与福利职业安全普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活《五》生理需求环境的优越基本工资基本工作条件上升顺序复杂需求基本需求
61. *生涯设计是核心三种类型一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对普通工人管理职务技术职称技能等级
62. *出人才的机制赛马不相马　　集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁试用员工合格员工优秀员工工人管理人员一星见习二星三级三星二级四星明星一级主任科员员级助级中级高级班组长车间主任（科长）处长厂长职能部长本部长M
63. *建立起人员素质提高的培训系统ABDCa1a2c1c2d1d2b1b2管理人员评价四象限图建立起人员素质提高的培训系统依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机智A1：对其进行技能培训 A2：进行相关的企业文化及德的培训 B1：重点进行技能培训，提高其才 B2：进行技能培训，同时辅以德的培训 C1：进行德的培训，同时给予激励 C2：以合同方式，进行单一项目激励 D1：首先进行德的培训，辅以技能培训 D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰
64. *设计营销制造融资融智融文化在全球化竞争中的人力资源开发美国海尔模式三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌本土化名牌Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia…………
65. *海尔的招聘启事集团职能部门空岗招聘启事序号招聘单位招聘人数招聘岗位招聘条件基本条件学历专业性别 1海尔人力资源开发中心 1培训干事有培训相关管理经验，从事管理工作三年以上，有一定的文字水平，年龄40岁以下，党员优先。大专以上不限不限 2海尔监理公司 1现场监理35岁以下，中级职称以上，相关工作六年以上。工民建男
66. *能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现自我实现社会认同生存条件阿尔德弗*修正Level1Level2Level3Level4Level5自我实现的需求（A5 B5 C5 D5）自尊和受人尊重的需求（A4 B4 C4 D4）社交和爱情的需求（A3 B3 C3 D3）安定或安全的需求（A2 B2 C2 D2）生理的需求（A1 B1 C1 D1）
67. *经理人建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值
68. *经济社会中的分配机制与人性的需求自我实现社会认同生存条件阿尔德弗*修正简单劳动技术劳动创业风险责任经营与管理Level1Level2Level3Level4Level5自我实现的需求（A5 B5 C5 D5）自尊和受人尊重的需求（A4 B4 C4 D4）社交和爱情的需求（A3 B3 C3 D3）安定或安全的需求（A2 B2 C2 D2）生理的需求（A1 B1 C1 D1）
69. *海尔集团培训同步流程回报社会（与供应链共同提高）回报社会对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求围绕企业发展目标5.培训监督体系（培训与激励相结合）4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果2.不断创新及拓展培训内容及形式3.创新培训的支持（基础及软硬环境）
70. *海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干
71. *海尔集团人员素质解决方案市场人员培训预算BOM年度计划（市场）产品造势《小三角》培训模块 A/B/C /D/E市场质量交货期 A:获取订单量B:执行订单量C:135 及139产品推介BOM 产品分析BOM 出料规划指导BOM 市场经理激励机制订单内到货能提应到/实到应提/实提订单内到货不提。不提的解决措施及预防型号经理到工贸/到店/到型号预算当地化卖点及方案型号投入产出比预算 139路线七种武器运用市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进（大三角） E:造势产品投放（大三角）
72. *海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则
73. *以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训《海尔人》宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训
74. * 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识（自学）案例的本质及知识
75. *以创新的培训模式推进培训的效果现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点
76. *海尔培训体系的建立及改善培训职责的确立观念的改变机制的确立全员培训引入市场链终身学习终身培训培训“一票到底”80/20 原则培训与激励相结合日清考核差异分析9A评价差异分析访谈调查问卷培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体系相结合培训的推进自查互查抽查纠偏开放的培训系统工作学习化岗位必修求进岗位自修求进9A自检求进互勉式求进作业与工作结合培训效果的评估与改善
77. *　培训流程图
78. *第四部分海尔的问题管理机制
79. *海尔解决问题的思路海尔月度例会思路解决问题,提升业绩的思路先有数: 数__ 从市场中来,是市场效果的体现. 后有事: 事__是数据差异的体现,反映引出差异的问题. 再找人: 人__从事件的背后找出责任人. 再教育: 教__分析原因,把数据转换成教育数. 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的体现. 后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在. 再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人,培养SBU. 再教育:教__用反面的\错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误. 管理工作就是要见数又见人,数反映差异,抓人带作风,通过激励机制的改善,工作作风的提升和氛围的营造,使人不断进步,团队效率不断提升.
80. * 解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。解决问题三步法
81. *思想警示录小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：是；不是；没有任何借口；不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）
82. *具体任务实施分析归类关键问题解决问题的方法形成解决问题的设想制定与优选方案具体结论初步结论深入分析论证解决问题的思路
83. *解决问题的思路问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的,但规定是错的,这样只会使真正急待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.
84. *解决问题的思路和观念区别50%的病人不需要吃药 70%的人不是死于病本身,而是治疗。有病就吃药,从一点点吃到一大包. 有病就去看一看,无病也得想办法去得病. 而日本人,今年不得病的有奖. 病不可怕,怕就怕吃错药!
85. *管理手段全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施 3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律) 量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
86. *管理系统的设计思想从提升员工素质着手的思路管理与信息反馈管理工作是全员的任务海尔制度文化与OEC管理法适用于任何人、任何组织的修炼模式第五部分本章知识点本章要点OEC的内容与形式OEC管理法的基本原理OEC管理法的效果
87. *海尔的管理模式OEC管理法 Overall Every Control and Clear 总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现事事都创新人人都经营通过管事来管人通过管人来管事管理讲诚信目标分解要到位横到边，竖到底
88. *OEC管理法的构成目标体系(互认性、科学性、动态性) 目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价日清控制体系日清的原则日清的执行有效激励机制
89. *OEC管理法的构成一目标体系目标的分解指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项
90. *目标管理的特点一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。 2、目标—行动—结果—新的目标。三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果 1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。 2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。 3、结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。 2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
91. *工作目标的类型一、达成型工作目标 • 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 • 重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标 • 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点
92. *目标的SMART要素Specific(明确的) Measurable(可测量的) Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间表的)
93. *目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变
94. *目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正
95. *如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： 1、工作职责--- 2、关键结果--- 3、具体标准--- 4、工作目标--- 5、行动计划--- 6、目标控制---
96. *OEC管理法的构成日清控制体系日清的意义所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理工作效率高，强调当天的事情必须当天完成每天都有进步，确保企业的成长
97. *OEC管理法的构成有效激励系统激励的意义目标激发行动，而激励与约束维持行动激励与约束机制是目标不断提升，
98. *OEC管理法的构成日清控制体系日清的原则比较分析的原则闭环的原则不断优化的原则
99. *OEC管理法日清控制体系总结：日清的要点日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义 “发现不了问题是最大的问题”，发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。 ——老子用交流、比较、反复的思维方式思考 ——陈云
100. *身边常见工作伦理与工作性格的问题人人都有惰性敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感觉用事
101. *管理手段全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施 3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律) 量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
102. *管理手段3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录卡； 3E：Everyday、Everything、Eeveryone; 3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
103. *姓名：岗位：编号：考核人：审核人：产量型号272829303112345678…计划实际完成计酬质量废品价值其它工艺纪律管理手段——3E卡制三E日清工作记录卡1
104. *状态维护其它物耗超耗文明生产定置管理安全卫生劳动纪律自计日薪班长考核其它奖罚实得日薪管理手段——3E卡制三E日清工作记录卡2
105. *激励措施红黄票正负激励：在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量责任价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行负激励。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。
106. *保障系统企业绩效=良好的人际关系+科学化管理良好的人际关系=沟通+信任+理解+尊重+认可员工在工作中的体会： 1.不白之冤、猜忌、戒备=否定存在价值=苦闷、情绪低落、精神折磨=不在状态=不能发挥全部能力=不能创造高效业绩； 2.信任=理解+认可=快乐、情绪高涨、精神愉快=临战实战状态 =发挥全部能力=创造高效业绩；
107. *实施OEC的方法及原则■OEC的核心 •根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%) ■OEC的思路 •盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏 ■OEC的基本工作方法：日清工作法，区域管理法
108. *OEC管理的九要素(5W3H1S)WHAT：何项工作发生了何种问题？ WHERE：问题发生在何地？ WHEN：问题发生在何时？ WHO：问题的责任者是谁？ WHY：发生问题的原因？ HOW MANY：同类问题有多少？ HOW：如何解决？ HOW MUCH COST：造成多大损失？ SAFETY：有无安全注意事项？
109. *OEC的形式与内容：区域日清内容：质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清区域日清要解决： 1.各生产作业现场七项内容受控状况； 2.发生问题的原因及责任分析； 3.员工当天工资收入测算。
110. *OEC的形式与内容：职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”●职能日清要解决 •找出问题的原因及改进措施； •分析责任； •变例外因素为例行因素； •测算职能人员的工资类别。
111. *质检处质检处质检处成品库物流配送物流配送分厂分厂分厂分厂减 2分/次减1分/次减 2分/次减1-3分/次减 2分/次减 2分/次减 2分/次减1-3分/次不按程序文件规定办理筛选提货筛选标志不明确，无筛选流通卡筛选工操作不正确，造成物品损坏成品库不按规定办理成品入库手续业务员随便进入库区在库区违纪分供方对物资标签填写不规范材料无统一标识不按照退料退料无故拒收配送处送料不按生产计划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期：2000.04.30实际情况物流配送7减10物流配送95分满分减 10物流配送10减20物流配送8减50 物流配送6减20 物流配送5仓库管理实际情况物流配送4减20物流配送3实际情况物流配送2实际情况物流配送1责任价值(元)索赔部门现场管理雷区序号考核项目表号：020804F01现场管理评审表HaierOEC的形式与内容生产作业现场管理
112. *1计量器具不清或丢失合格证减0.5分/次现场部门计测中心减5-102计量器具整洁，维护及时现场部门计测中心减5-103对于精密计量测试设备，要持有计量部门发放的计量检测设备操作证方能进行操作，不得无证上岗减 1分/次现场部门计测中心减204班前班后要检查检验记录是否及时填写到位减0.5分/次现场部门计测中心减55班前班后要检查检验记录是否准确减0.5分/次现场部门计测中心减56使用计量设备时违章操作，未执行操作规范减5分/次现场部门计测中心减10-207计量器具未能正确使用而造成损坏减1分/次现场部门计测中心减108计量器具未能存放妥当而丢失减2分/次现场部门计测中心原价赔偿9问题重复发生未能解决减5分/次现场部门计测中心减20安全环保5分安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区100条”和消防管理“劳动雷区100条”执行，其索赔位为人力资源处劳动纪律5分创新工作加分根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励注：1.每天每项最低得分为零分；2.责任价值按80/20原则分配到部门负责人；3.根据每月的实际情况，对执行好的部门(个人)进行适当的奖励；4.职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；5.现场部门指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。OEC的形式与内容生产作业现场管理
113. *海尔管理精髓　“组织的和谐性必须被不时的失衡所替代”Haier 海尔集团公司
114. *实施OEC管理的效果实现了基础管理的精细化和规范化实现了基础管理的科学化和标准化实现了基础管理的目标化和推进化实现了基础管理的效益化和经济化实现了复杂程序的简单化和效率化员工自主管理、自主经营的“无为而治”OEC是员工职业素质和能力的修炼工具—— 大大提升了员工超越自我、改善心智模式、与团队建立共同愿景、在实践中互动学习、系统思考、追求卓越的智商和情商、逆境商。
115. *OEC管理法与五大管理思想将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想、中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。《易经》”易者一也”。就是简单、易变。道学——“道法自然，无为而治” 儒学——“反求诸己，以人为本”人类管理学发展史上一次杰出的贡献把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。
116. *海尔的核心竞争力与企业竞争力再思考创新能力：企业文化发展能力：资源整合能力组织能力：科学决策市场能力：品牌美誉经营能力：源头活力信息管理力：国际平台
117. *管理深处是哲学整合力即竞争力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源源头论——为有源头活水来市场资源——不是市场份额而是消费者的忠诚度卖信誉而不是卖产品创新——就是创造一种资源观念就是生产力——忧患带来活力天下大事，必做于细人的质量决定产品的质量沟通比权力更重要否定自己，创造顾客；终端的问题就是领导的问题看不出问题是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题 ……
118. *管理箴言慎终如始，则无败事第一次就把事情做好，就是创造效益把“危机”一词分开来看，“危机”是由“危险”和“机遇”构成的创新就是创造性的破坏；创新就是创造性的模仿；整合就是创新压力在某种程度上就是动力把别人都认为简单的事认认真真地做好就是不简单高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场我从来不否认海尔有问题，没有问题就是最大的问题兵战，两军相交勇者胜，商战，两军相交快者胜不争而善胜海尔有两个千方百计……
119. *海尔管理模式成功的要点分析最基础的做法——管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。第一目标——“明” 每个员工都明确知道自己的目标。第二规则——“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。第三责任——“清” 没有内耗，只有竞争第四培训——“透” 人力资源开发的核心第五文化——“劲” 从人的价值观、心智模式着手第六控制——“严” 保证公平的关键字第七领导——“先” 身教就是最佳管理方式第八创新——“强” 管理工作是一种持续的推进模式第九精神——“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。
120. *Haier 成功经验给我的感想企业管理以价值为本——以价值观管理为本—以人为本，能本管理企业是实现多方价值的市场您必须在动荡中发展，不要企望重获稳定——居安思危已经过时持续的创新是应付超强竞争的关键——不创新就死亡变管人为经营人——必须强化员工的职权，等级管理已经过时——组织结构扁平化业务流程再造是超越竞争对手的最佳办法——归零管理只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——管理不在于知，而在于在于行思方行园、系统思考——管理深处世哲学要有持续的拼搏精神——重建生存理念没有问题就是最大的问题——不断检讨的思维模式冲击世界500强，只有创造出超速发展的比较优势——才有可能
121. *第五部分如何学习海尔？向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下，向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。 ——达芬奇
122. *如何学习海尔？学习和管理变革是全员的使命全员学习已成为必要——管理工作是全员的事情组织变革、流程再造、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。人们最后发现：只有每个人重新学习，组织才能彻底改变——建立学习型组织！
123. *培训管理输出中心青岛优秀企业管理思想研究中心管理教材资源中心道可道学习型经理人的资源中心甄别您的个性化需要助您选择符合您企业的咨询、培训资源实战派的旗子，实效性的咨询为学习型经理人提供专业服务
124. *道可道内涵延伸及阐述（一）源自老子“道可道，非常道”，本意为：可以用语言表达的规律，就不是永恒不变的规律。没有永恒的规律，因为规律是不断变化的。同理，对企业来说，必须适应这种变化，以变应变。其中，速度制胜，先变和变的快的才能取胜。变是唯一不变的法则变速度
125. *道可道内涵延伸及阐述（二）源自老子“道可道，非常道”，本意为：可以用语言表达的规律，就不是永恒不变的规律。追求永恒的规律即“道” 必须要不断探索，不断创新。同理，对企业来说，市场竞争日趋激烈，要实现差别化，要满足市场新的需求，必须靠不断地创新。创新无止境学创新
126. *道可道内涵延伸及阐述（三）源自老子“道可道，非常道”，本意为：可以用语言表达的规律，就不是永恒不变的规律。永恒的规律即“道” 不可言传，只可会意，只能靠悟同理，对企业来说，管理的精髓、文化的精髓也不只靠学，靠说，靠背，关键靠悟，即个人的悟性和觉悟。非悟无以修身悟SBU
127. *道可道内涵延伸总结变是唯一不变的法则悟SBU非悟无以修身创新无止境道可道学变创新速度
128. *谢谢各位领导和专家! 索取研究资料请访问 DKD123.COM 企业培训、咨询服务联系 532 999 68 0532 5824 668

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