企业文化与培训体系的建立
- 1. 企业文化与培训体系的建立
- 2. 打破成功企业的企业文化的12个神话 从组织的发展看企业文化的由来和作用 企业文化的重要性 企业文化的组成部分 成功公司的做法 企业领导人在企业文化建设中的作用 优秀企业文化举例
- 3. 神话1：创立宏大的公司需要有宏大的设想。现实：以“宏大的设想”创立公司可能是个坏主意。几乎没有一家目光远大的公司是以宏大的设想起家的。实际上，一些目光远大的公司起家时没有任何明确的设想，有的公司甚至是在失败的废墟上站起来的。而且，目光远大的公司在创建之初一般都不如其对应公司。就像寓言中的龟兔赛跑一样，目光远大的公司一开始跑得慢，而最后却能取得赛跑的胜利。
- 4. 神话2： 目光远大的公司需要伟大的、能力超凡的、深谋远虑的领导人。现实：目光远大的公司完全不需要深谋远虑、能力超凡的领导人。实际上，这种领导人可能不利于公司的长期发展。目光远大的公司历史上出现的一些最重要的总裁并不符合那种引人注目、才能超凡的领导人的模式——有些总裁甚至尽力使自己摆脱那种模式；就像美利坚合众国的缔造者们在“制宪会议”上一样，目光远大的公司的领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司，而不是想方设法地使自己成为一个“伟大的”领导人。他们不满足于只是告诉人们现在是什么时间，而是致力于制造一种使任何人都能知道现在是什么时间的时钟。就这方面而言，其他大公司的领导人比他们略逊一筹。
- 5. 神话3：最成功的公司的首要目标是最大限度地赢利。现实：与商业学院所教授的理论相反，纵观目光远大的公司的创业史，“最大限度地扩大股东的财富”或者“最大限度地赢利”并不是它们最重要的动力或首要目标。目光远大的公司追求许多目标，赢利只是其中之一——而且不一定是最重要的。一点不错，它们努力提高利润，但是它们同时还受一种核心思想——潜藏在赢利目的之后的一种核心价值观和核心目标——的指导。然而，尽管如此，目光远大的公司的利润还是比那些以单纯的赢利为目的的公司高，这似乎无法解释。
- 6. 神话4：目光远大的公司有一套共同的“正确的”核心价值观。现实：对目光远大的公司来说，没有“正确的”核心价值观可言。实际上，两家目光远大的公司可以有完全不同的核心价值观。目光远大的公司的价值观甚至没必要是“开明的”或“人道主义的”，虽然它们通常是这样的。关键不是公司价值观的内容，而是公司怎样通过自己的所作所为来巩固自己的价值观，一贯地身体力行、体现和表现自己的价值观。目光远大的公司从来不问：“我们应该珍视什么？”而是问：“我们实际上最珍视什么?”
- 7. 神话5： 只有变化是永恒现实：目光远大的公司几乎像维护宗教信仰一样维护自己的核心价值观——除了极少数情况外，从不改变它。目光远大的公司的核心价值观形成了一种坚实的基础，不随时代趋势和时尚的变化而变化，一些目光远大的公司的核心价值观实际上已原封不动地保持了100多年。目光远大的公司的基本目标——存在的目的——可以连续几个世纪作为其他公司的指路明灯，犹如遥远的天际一颗永不坠落的明星。然而，目光远大的公司在严格维护自己的核心价值观的同时，还表现出一种推动进步的强大动力，这种动力使它们能够适应不断变化的时代。
- 8. 神话6： 获利最多的公司从不冒险行事。现实：目光远大的公司给人的印象可能既谨慎又保守，而实际上，它们从不畏惧采取大胆的行动，以实现“宏伟的、大胆的、冒险的目标”(“BHAG”是英文“big、hairy、audacious和goals四个词的缩写)。像登山和登月一样，一个BHAG可能充满艰难险阻，可能令人胆怯，可能危险非常大。但是冒险有冒险的乐趣，冲破重重险阻之后的那种激动、那种兴奋，令人向往，摧人奋进。目光远大的公司总是不失时机地利用这种BHAG来促进进步，并在历史的紧要关头把其他公司甩在后面。
- 9. 神话7：目光远大的公司对任何人来说都是理想的工作场所。现实：只有那些非常“符合”目光远大的公司的核心价值观和严格标准的人，才会发现这里是理想的工作场所。如果你到一家目光远大的公司工作，那么你必须适应这家公司的标准，并干出成绩——也许没有比这再令人愉快的了，否则你就会像病毒一样被除名。你必须从这两条道路中选择一条，没有中间道路。这几乎像宗教崇拜一样。目光远大的公司的信念和目标非常明确，那些不愿或不能适应它们的严格标准的人在这里根本不能立足。
- 10. 神话8： 成绩卓著的公司是按照事先制定好的卓越而复杂的战略计划来采取它们最成功的行动的。现实：目光远大的公司的一些最成功的行动是在不断摸索、尝试和纠正错误的过程中采取的，有的行动甚至是见机行事，非常偶然。回顾它们的历史，那些所谓的卓越的预见和预先计划通常都是“让我们进行大量的尝试，然后保留行之有效的做法，这种指导思想的产物。从这个意义上讲，目光远大的公司的发展过程就像“优胜劣汰”的生物进化过程一样。我们发现，达尔文的《物种起源》比任何关于公司战略计划的课本都能更确切地解释目光远大的公司的成就。
- 11. 神话9：应该雇用公司之外的人作总裁，这样才能刺激公司进行根本变革。现实：纵观所有目光远大的公司的漫长历史，目光远大的公司的管理标准更倾向于在公司内部形成。它们通过实践证明，那种认为重大变革和新思想不可能来自公司内部的流行看法是站不住脚的。
- 12. 神话10：最成功的公司把主要精力用来赢竞争。现实：最成功的公司把主要精力用来战胜自己。取得成功和战胜竞争对手对目光远大的公司来说不是最终目标，而是它们为战胜自己而进行的努力的附属结果，它们自创立之日起就不断地问自己：“我们怎样才能提高自己，使自己在明天比在今天做得更好呢?”不论它们已取得多大成就，不论它们已超过竞争对手多远，它们从不认为自己已经做的“相当好了”。
- 13. 神话11： “两者不可兼得”。现实：目光远大的公司从来不硬逼迫自己在“两者必择其一”的事物中作出选择，即要么选甲，要么选乙，两者不可兼得。它们从不强迫自己在稳定或进步、信守核心思想或崇尚个人自主、在公司内部选经理或进行根本变革、采取保守的做法或追求BHAG、赚钱或按价值观和目标行事之间作出选择。它们相信那种看似矛盾的观点，即既选甲，又选乙，两者兼得。
- 14. 神话12；目光远大的公司能取得目前的地位，是因为它们发表过许多“有远见的见解”。现实： 目光远大的公司能取得目前的地位并不主要是因为它们发表过许多有远见的见解(虽然它们确实经常发表有远见的见解)。它们能够成为伟大的公司，也并不是因为它们起草了已成为当今企业管理的流行用语的关于理想、价值观、目标、任务或抱负的宣言(虽然与其他大公司相比，它们更爱起草这种宣言，而且是在它们成为流行用语几十年之前)。我们发现，虽然目光远大的公司也借助过响亮有力的口号和宣言，但是这只是它们在永无休止的体现自己根本特色的过程中所采取的许多步骤中的一步。
- 15. 组织发展的金字塔——从组织的发展看企业文化的产生、发展和作用
- 16. 六个关键的组织发展任务 开发产品和服务确立一个有利的市场定位获得资源建立经营系统建立管理系统管理 企业文化 组织发展是一个企业为了提高它的经营效率和利润水平，对总体的变革进行计划和实施的过程。它包括将一个业务组织作为一个整体并在一些主要的领域计划一些必要的变化。适当的组织发展可以使公司成功地从一个增长阶段进入下一个阶段。 六个组织发展领域或任务，对一个企业在特定的发展阶段能否成功起着重要作用。这六个任务组成了组织发展金字塔。
- 17. 管理企业文化如同所有的人都有个性一样，所有的企业都有一种文化：一套共同的价值观、信念和规范。 企业文化是一个企业成功发展的重要因素。它对员工的行为可能会有正面或负面的影响。 企业文化作为一种非正式的“管理系统”起作用，是因为它描述了员工被期望去怎样做。 资深的管理人员懂得，他们的公司不仅在特定的产品和服务上进行竞争，而且也在文化上进行竞争。 建设一个成功企业的第六个任务，就是管理企业文化。
- 18. 价值观、信念和规范价值观是企业关于产品质量、对客户的态度、对员工的态度等重要问题的基本观点； 信念是企业中员工特有的对作为个人的自身和对作为整体的公司的想法； 规范是指导日常交往和行为，包括语言、服装和玩笑等的不成文的规则。
- 19. 实际中的企业文化一些经理相信，他们所倡导的企业文化，就是影响员工行为的文化。不幸的是，这常常是一种错误观念。 一个高速增长的高科技公司的企业文化包括：生产高品质的产品，考虑员工工作生活的质量和对创新的鼓励。但在现实中，企业文化并不是那么积极向上的。它真正的考虑是如何避免其管理人员之间的矛盾，设置不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能力。而且公司的管理层认为自己的公司是以利润为目标的，但其实它的文化是以销售额为目标而忽视了利润。
- 20. 基于人力资源战略的经营战略 的最高阶段： 全力发挥企业文化的作用
- 21. 企业文化的力量《美国传统词典》是这样对“文化”一词进行规范阐释：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”
- 22. 图1.1 企业中的文化共通的价值观念：企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标和切身利益。 例如：经理人员操心顾客的数量；总经理们热心于长期债务问题。 部门行为规范：由于企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形成能延续的共通、普遍行为模式。难于察觉难于改革容易察觉容易改革
- 23. 企业文化的力量企业文化企业规范结构， 企业体制，经营 计划和方针企业领导艺术 ——策划、贯彻 企业形象和企 业 管 理 人 员 行 为图1.2 形成管理行为的四大要素企业面队的竞争、 规范的市场环境
- 24. 企业文化的力量企业高级管理人员 新建成或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或一种经营策略企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当 长的一端时期企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
- 25. 基本假设人类与自然的关系。在企业层面上，重要的成员把企业与环境之间的关系看作是支配、服从、协调、找到合适的地位或其他什么的关系? 现实与真相的本质。明确什么是真的和假的，什么是“客观事实”、真相最终是怎样决定的。是“揭示的”还是“发现的”等方面语言上和行为上的原则；以及基本的时空概念。 人性的本质。“人性”是指什么，什么属性被认为是内在的或基本的?人性是善、是恶或是中性的?人是完美元缺的吗?
- 26. 基本假设人类活动的本质。基于上述客观事物、环境、人性的假设，什么是我们要做的“正确”事情：是积极主动、消极被动、自我发展、命中注定?什么是工作?什么是游戏? 人际关系的本质。人们相互支持和联系、权力分配和情感表达的“正确”方式是什么?生活是协作性或是竞争性的；个人主义或是团体主义的；是建立在传统的权力等级、法律、领袖个人的魅力或其他因素的基础上?
- 27. 企业文化的构成如何营造有利于企业长期经济业绩的企业文化？
- 28. 企业文化五要素企业环境 价值观 英雄 典礼及仪式 文化网络
- 29. 企业环境每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重要因素。不同企业环境会产生不同的企业文化的类型。
- 30. 价值观指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。一方面，价值观很明确地对员工说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。”另一方面，价值观也建立了组织内部的成就标准。
- 31. 英 雄这里所说的“英雄”的标准是：①他是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；②他有着不可动摇的个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；③他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；④他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作风并不会因他的去世而消失。“他虽然死了，但精神永存。”
- 32. 典礼及仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。
- 33. 文化网络它是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用网状组织，是办事及了解实情的重要方法。
- 34. 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。企业文化五要素
- 35. 了解文化的重要性（一）强烈的文化是说明人们在大多数情况下应该如何行动的一系列非正式法则。 强烈的文化使人们对自己所做的工作较为满意，因而他们多半会更加努力工作。
- 36. 了解文化的重要性（二）人们在职业生涯的所有阶段都需要了解文化以及文化怎样起作用，因为它可能对他们的工作生活有强大的影响。刚开始工作的人可能认为一个职业只不过是一个职业。但当他们选择一个公司时，他们往往是在选择一种生活方式。文化在一种强烈而微妙的方式影响着他们的反应。文化能造就他们成为敏捷的或迟钝的工作人员，暴戾的或友好的经理，合作者或单干者。在他们工作了若干年之后，他们会非常适应于他们可能甚至未曾意识到的文化。但是，当他们更换职业时，他们就会感到十分意外。
- 37. 了解文化的重要性（三）经理们如果想实现他们所设定的目标，就必须清楚地了解文化到底如何在起作用。 是不是每个公司都能有强烈的文化？我们想是能够的。但要做到这一点，最高层管理者首先必须识别公司已经有了什么类型的文化，哪怕是很微弱的。总经理的最终成功在很大程度上取决于是否能够精确地辩认公司文化并琢磨它、塑造它以适应市场不断转移的需要。 要理解在任何组织中都必须发动人的重要性。
- 38. 价值观：文化的核心价值观是任何公司文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定公司的典型英雄人物、有关公司的神话、仪式和典礼。公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。
- 39. 成功公司的做法成功公司的特征 公司价值观的影响 对组织运行结果的影响 强烈价值观的风险与隐患把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？
- 40. 成功公司的特征形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。凡成功的公司都十分强调价值观。这些公司一般来说具有以下三方面特征： 他们有某种主张——就是说他们在如何经营他们的企业方面有明了的哲理。 管理方面极注重价值观的形成和精确协调使之与公司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。 这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。
- 41. 案例：普罗克特—甘波尔公司锤炼一套价值系统 消费者重要 事情不会碰巧发生，你得促使事情发生 我们要使职工利益成为我们自己的利益
- 42. 怎样重新塑造文化足够的关心 确立价值观的重要地位 行为示范
- 43. 足够的关心经理们该关心文化变革，给它以足够的注意——多多注意，就象对待任何其它首要任务一样。他们该把文化置于他们的议事日程和意识的中心，而不是“尽可能早日安排”之类。
- 44. 确立价值观的重要地位（一）塑造文化的高层管理者要想方设法在他们的组织之中确立文化及所选定的价值观的重要地位。他们应深入到文化网络的各个部分之中。几乎毫无例外，他们在“现场”要花费他们的很大一部分时间，尽可能多地与组织中的人员接触。
- 45. 确立价值观的重要地位（二）要想在组织中建立一种强烈的文化，一位经理应含蓄地表达关键价值观并反复灌输到职工的日常行动中去。 价值观决定该采取什么行动，而每当价值观之间内在地相矛盾时，就应该使之表面化并解决它。
- 46. 行为示范对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。这些经理们总是设法通过他们自己的行为来树立某种适当的样板；他们也并不耻于告诉别人，后者的行为已经越出了可接受的文化界限。
- 47. 成功变革的要素把一位英雄安插在负责此过程的位置上 确认某种来自外界的威胁 把转变仪式作为变革的中心要素 在新的价值观念和行为模式方面提供转变培训 请进外来和尚（顾问） 为新的方向建立可触摸的象征 坚持在转变中安全的重要性
- 48. 优秀企业文化介绍方正企业文化介绍 海尔企业文化介绍 联想企业文化介绍
- 49. 《规范化企业培训管理与实务》 研讨会
- 50. 学习的能力“未来的企业，经验将被学习的能力所代替” ——美国管理大师 杜拉克——
- 51. 企业在经营中可用的资源有：物资资源：如土地、设备、原材料等 财务资源：资本 人力资源：劳动力 对社会和个人而言：权力的转移 二战后发生了什么变化？
- 52. 知识资本的提出： ----经济增长四要素论二战后的变化：以美国为例 1948-1984 经济增长率达2.5% 1981-1994 持续增长 将劳动力和资本的投入代入公式，实际增长比应该增长高66%，为什么？
- 53. 经济增长四要素论的提出：其核心思想是： 知识能提高投资效益 知识需要投资 知识与投资之间存在良性循环关系 四要素： 人力资本（按教育年限计） 新思想（专利） 资本（含物质资源） 非技术劳动力知识成为推动经济 增长的主要动力
- 54. 什么是人力资源发展
- 55. 为什么需要培训？公司方面的转变 公司觉得雇员不足 组织架构或制度重组 对公司缺乏信赖 要建立和凝固公司文化 欠缺沟通 推行新的奖励制度 感觉职业前途不明朗 购买新的器材 对新事物抱消极态度 公司推行自动化 不合作 公司发展新科技 对专业 / 先进知识不够了解 业务急速扩张 新旧职员未能衔接 需要加强与外国人经商 外语水准不够
- 56. 公司方面： 雇员方面： 知识 技巧 态度 教顾客服务部 教仓务员 鼓励销售工程师 产品功能 自动包装法 推销新设计产品 培训的最终目的 增加销售 缩短运转期 减少错误 减少顾客投诉 减少退货 增强士气 创新设计 增加利润
- 57. 培训需要分析 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 前:现象 搜集资料 分析资料 实施培训 后:收益 显示工作 组织和制度 领导层的 培训计划 提高工作 表现问题 态度与行为 基础于： 表现 *策划 *一般性课程 *组织 *组织 *架构 *共同目标 *个人 *个人 *文化 *技巧与职级 *技术不足 *资源 - 物质资源 - 需要 - 技术性 - 限制 - 人事 - 选择
- 58. 分析培训需要；组织层面（1）公司文化和（2）管理作风大大主导经理们的营运，这包括了： A.公司组织架构 B. 职位说明 C. 决策风格 D. 如何管理下属 E. 上下沟通 这些先决条件塑造了公司的气候，而这个气候直接影响到整个公司的业绩表现。
- 59. 分析培训需要；组织层面业务不振的公司不一定可以用培训来起死回生。因为有着下列一些因素： A.工作本身沉闷 B. 工资低福利差 C. 不清楚的工作步骤 D. 恶劣的工作环境 我们先看上面的一切，才可以从组织层面去分析培训需要。
- 60. 分析培训需要；组织层面此外，我们还要看： 我们是否招聘了合适的人才 现时有多少人需要培训，什么培训？ 将来有多少人需要培训，什么培训？
- 61. 分析培训需要；职务层面先找出： 职位说明 Job description 工作研究 Work study 时间分析 Time study 然后从改良工作办法、改良工具、 改良工作环境等等着手。
- 62. 分析培训需要；个人层面先找出： 能力问题 (从产量、品质、效率速度、领悟力等去看) 品行问题 (从缺席、被投诉、合作性、工作拖延等去看) 再将之分析为知识、技巧或态度三方面。
- 63. 如何进行培训需要分析？访问 观察 问卷 数据分析 (生产力) 工作研究
- 64. 培训需要分析的步骤：列写目前状况 A. 目前怎样？ B. 为什么需要培训？ C. 严峻的业务问题是甚么？ 写出将来的憧憬 A. 要去那里？ B. 要达到什么水准？ C. 我们现在看到全局吗？ 搜集资料 A. 雇员要甚么？B. 有甚么障碍？ C. 目前雇员的知识、技巧和态度。 D. 将来雇员的知识、技巧和态度
- 65. 培训需要分析的步骤：分析资料 A. 将资料与憧憬印证 B. 将零散的资料有系统地串起来 C. 将需要分轻重缓急 将结果发表 A. 将你结果向管理层发表 B. 总结你的结果和提出建议 制定全年大计 将你的建议演进为一个全年培训计划
- 66. 为某一个职位设计课程系列成立一个 工作小组界定 培训需要设计 课程系列求证
- 67. Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略
- 68. Changes that Organizations Face 组织面临的变化Changes 变化 Globalize 全球化 Technology 技术 Customer Expectation 顾客的期望 Society 社会
- 69. 从组织结构看员工的角色：Roles 角色 Vision 远景 Strategy 战略 Culture 文化 Leadership 领导 Value 价值 Culture 文化 Coaching 指导 Performance 业绩Top 高层Middle 中层First line 一线经理Leadership 领导艺术
- 70. Current Situation of Management Training & Development in organizations 组织中的管理培训与发展的现状Lack of : Vision 远景 Direction 方向 Plan 计划 System 系统 Consistency 一致性 Interaction 相互影响 Focus 重点Result :结果 Lower return on investment 投资回报低 Slow improvement on performance 业绩进步慢 Poor Communication 沟通很差
- 71. Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略Feature: 特点 A systematic and strategyoriented training package 一个系统的战略性的培训计划 Different programs are designed for each management level which suit both self development and organizational development needs 对不同管理层设计不同的课程，即满足个人发展需求，也满足组织发展需求 MBA degree are offered for a few high potential middle management 为一些有很大潜能的中层管理人员提供工商管理硕士学位 Benefits：利益 T/D with the company’s entitle strategy 在公司战略指引下的培训与发展 Cost-effective 有成效 Company’s own MBA 公司自己培养出来的MBA
- 72. Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略For Top Management: 高层管理层 They need 他们需要 Strategic Management Program 战略管理课程 Executive Coaching Program 管理指导课程 Cross Culture Management Program 跨文化管理课程 Organization Management 组织管理 Leadership 领导艺术
- 73. Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略For Middle Management: 中层管理人员 They need：他们需要 Human Resource Mgt Program 人力资源管理课程 Marketing Mgt Program 市场营销管理课程 Train the Mgt Trainer Program 培训培训员课程 Financial Mgt Trainer Program 财务管理课程 Leadership 领导艺术课程 Team Building 团队建设课程 TQM 全面质量管理课程 Managing Information System 管理信息系统
- 74. Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略For First Line Management : 一线管理层 They need：他们需要 Time Mgt Program 时间管理课程 Performance Mgt Program 业绩管理课程 Professional Selling Skill Program 专业销售技巧课程 Customer Service Program 客户服务课程 Management by Objective Program 目标管理课程 Marketing Planning Program 市场营销方案制定课程 Team Building 团队建设课程 Management Development Program 管理发展课程 Problem Solving & Decision Making 解决问题和作出决策
- 75. For High Potential Middle Management : 有很大潜能的中层管理层 They need：他们需要 Attend all the program designed for middle and top management 参加所有为中层和高层设计的课程 Present job-related paper after each training program and gain credits 每参加一个课程后，完成一个有关工作内容方面的论文，再授予学分 Do a project which is close to the organization development 做一个类似组织发展的项目Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略MBA DEGREE 工商管理硕士学位
- 76. 谢谢大家！
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