资本运营战略与实务
- 1. 专题讲座 资本运营战略与实务 2003年3月30日
- 2. 资本运营战略与实务专题内容要点组织决策者们共性的难题 什么是核心竞争力？ 企业目标是什么？ 常见的企业发展扩张方式 什么是资本运营 资本运营的范畴 资本运营的总目标和资本运营分目标 资本运营投资决策的目标
- 3. 资本运营战略与实务专题内容要点如何寻找好的资本运营项目 资本运营要考虑的因素 地区怎样选择新的经济增长点并进行资本运营 企业怎样选择新的经济增长点并进行资本运营 企业内部财务管理的内容和外部资本运营的内容 资本运营的基本环节 资本运营与企业现金流 企业成功购并三要素 资本运营专题讲座总结
- 4. 一、组织决策者们共性的难题——企业老总最愁什么？ 产品——市场 资金——现金流 高素质的人——引得来、留得住
- 5. 一、组织决策者们共性的难题这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业资本运营能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业（重重力行业、半重重力行业、零重重力行业） 企业核心竞争力
- 6. ——大学校长在想什么？ 教学—优势学科、特色专业、名牌教授、精品课程 科研—基础研究上水平， 应用研究出效益 人才—科学家、工程师、企业家、官员 资金—不断增值、裂变一、组织决策者们共性的难题
- 7. 一、组织决策者们共性的难题 这一切也都源于学校的： 资本运营能力 抗风险能力 高成长性 核心竞争力
- 8. 二、什么是核心竞争力？ 垄断—不易模仿、进入壁垒高、超额利润。为此，必需依靠自己不断的技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、管理创新、体制创新、观念创新等。
- 9. 二、什么是核心竞争力？ 问题：贵公司的核心竞争力有哪些？ “产品”—社会的评价如何？ 资金—是否作到了取之有道，用之有术，配之有方？ 人才—有多少一流的工程师、一流的企业家、一流的员工 ？
- 10. 三、企业目标企业目标——生存、发展、获利 生存——基础 发展——目的 获利——保证
- 11. 四、常见的企业发展扩张方式1 内部管理型扩张策略 2.外部交易型扩张策略 如上市、购并、联合、托管、品牌输出、管理输出等 例子：上市公司： 非上市公司：
- 12. 几个与购并有关的案例： -- 1996 年底，波音兼并麦道（133亿美圆） 1999年底，美国在线收购时代华纳 1999年底，163.net被深圳一家公司收购；2000年初，又被TOM.COM收购（400万——5000万——3.7亿） 2001年10月，惠普收购康柏（250亿美圆） 1996年宝安收购延中；1998——1999年，方正收购延中 1996年，横通收购棱光 1998年，亿安收购深锦兴 2001年12月，格林科尔收购科龙电器 2001年粤美的被美托投资公司收购
- 13. 五、什么是资本运营资本的本性—增殖 资本的生命—在于流动 资本的本质—是经济关系 资本家—资本的人格化代表 资本运营—泛指以资本增值为目的的经营活动 资本运营的内涵—内部积累、横向集中、社会化控制
- 14. 六、资本运营的范畴1.实业资本运营 2.产权资本运营 3.金融资本运营 4.无形资本运营 问题：贵公司可进行资本运营的方式选择有哪些？
- 15. 七、资本运营的目标 即企业财务目标1.产值最大化 2.利润最大化 3.每股收益最大化 4.股东财富最大化 5.企业价值最大化 6.每股净资产最大化 7.企业未来现金流量最大化 问题：你赞成哪种观点？为什么？
- 16. 八、资本运营分目标投资管理的目标 融资管理的目标 营运资本管理的目标 利润管理的目标
- 17. 九、如何寻找好的资本运营项目 选择新的利润增长点的四大原则： 经济学原则（需求的收入弹性>1，边际成本递减，产业关联度大） 比较优势原则（与别人比，与自己比） 产业政策原则 技术选择原则
- 18. 十、资本运营要考虑的因素1. 货币的时间价值 2. 投资风险价值 3. 资本成本 K风 >K普>K留>K优> K高息债K债>K银>K转 4. 机会成本
- 19. 十、资本运营要考虑的因素以下几个问题，请大家思考： 企业为什么不怕债转股？ 上市公司为什么不愿意给股东派现？如果贵公司上市，你们打算如何对待股东？ 各地市为什么争相上大项目？
- 20. 十一、地区怎样选择新的经济 增长点并进行资本运营（案例） 中山火炬、苏州高新、南京高科、东湖高科、津滨发展、太原高新 粤高速、东北高速、沿边公路、海南高速、 太旧高速 华山旅游、峨眉山、黄山旅游、五台山 同仁堂、吉林敖东、通化金马、白云山、 海王生物、山西中药、亚宝集团
- 21. 十二、企业怎样选择新的利润 增长点并进行资本运营（案例） 中国粮油进出口公司 联想 湛江abc集团 李嘉成与李泽钜投资TOM.COM 诺基亚 yaa集团投资电动自行车项目
- 22. 十三、企业内部财务管理的内容资金的筹集——筹资管理 资源的配置——资产管理 资源的耗费——成本管理 资金的回收——产品定价、销售收入管理 资金的分配——分配管理、股利决策 财务计划——全面预算管理 财务分析——为财务预测、决策、诊断服务
- 23. 权益： 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润 负债： 流动负债 长期负债 货币资金储备资金生产资金成品资金营业收入补偿 成本费用营业利润工资等支出固 定 资 产对外投资 收益对 外投 资营业外收支余额税税 后 利 润利润总额股息红利提公益金提公积金弥补罚款投资筹资资金的分配折旧未分配利润
- 24. 十四、企业外部资本运营的内容资金的筹集——直接上市或买壳/借壳上市 资金的投放——用于项目投资或购并，注意风险控制 资金的耗费——要算I/O帐，资金的耗费是为了资本的增值和裂变 资金的回收——资本运营中的定价决策 资金的分配——追求“双赢”和“多赢” 资本运营策划——全面细致，要有前瞻性，须聘请法律专家和投资银行专家、财务专家共同参与 资本运营分析——关键是价值评估和风险评估
- 25. 十五、资本运营的主要环节资本运营预测（定性、定量） 资本运营投资决策（确定型、风险型、不确定型） 资本运营计划（目标、时间、人员、经费、管理） 资本运营控制（前馈控制、适时控制、反馈控制） 资本运营分析（比较分析、比率分析、趋势分析、结构分析、单项分析、综合分析、财务分析、非财务分析、机会分析、风险分析、战略分析等）
- 26. 十六、资本运营与企业现金流三大会计报表回顾： 损益表——企业参加市场游戏的“记分卡” 资产负债表——企业财务状况的“快照” 现金流量表——沟通资产负债表和损益表的“桥梁”和“纽带”
- 27. 十七、资本运营的几种模式及案例1.聚变(南沙) 2.克隆裂变 3.衰变 （降县） 4. 要素积聚 5.灌木丛+扎木成排 6.四两拨千斤 7.四优驱动+名牌扩张 8.小马拉大车 9.攀高结贵 10.链式裂变 11.白杨树 12. 多元化 13.水果拼盘 14. MBO 15.国际化.
- 28. 克隆发展模式——可口可乐、湛江HX集团优点：风险小
- 29. “白杨树”发展模式——广州TAIB公司自己成长——联想、天普生化
- 30. 要素积聚发展模式——广东JinG公司把要素都集中起来，但容易低估风险！技术
- 31. “四优”驱动+名牌扩张发展模式——此模式对政府主导经济的地区比较适合名牌优势产业 优势企业 优势产品 优秀企业家举一个反面的案例
- 32. “灌木丛”+“扎木成排”发展模式——中山各镇、中集集团风险：容易发生恶性竞争！
- 33. “四两拨千斤”发展模式——东莞LangH公司特别提醒： 风险非常大！ 搞不好就——
- 34. 链式发展模式——广东WinS集团饲料
- 35. “小马拉大车”发展模式——qinhzig收购江西无线电厂
- 36. “攀高结贵”发展模式——wanrong制药厂 ——台湾致福公司
- 37. MBO发展模式——东莞DongH公司、上市公司美的股份、宇通客车等我们管理层要收购你的公司关键：有人要卖，有人想买，价 格合理，又能融得到资即买得起。
- 38. 多元化发展模式——广州DEH公司、广东YI’AN集团特别提示：风险非常大！ 一个典型的案例。汽车房地产高科技IT集团皮具、制衣注意业务相关性， 不相关多元化的 风险非常大！
- 39. 一个真实的多元化投资的案例1、制造 2、流通 3、房地产 4、高科技 5、金融证券 6、权力杜邦、美孚、GE、云天化、道尔博贸易公司IT、生物工程证券公司房地产投资公司
- 40. 国际化发展模式——广东天普药业公司、联想、四通、创维
- 41. 杠杆、杠杆发分类及杠杆要素 经济杠杆 宏观经济杠杆 微观经济杠杆十八、资本运营中的杠杆应用
- 42. 广义的杠杆 政治、社会、经济 林肯——独立宣言 邓小平——一国两制 朱镕基——双百方针 投资决策 选择一个与其它投资者、合作者、支持者共同的利益点——“支点” 设计一套行之有效的运作机制和调动各方面积极性利益分配机制。——“力臂” 通过杠杆原理的作用，使自己有限的资本与他人较大的资本相结合，从而调度运作更大的资本，实现更大的资本规模效益。十八、资本运营中的杠杆
- 43. 企业核心竞争力及资本运营杠杆效应企业资本运营目标企业核心竞争力目标对现有资源的吸引力及相关性各类资源 的综合
- 44. 思考问题： 贵公司开展资本运营，其支点和力臂各是什么？ 实例： 上海生元有限公司——复旦大学与新黄埔联合的案例。 十八、资本运营中的杠杆
- 45. 十九、资本运营受到的约束资本运营受到很多约束： 预算约束 资金约束 产权约束 体制约束 风险约束 法律约束
- 46. 二十、资本运营易犯的错误资本运营常犯的几类错误： 超过自己的力量，过度扩张 盲目多元化 超过自己的风险承受能力，过度冒险 投资的短期行为 一味模仿和跟风
- 47. 二十、资本运营易犯的错误只向内不向外 只向外不向内 低估了资本运营的难度 踏入了低成本扩张的陷阱 泛多元化 激素综合症
- 48. 二十一、资本运营中的风险风险的传导机制（以企业为例）企业股东债权人政府社会
- 49. 二十一、资本运营中的风险1.控股权风险——股权结构的设计 2.违约风险——信用和信誉调查 3.经营风险——市场及营销管理 4.财务风险——资本结构和财务结构设计 5.价格风险——资产评估和产权交易定价设计
- 50. 二十一、资本运营中的风险6. 多角化风险——注意行业的关联性 7. 投资和再投资风险——投资决策的可行性研究 8. 整合风险——购并后的文化、人事决策 9. 法律风险——政策法规研究 10.黑箱操作风险——聘用专业机构，对目标公司进行全面的调查
- 51. 二十一、资本运营中的风险案例分析： 亿安科技 中集集团
- 52. 请您思考：贵公司开展资本运营的目标1、总体目标（以华工为例） 我认为，华工开展资本运营的目标是依托自身强大的技术优势、地理优势、管理优势和广阔的企业背景、政府背景，通过开展全方位的资本运营，为学校公司进行投资、融资，使学校办的公司资产不断增殖和裂变，把华工的品牌不断做大，让社会了解华工，使华工面向全社会开放，全面提升华工的核心竞争力。
- 53. 请您思考：贵公司开展资本运营的目标 2、具体目标（以华工为例） 融资 ——投资 项目孵化 ——品牌增值 赚取利润 ——回报股东
- 54. 请您思考：开展资本运营的步骤和条件步骤： 第一步：直接上市或买壳/借壳上市 第二步：全方位的资本运营 条件 ： 资金 人才 体制
- 55. 请您思考：贵公司与同行业 其他竞争对手的差距分析如华工与清华的差距在哪里？ ——硬件 ——软件 ——资金实力 ——管理水平
- 56. 贵公司的SWOT分析优势威胁机会劣势
- 57. 贵公司资本运营的关键思想是先导 体制是核心 产品/技术是基础 人才是关键
- 58. 企业资本运营要搞清的几个问题要搞清： 要不要上市 上有什么利弊，不上有什么利弊？ 如果要上，如何上？上主板还是上二板？自己上还是买壳上或借壳上？ 如何操作：时间、人员、经费、操作程序、权责利各是什么？
- 59. 二十二、企业成功购并三要素能给公司带来持续的盈利能力 避免支付过高的成本溢价 购并后的文化和人事整合 请大家分析如下案例 ——联想8780万港币收购汉普51%的股份。
- 60. 资本运营专题讲座总结1、企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）；也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。 2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大化。
- 61. 资本运营专题讲座总结3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！ 4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。 5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失。 6、前人之车，后人之鉴，国内外企业资本运营中犯过的错误，我们应尽可能避免重蹈覆辙。 7、15 种资本运营的模式可供我们操作时参考借鉴。
- 62. 推荐参考书王巍、李曙光《管理者收购——从经理到股东》中国人民大学出版社1999年12月 李建良《改制新途径——ESOP，ESO，MBO》中华工商联合出版社2000年7月 曹永刚《并购策略》东北财经大学出版社1998年6月 赵丙贤《资本运营》1997年12月
- 63. THE EDN 感谢大家！ 请贵公司大胆假设，小心求证，全方位地开展资本运营，精心规划自己资本运营的方案，并走好战略实施中的每一步，为企业的发展插上腾飞的翅膀。 预祝归贵公司资本运营取得成功！
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