某汽车工业集团发展战略.ppt97
- 1. 某汽车工业集团公司发展战略
- 2. * 战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件报告内容
- 3. * 天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多 总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化 尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多 与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长 继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分 东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景 随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化挑战一： 市场增长潜力有限（市场）天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力
- 4. * 挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合 在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额 在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变 品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键 产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志 样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素 由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变
- 5. * 挑战三： 内部能力的挑战（能力）尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标 夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求 老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务 以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张 天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离 天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造 在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计 在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率挑战三：天汽集团的内部能力的挑战
- 6. * 战略企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定市场市场细分 市场规模/增长潜力 产品/技术 品牌 消费者购买决策因素竞争激烈程度/对手表现 确定主要的竞争指标 进行竞争优劣势分析 确定差异化的竞争方式 新的竞争机会竞争能力管理的改进 营销/品牌管理 销售网络建设 成本控制能力 定价策略市场竞争能力
- 7. * 微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限 消费者的需求多样化 出租车市场的更新需求较大 需求由沿海向中西部转进市场需求增长有限客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化 随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透 在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络营销渠道变化加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量 主要的国外厂家加强市场渗透 加强品牌管理竞争加剧目标市场依靠合作伙伴，提高规模，降低成本 生产能力过剩 价格战 利用现有产能，以规模竞争 控制采购成本成本压力增加对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面
- 8. * 微型轿车 (10万以下）普通级轿车 （10-15万）中级轿车 （15-20万）国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为10.1% 竞争主要集中于一些新进入的整车厂 产品尚未成熟，客户对价格特别敏感 增长主要来自于私家车的发展 增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6% 目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场 私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞， 预估2000-2005年的年增长率为9.6% 除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型 目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额说明对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年数据来源：咨询公司分析
- 9. * 中高级轿车 (20万-30万）高级轿车 (30万以上）多功能车 9.25.36.53.84.50.52000年2005年国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为11.7% 目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点 私家车和集团用车平分市场 2000到2005年的年增长率达11.3% 目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪 进口车是这个细分市场的主要竞争对手 集团用车占有60%的份额 预估2000年-2005年的年增长率高达55.2% 目前国内唯一的生产厂商--上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车说明中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变数据来源：咨询公司分析
- 10. * 微型客车预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场 目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝 主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客 市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张 增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车89.840.22000年2005年说明数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求
- 11. * 预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅数据来源：咨询公司分析普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车基本估计:保守估计:乐观估计:2005年中国轿车业的需求预测（万辆）22.546.829.29.26.54.5需求量年增长率 217万辆15.2%200万辆13.3%182万辆11.2%89.9微型客车
- 12. * 从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大数据来源：咨询公司分析2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币）普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车135585512230244101285微型客车2092需求规模年增长率 2276亿14.8%2092亿12.9%1907亿10.8%基本估计:保守估计:乐观估计:
- 13. * 预估2005年轿车销售0%20%40%60%80%100%从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之说明由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出，从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高级和高级轿车的比例在增加 从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破性成长，而集团用车和出租用车则相对减小 从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额；中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用车与私人用车平分市场的局面 总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及普通级轿车的出租车市场次之数据来源：咨询公司分析1999年轿车销售 微轿 普通级 中级 中高级 高级私人集团出租微轿 普通级 中级 中高级 高级0%20%40%60%80%100%私人集团出租
- 14. * 0%20%40%60%80%100%出租 集团 私人预估2005年轿车销售从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著20002005万辆西部 中部 东部 中国出租车市场预测20002005西部 中部 东部 万辆中国私家车市场预测说明由2005年的轿车用途和地域需求分析看出，私家车市场仍集中在东部，出租车市场则是在东部和中部有同步增长 出租车市场的需求主要来自于东部和中部的出租车更新需求驱动数据来源：咨询公司分析西部中部东部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.4
- 15. * 同时，一些新型的销售模式在中国出现资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析渠道和结构市场的方式问题/考虑的方面有限的产品 完整的服务仅限在局部范围 产品的组合 完美服务 多种品牌的新车 大规模 中介 带折扣的整体购买(集团销售) 由中间商处理购买者 事先谈好折扣价格 用费用较低的网络/电话处理 多种品牌的旧车 大规模 中介 销售人员工资，而不是佣金 利用“系统化”模式存在 汽车销售的利润 维持增长 评估利润空间 有吸引力的利润 消费者的意识 二手车的获得 快速拥有二手车市场领导地位 资本 兼并小型的传统经销商 大型的传统经销商 特大型的经销商/连锁店 制造商直销 汽车购买俱东部 汽车经纪人 二手车超级市场 特别的零配件和服务 市场影响 上升下降销售渠道管理
- 16. * 红旗世纪星捷达5V；富康1.6捷达AT；毕加索桑塔纳2000帕萨特普桑云雀奥迪A6 2.4别克桑迪雅快乐王子 都市贝贝 奥拓富康1.4别克新世纪雅阁雷诺风景一汽博雅捷达2V塞欧奇瑞夏利2000悦达悦达英格尔 优尼卡美日 吉利金夏利帕里奥羚羊老夏利福莱特奥迪A6 1.8国外OEM国内OEM在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主数据来源：汽车产销快讯
- 17. * 在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势云雀奥拓快乐王子两厢夏利金夏利吉利美日羚羊基本型三厢夏利夏利2000奥拓都市贝贝吉利豪情海南马自达羚羊世纪星夏利7101排量１.３升以下车型销量图 (以２００１年第一季度为例)天汽产品其他注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模
- 18. * 在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导英格尔赛欧SL/SLX捷达2V/5V捷达都市先锋帕萨特奥迪I奥迪悦达K14L富康RP富康RL雅阁富康988ES红旗雅阁捷达都市阳光AT奥迪雅阁红旗世纪星上汽一汽二汽其他排量（升）价格（万元）桑塔纳2000桑塔纳2000普桑神龙988EX富康988ES奇瑞红旗排量１.３升以上车型销量图 (以２００１年第一季度为例)注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模
- 19. * 随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性由于过去几年微型轿车市场的需求增加，许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性轿车行列，导致了生产规模不断扩大 对于没有规模优势的竞争者而言，降价是在市场上保持一席之地的最大优势 如何利用规模优势成为重要问题，只有注重对成本的控制，才能形成成本优势 产能过剩导致价格战，最终将促使行业的合并 天汽集团在经济型轿车中有一定的优势价格战生产产能和利用率状况--以2000年为例桑塔那军工奥拓天津夏利神龙富康一汽捷达上海通用一汽红旗广州本田一汽奥迪生产能力（万辆）151515151065330闲置产能运作产能数据来源：汽车产销快讯
- 20. * 同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式微型轿车四位一体的销售模式整车企业的销售公司轿车 微型客车地区分销商或销售公司的分公司当地的经销商当地的经销商最终用户…………..80% - 85% 的销售通过经销商/分销商 在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且互相竞争100%销售都由四位一体经销商直销经营 经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥销售带动服务、服务拉动销售的效应整车企业的销售公司四位一体经销商最终用户四位一体经销商销售 维修 零部件…
- 21. * 过去的中国汽车市场 关键成功要素保持成本优势 扩大生产规模 保证产品的质量稳定 注重引进吸收国外技术 侧重销售现在的中国汽车市场 关键成功要素市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择 品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动 销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策 供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理 客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求零售分销组装采购研发规划/ 管理目标客户竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素
- 22. * 现状可改进之处在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处层次复杂、混乱 各公司管理各自为政，缺乏交流 还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门 缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立 公司内部销售价格混乱 以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额 销售人缺乏培训促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据 来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息 服务/配件 品牌管理/ 市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系 明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系 以市场为导向，进行应用性研发 同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为 适当降低零部件内配比例 和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略 以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足 维修人员水平参差不齐
- 23. * 虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT目前能力在目前组织机构基础上，经过改进可以达到的水平必需经过组织结构调整才能达到的水平生产计划采购生产控制仓储运输生产能力 生产周期 培训 IT供货商数量 原材料不良品率 供货商证书生产批量 设备预备 拉动系统/看板指标(Kanban) 材料物流/流程图 垂直整合不合格率 半成品检验 半成品不合格率成品周转 库存 利用率 产品结构无库存送货 码头到仓库 坏损率价值链主要环节衡量标准天汽集团的业务运作评估弱强1 2 3 4 5说明业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高
- 24. * 指标199819992000销售收入63.360.127.0净销售利润0.61-0.28-18.8对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡单位：%资产回报率（ROA）年份指标199819992000销售回报率（ROS）1.0%-0.5%-69.3%资产回报率（ROA）0.8%-0.3%-19.2%单位：亿元数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售及资产回报率销售收入净销售利润销售收入净销售利润销售汇报率 (ROS)资产汇报率 （ROA）
- 25. * 主要发现1999年华利及夏利平均应收帐款时间较前一年分别上升23%及63%,与此同时平均库存时间却下降了54%及51%；至2000年，平均收款时间仍在上升，但库存时间又出现了较大幅度的反弹 造成以上这种局面的原因是：在1999年，天汽集团采取了较大力度的特别赊销政策以减低产品滞销带来的库存压力，因而在平均收款时间上升的同时帐面库存下降。到2000年，由于市场需求不断下降，同时也由于公司销售及财务政策的改变，前一年的销售数量及帐面库存额被加以调整，因此，在平均收款时间进一步攀升的同时，平均库存时间较前一年有大幅回升平均收款时间（天）平均库存时间（天）夏利华利夏利华利天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部
- 26. * 应收帐款潜在收益情形1：应收帐款减少25% 2001年应收帐款额：33.0亿元 预期减少：33.0 * 25%=8.3亿元 流动资金年利息率：6.4% 可新增税前利润：0.5亿元情形2：应收帐款减少50% 2001年应收帐款额：33.0亿元 预期减少：39.8 * 50%=16.5亿元 流动资金年利息率：6.4% 可新增税前利润：1.1亿元库存潜在收益情形1：实际成品库存减少25% 2001年实际成品库存额：26.4亿元 预期减少：26.4 * 25% = 6.6亿元 可新增销售额：6.6亿元情形2：实际成品库存减少50% 2001年实际成品库存：26.4亿元 预期减少：26.4*50% = 13.2亿元 可新增销售额：13.2亿元-25%-50%天汽集团整车业务实际成品库存 （单位：亿元）天汽集团整车业务实际应收帐款 （单位：亿元） -25%-50%运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部
- 27. * 天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元2000年三厢电喷1升夏利单车材料成本下降6.5%2000年加长型金夏利 单车材料成本下降7.9%元/辆元/辆天汽在削减成本方面已经取得一定效果。2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计1.6亿元 天汽目前内配率过高，供应商规模偏小，在进行集中战略采购方面还有很大潜力 为应对目前困难局面，需要提高成本竞争力。根据国外同行业厂商的经验，行之有效的成本削减战略，如战略采购等，可以在三年之内削减25%的材料成本 根据上述经验，并结合天汽过去两年的产品产量和成本结构推算，一个有效的成本削减计划可以在三年之内为天汽削减材料成本10.7亿元 削减成本计划数据来源：天汽集团及销售公司财务部
- 28. * 我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理 就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要 对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 缺乏资本运作方面的职能 资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限 天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质 缺乏财务的预算功能 基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能
- 29. * 在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成领先者清晰的发展目标注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展： 经过沟通得出长期的发展目标 基于目标的完善管理 响应客户的需求 注重对于竞争力和资源的培育 围绕自己的核心竞争力进行战略扩张落后者只注重内部运作效率，没有系统的长期目标不断受到外部环境和驱动力的影响 容易受到经济兴衰的牵制 模仿竞争对手的行动 不注重客户的真正需求 忽视对于竞争力和资源的开发 盲目进入不相关的多元化领域主要侧重点成长驱动力战略举措
- 30. * 生产运营努力学习丰田生产管理系统（TPS） 注重对轿车产品成本的控制 采购成本 原材料成本 管理费用的监控 增加产品的竞争性市场创建市场机制，建立完善的市场营销体制 随着市场的成熟，主要集中精力创造几个新的品牌适应不同层次的消费群 应使市场部、销售部、和研发部门不断的交流 建立销售与服务反馈体系 产品开放注重产品应用性，积极适合用户需求组织设计一个有效、实用的事业部组织结构 将业务权下放到事业部门主管，而将功能性权力集中到集团公司 确定各个业务部门职责与工作流程 通过对ERP的实施来提高企业管理水平和控制员工整体的管理素质未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展
- 31. * 报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件
- 32. * 方向性战略与内部保障机制 核心战略业务选择 远景目标定位 核心业务发展策略概述 战略方案的财务分析测算新世纪战略要点
- 33. * 方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车普通型轿车中级轿车核心零部件微型客车中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。 内部保障机制 面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。 清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略
- 34. * 根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续） 内部保障机制（续） 强化质量，提高效率：提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，提高市场反应速度。 优化运作，深入挖潜： 信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水平的提高并非易事，ERP的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。
- 35. * 不可控的业务可控的业务夏利股份公司 华利 天拖 国有/部分合资零部件企业 物流服务 租赁 二手车交易 营销网络天津丰田公司 天津约翰迪尔公司 部分合资零部件企业天汽集团应拓展与汽车相关的新业务天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务天汽集团的战略 定位强化对可控业 务的调整和对不可控 制业务提供服务 和支持
- 36. * 天汽集团财务性投资业务战略性业务集团下属企业夏利股份、华利 天拖 零部件企业 丰发、汽齿、客车桥… 暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件… 天汽销售公司 安达储运公司 天津丰田公司 天津迪尔公司 丰田汽发、部分合资零部件通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构
- 37. * 相对竞争力市场吸引力谨慎/退出发展领域选择性发展T桑塔纳奥拓TTT吉利捷达富康通用上汽哈飞昌河长安柳微德尔福普通型轿车微型客车微型轿车零部件目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置主要考虑因素： 市场规模 市场增长潜力 技术成熟度主要考虑因素： 竞争者数量 竞争集中程度 天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现注释：图中圆圈大小表示市场规模
- 38. * D类业务：市场增长前景较差，而天汽能 力较弱，市场份额较低天汽集团A类业务： 具有较好的增长前景，同时 天汽具有一定基础和市场份 额，有优良的合作伙伴C类业务：市场增长前景较差，但是天汽 有一定的能力和较高的市场 份额B类业务： 具有较好的增长前景，但天 汽尚未涉及该业务领域或还 不具备进入的条件NBC系列轿车 大马力拖拉机 物流业务 发动机等核心零部件中级轿车/MPV 高端微型客车 防抱死制动、安全气囊等核心零部件夏利轿车 天拖 发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件轻型卡车 轻型客车 剩余零部件企业根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类
- 39. * 2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元)微型轿车41.4亿元微型客车 4.7亿元拖拉机 1.6亿元零部件28.7亿元三产1.3亿元经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务未来战略发展方向微型轿车：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持 普通型轿车：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源 中级轿车：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键一步 零部件：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场 物流：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点资料来源：天津汽车工业集团注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分
- 40. * 对企业/集团业务二手车市场汽车 租赁物流销售 整车制造 零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险零部件外配 零部件内配 出口业务配件供应出租车 集团 用车私人车出租车 集团 用车私人车出租车乡镇 私人车集团 用车城市 私人车出租车 集团 用车私人车对内全程物流 对外第三方物流服务对私 业务在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域消费信贷 汽车保险汽车二手车市场汽车租赁天汽集团目前的业务范围
- 41. * 2005年中国轿车市场规模预测 (亿元)数据来源：咨询公司分析普通型轿车中高级轿车高级轿车总需求中级轿车微型轿车天汽战略发展核心业务天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元
- 42. * 产品市场成熟度天汽集团轿车业务实现协调效应评论品牌分销网络消费者关系研发微型轿车增长/成熟以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品所接收的品牌 拥有遍及全国的销售和服务网络普通型轿车增长与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系 NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏利中级轿车增长/成熟开发、生产和销售相对独立，协同效应较少零部件成熟在研发上与夏利、NBC系列上联系非常紧密 保障夏利/NBC产品的部分配件供应汽车物流增长各产品均可共享物流服务 开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和分销网络一般强很弱弱很强战略发展业务之间的协同效应各战略发展业务之间有较强的协同效应
- 43. * 对企业/集团业务 二手车市场汽车 租赁物流销售 整车制造 零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险对私 业务如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑零部件外配 零部件内配 出口业务配件供应出租车 集团 用车私人车出租车 集团 用车私人车出租车乡镇 私人车集团 用车城市 私人车出租车 集团 用车私人车对内全程物流 对外第三方物流服务消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁国家政策目前只允许一汽、二汽和上汽三大集团进入信贷/保险业务，加入WTO后会对国外汽车公司放开 开展此类业务需要雄厚的资金实力国家尚未放开此项业务；今后发展将有较大地域差异天汽集团在此方面尚未有整体的规划 部分地方经销商已经开始自发进入第三方物流服务需要较高的硬件、软件和管理水平，目前天汽尚不完全具备天汽集团目前的业务范围
- 44. * 天汽集团整车业务零部件物流拖拉机继续保持微型轿车市场份额第一 迅速扩大普通型轿车市场占有 伺机进入中级轿车领域 适度发展高端微客确保关键零部件的发展 选择市场增长前景好的业务投资 退出部分长期亏损而非关键业务 成立事业部统一集团内部零部件/物料供应物流 对外提供第三方物流服务与迪尔合作发展大马力拖拉机集团未来关键核心 充分利用现在的产能，不断增加产品系列 成为中国最大经济型轿车基地 增加多个品牌技术水平和开发能力的提升将有力支持核心业务的发展 在具有相对优势的零部件业务做大做强，拓展外配以及出口市场，为集团增加新的收入来源发挥现有物流系统优势和能力，成为新的业务增长点 为天汽全面进入汽车贸易服务业打下基础与集团其它业务相对独立 长期 战略 发展 支柱战略 意义最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发
- 45. * 微型轿车：夏利系列 普通型轿车：NBC系列 微型客车：华利幸福使者 发动机、变速箱等关键零部件铁牛牌拖拉机 迪尔合资拖拉机 拖拉机零部件内部零部件和物料的物流 对外第三方物流发动机类零部件 底盘类零部件 车身/内饰类零部件物流整车天汽的战略业务零部件拖拉机每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标
- 46. * 天汽的战略目标成为中国最大的经济型家庭用车的制造企业，兼顾发展中高级轿车产品 相应发展经济型轿车的零部件 同时发展拖拉机和相应的零部件 不断扩大汽车物流业务，关注汽车贸易和服务业的发展每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标天汽集团的整车业务物流业务拖拉机业务零部件业务
- 47. * 天汽的战略目标透露了丰富的信息战略目标 成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次发展，成为档次齐全的产品系列不追求成为市场的领导者，而根据市场变化使用成功的业务模式和实践1.3升排量以上排量在1.3升以下 价格在8万元以下不仅适用于家庭，而且要继续发展出租车业务必须尽快进行相应组织结构调整，使企业成为快速响应市场变化的组织完善现有销售网络 建立适当私家车销售的四位一体网络通过ERP的实施提升整个企业的管理水平发展物流业务 关注消费信贷/保险 二手车/租赁降低采购成本 优化生产管理降低库存 降低销售和管理费用健全质量管理体系规范服务内容 提高人员素质 应用信息技术在整车方面有发动机和变速器 核心零部件业务包括转向、制动、悬挂等总成系统 新的战略性零部件有ABS制动系统、助力转向等多品牌战略 强化市场营销功能
- 48. * 在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并发展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减成本 在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出NBC-II的普及型 寻求合作伙伴，进入中级轿车/MPV领域战略方向2005年市场定位相对 竞争力市场吸引力谨慎 /退出发展 领域选择性发展TTTTT微型轿车普通型轿车中级轿车因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT
- 49. * 整合零部件业务：对部分关键零部件进行投资，同时退出非战略性、非关键零部件业务 在微型客车方面，天汽集团不应投入更多的资金，应向多功能方向发展，寻求外资伙伴合作战略方向2005年市场定位相对 竞争力市场吸引力谨慎 /退出发展 领域选择性发展TTT零部件微型客车对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT
- 50. * 在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响天汽微型轿车SWOT分析微型轿车市场份额的领先优势 夏利在出租车市场的品牌和强大 客户影响力 在销售网络具备优势，有一个初具规模的全国性销售和服务网络 已建成的15万辆产能生产线机会微型轿车市场将继续快速增长，2005年需求22.5万辆 国家即将出台对1.3升8万元的经济型轿车的优惠消费政策，将改善消费环境、刺激需求增长 优势威胁／挑战大型整车企业如一汽、上汽等也纷纷推出面向这个细分市场的产品 微型轿车在大中城市出租市场的迅速萎缩 激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低 日趋严厉的安全环保法规对微型轿车不断提出更高要求1升夏利在经济发达地区私车市场和二级城市出租车市场有较大潜力 金夏利升级车型还有很大发展空间由于市场需求较高和国内消费政策的引导，许多新兴整车厂家开始进入这个细分市场劣势城市零售渠道的建设和管理与对手相比处于劣势 产品质量出现下滑趋势 没有对产品进行持续局部改进 采购成本过高关键战略保持和发展天汽集团在微型轿车行业的优势地位 利用其在微型轿车方面的业务资源来支持其它业务 提升现有的微轿产品水平产品更新换代慢，缺乏突破与创新，停留在“吃老本”状态 营销力度不够，缺乏新意，品牌形象下滑
- 51. * 天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位以NBC-II普及型产品和金夏利改进型作为高端微型轿车产品，完善产品组合 加强信息系统建设和内部管理，提高市场反应能力 进行应用性研发和产品改进以满足客户多样化需求 推行战略采购，大力削减成本和费用，以争取价格竞争优势威慑对手，提高自身利润水平 重新确立经济实用、质量可靠的品牌形象，加强针对私人客户的品牌营销战略举措二厢1升夏利三厢1升夏利金夏利面向低端私人购车市场 针对低端私人购车行为进行市场调研：了解客户购买行为和偏好 以竞争性定价打击竞争对手，威慑潜在进入者 为客户提供车身外型、内饰、颜色和配置等多样化选择 面向低端私人购车市场与二级城市和乡镇出租车市场 针对出租车市场继续加强与各地主管部门沟通 针对私人购车市场进行应用性研发，为客户提供多种选择 加强质量管理，扭转质量下滑趋势面向中低端私人购车市场和中小城市出租车市场 适当提高配置推出高端产品，形成低中高档系列化产品组合 中小城市出租市场还有一定市场空间，应加强与当地主管部门沟通 私人客户主要为实用型客户，在品牌宣传时应注意与对手区别定位加强信息系统建设和内部研发、生产和销售部门协调，提高市场反应能力 完善售后服务体系建设和规范管理，提高客户满意度和忠诚度
- 52. * 业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入天汽普通型轿车SWOT分析劣势能利用和借鉴丰田先进生产 管理方式 拥有新颖和先进的NBC系列车型 可利用夏利现有的销售和服务网络 天汽在出租车市场拥有强大的的客户和渠道资源机会普通型轿车市场在未来十年将以18.5%的年均增长率高速增长，2005年达到46.8万辆 竞争对手在此细分市场的车型大多比较陈旧优势威胁／挑战原有对手和新进入者纷纷推出更新产品和车型 私人购买者对品牌和售后服务的要求越来越高汽车消费信贷将日趋完善，有利于更多的私人购买普通型轿车 天汽可以通过丰富和提高配置获得销量的大幅增长和更高的利润天汽自身缺乏独立开发能力，产品改进慢 营销能力较弱，夏利2000的品牌形象定位不清，对市场缺乏冲击销售和服务体系处于劣势 采购成本过高关键战略作为战略发展重点进行投入，迅速扩大市场份额，在普通型轿车市场占有较大份额 大力提升营销能力、服务水平和渠道管理，在普通型轿车市场塑造全新品牌消费者对天汽产品的原有认知定位短期内难以提升 丰田在此细分市场的合作策略尚不明确
- 53. * 天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额在哪里竞争？如何竞争？目标市场主要竞争对手业务重点获取资源方法主要消费市场集中于东部沿海地区和华南地区 私家车将是主要目标市场 包括原有三大厂商和新进入者： 上海大众普桑 一汽大众捷达 二汽神龙富康 上海通用赛欧以前卫和个性化的市场定位塑造全新的品牌形象 面向个人需求提供丰富配置，为客户提供多种选择并获取更高利润 在沿海发达城市建立起四位一体的销售网点，但应控制数量和资格 严格执行全国统一的零售价格，避免出现自家零售商之间的价格战 完善客户档案管理，推行客户关系管理提高国产化率以降低成本 利用现有的销售渠道 充分利用丰田的品牌和技术优势针对目标客户，展开大规模的全新品牌塑造活动 提供丰富配置，为客户提供多种选择并获取更高利润 缩短市场反应时间，实行按订单生产，充分满足客户个性化需求 销售组织整合 推行客户关系管理战略举措
- 54. * 应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步从战略发展角度来看，NBC-V将成为天汽集团向上跨越的重要一步 NBC-V定位在中级轿车市场将有利于提升天汽和NBC系列产品市场形象 从市场竞争来看，中级轿车领域主要对手的车型较老，NBC-V定位在中级轿车领域会更有利 从完善天汽产品组合来看，NBC系列产品之间也应拉开差距，避免集中在普通型轿车市场直接竞争战略含义中国轿车价格-排量分布小红旗捷达5V捷达2V捷达AT桑塔纳2000普桑云雀雅阁夏利富康1.4富康1.6奥拓金夏利NBC-IINBC-V天汽中高级轿车帕萨特2001年量产2003年量产2005年量产资料来源：2000年汽车工业年鉴、天津汽车工业集团
- 55. * 中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域天汽中高级轿车SWOT分析劣势天津市政府对天汽集团发展的支持 机会消费信贷和二手车市场的发展完善将有利于消费者选购较高档次的轿车，中高级轿车市场在未来十年将以14.5%的年均增长率快速增长 此细分市场利润水平很高关键战略视时机成为中高级轿车领域的新兴力量 寻求实力的国外合作伙伴 小批量、逐步量产并快速获取利润 与丰田集团形成制衡优势威胁／挑战原有对手(本田雅阁和上海大众帕萨特)已建立了强有力的品牌形象中国即将加入WTO，跨国公司急欲寻找合作伙伴进入中国市场，而进口整车和散件的不同关税水平使得跨国公司更倾向于以CKD方式进行本地化组装天汽自身完全缺乏设计和生产能力 目前集团经营状况对吸引合作伙伴不利 天汽融资能力不足WTO后本地产轿车将直接面临进口车的挑战 需要重新建立销售渠道和服务体系 项目成功有赖于合作伙伴对中国市场的了解和投入力度
- 56. * 天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域积极接触和寻找新的战略伙伴 推出适合中国市场的具备竞争力的中高级轿车 建立全新的强有力的品牌 充分利用和平衡天汽集团与丰田及新的合作方的关系战略举措在哪里竞争？如何竞争？目标市场主要竞争对手业务重点获取资源方法主要消费市场集中于东部沿海地区和华南地区 私家车和集团用车将是主要目标市场 上海大众帕萨特 广州本田雅阁 一汽红旗积极寻求国外合作伙伴 采取小批量逐步加大投入方式建设 以CKD方式迅速实行量产，尽快进入市场 建立新的强有力的品牌 首先在中心城市建立四位一体的销售网点再逐渐扩大 充分利用合作伙伴的品牌和技术优势 获得天津市政府对项目的政策和资金支持
- 57. * 对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略业务举措原因微型客车以新型多功能车推出为契机进入高端市场 迅速提高产品质量，尽快投放市场 利用夏利原有渠道进行销售，加强广告宣传 加快与大发的合资竞争对手控制市场，天汽市场份额很低，能力很弱 华利品牌已极大被削弱 市场前景较好，尤其是在高端产品领域轻型客车引进国内轻型客车厂家作为战略合作伙伴，如华晨金杯等，盘活资产 天汽自身不再新增投资国内市场增长较好 有合作意愿者较多 天汽自身已无能力继续发展轻型卡车退出/出售资产国内市场前景一般 竞争非常激烈，天汽已没有竞争能力
- 58. * 战略性零部件低潜力减价部件可利用的零部件非关键性零部件根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务零部件业务理由核心零部件业务： 发动机 变速箱 转向、悬挂及制动系统总成 座椅等内饰件总成 可保留的非核心零部件业务： 汽油泵、水泵等发动机配套零部件 车轮等底盘零部件分总成 洗涤器、转向盘等车身内饰零部件 风扇等电器零部件 其它非核心零部件业务可以考虑在适当条件下退出 具有战略性或同整车关联程度较高的零部件总成 不具备战略性，但属于可利用的零部件/低潜力降价部件或零部件分总成，且产品市场竞争力较强，相关企业经营情况较好 属于非关键性零部件，零部件同整车关联程度较弱，其市场竞争力较差，相关企业经营情况一般或较差
- 59. * 可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理建议业务举措我们建议将部分关键性的核心零部件业务交给整车业务部门直接管理： 发动机 变速箱原因便于统筹安排生产计划，和整车厂同步运作 更加紧密地配合老车型的改进和新车型的开发工作，缩短研发时间，增强市场竞争力夏利/华利发动机业务变速器业务整车业务
- 60. * 天汽集团内部零部件和物料运输处于分散经营状态，成本高效率低 各零部件和物料企业共拥有载重汽车362辆 运输周期长，库存水平高钢板等大宗材料内配零部件厂外协零部件厂装配厂安达物流中转库各地经销商配件中心外部物流国外零部件厂天汽物流费用万元内部物流 安达物流拥有专用运输车辆270辆，中转库8个，年运能15万辆 安达物流计算机管理较好，正在推广GPS应用，但尚未使用条形码天汽集团目前物流业务条块分割，在内部和外部物流上均存在较大的能力闲置
- 61. * 同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会天津长春合肥柳州北京上海南京宁波重庆盐城景德镇潜在的物流客户微轿微客哈飞-11万辆一汽佳宝-3万辆天汽8万辆1万辆江苏悦达1万辆-奇瑞2万辆-吉利3万辆-南亚跃进1万辆-昌河-9万辆长安奥拓5万辆-长安集团-10万辆柳州五菱-6万辆哈尔滨
- 62. * 公司使命：发挥安达运输系统领先优势，为客户提供迅捷准确的物流服务，成为国内领先的第三方汽车物流解决方案提供商 节省客户投资和费用 降低库存和风险，帮助客户降低潜在物流成本 提高快速响应能力 提供整车、零部件供应和配件全套物流服务 初期目标客户：新兴汽车厂家，如吉利、奇瑞、悦达、南亚、一汽佳宝等，年销量10万辆以下的厂家 目标：2005年对外销售收入：2亿元（利润3000万元） 关键成功因素： 具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖 具有强大的指挥和控制中心 兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略 第三方物流全程物流需求供给需求供给统一进行内部物料和零部件物流业务之前之后天汽集团应开展全程物流和第三方物流作为未来的新兴业务，并以此为今后全面进入汽车贸易服务业作准备效果 降低运输费用 减少物料库存和占用资金 增加生产灵活性 提高生产计划能力和准确性
- 63. * 天汽新世纪战略小结天汽集团应坚持做大做强经济型轿车的方向性战略，并建立以市场和客户为导向的内部保障机制 由于原有低端整车市场规模增长有限而竞争日趋激烈，天汽必须向上延伸拓展产品结构，进入轿车市场重心 从整个集团来看，天汽应集中发展整车、零部件、物流和拖拉机四大支柱产业 天汽的使命是：成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域
- 64. * 方案2合计：20.9万辆主要车型销售目标（2005年底）评述夏利系列 （总计：17万辆）普通 夏利两厢 电喷20000辆加大对微轿新产品的投入（NBCI，II及V)，以新产品的销售来驱动公司销售增长及盈利性 在完全停止化油器产品生产的同时，保持电喷型普通夏利及金夏利产品的生产，作为基础产品线三厢 电喷20000辆金夏利30000辆 NBC II40000辆 NBC I30000辆 NBC V30000辆华利系列 （总计：3万9千辆）TJ6320G22000辆化油器型微客产品的生产将逐渐不被允许，最好可以生产至2005年，TJ6320G2系列产品将停止生产 以新产品“幸福使者”为主要产品之一幸福使者12000辆新型微客25000辆/50000辆以高端的新型微客为主要产品，提高公司在微客市场上的份额战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场
- 65. * 从方案2的财务预测可以看出：在2005年，天汽整车销售业务可以给天汽带来近178.5亿元的销售额及17.7亿元的纯利润评论夏利 至2005年，微轿系列的销售收入为149.5亿，其中NBCII将带来44亿销售额，NBCI的销售也会达到30亿左右，NBCV的销售额约为39亿 微轿产品带来的净利润将为16.05亿元左右 预计其时平均净利润率为10.7%左右 华利 至2005年，微客系列有“幸福使者”及新型微客等产品，年销售额近29亿，实现纯利润近1.65亿单位：亿元销售收入净利润年份方案2：整车销售收入及利润预测
- 66. * 方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析单位：亿元方案2投资及营运现金流说明2001年投资额主要包括原有固定资产投入，NBC系列新车型投入等 （总计：37.2亿元） 已投入：31.3亿元 + 尚需： 5.9亿元 总计： 37.2亿元 2002年投入主要包括夏利局部改型投入，华利新型微客以及企业信息系统方面的投入（2002-2004） （总计：约10亿) 2006-2008年对夏利,NBC系列产品局部改型及华利“幸福使者”改型的投入 (总计：2.8亿）
- 67. * 到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下2005年天汽集团经营收入构成
- 68. * 方案2中各产品从1999/2000年至2005年的增长分析可以看出，产品销售目标的实现都依赖于如何从竞争对手那里赢得市场份额普通夏利金夏利夏利2000NBC I & V新型微型客车幸福使者1999年 至 2005年2000年 至 2005年99.8%0.2%100%100%100%100%100%100%100%5.3%100%41.5%53.2%40.0%8.9%51.1%100%
- 69. * 报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件
- 70. * 战略发展的必要条件调整现有的组织结构 建立行之有效的信息系统 提升市场营销和销售渠道管理能力
- 71. * 调整现有的组织结构现有组织结构的缺点和不足 适合天汽战略发展需要的事业部制组织结构 组织变革建议小结
- 72. * 天汽集团的发展已经进入一个新的企业发展平台，即从单一轿车生产进入多元化发展，企业从规模上和管理上都变得更加庞大和复杂，需要新的管理体制来管理 企业已经从单纯的生产制造发展到以销定产，企业不仅要提高生产的效率、降低产品的成本，而且更要以消费者的需求为导向来组织生产 天汽集团的组织结构仍处于发展的初期。在企业创业和发展初期，这种组织是非常有效的；但是，一个企业各部门的成功和效率的提高仅仅依靠企业领导的能力就会导致高层领导事无巨细事必躬亲，在企业规模发展到一定程度时这就会限制企业的发展 天汽集团缺少完善的市场营销这一重要职能，公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的现代化经营理念 天汽集团总部各管理层的职责性质没有清晰的区别。决策层、管理层和执行层的责任与授权没有明确定义 职能分割不合理，部门分工过细， 造成结构复杂，职责交叉，管理者多，效率低 缺乏统一的与企业战略衔接的投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的引资及其规划和实施，但没有定期的监督和业务改良措施 没有集团规划流程去指导和协调各子公司制定相应的经营策略和年度经营计划 在产销分离的业务结构下没有有效的质量管理和监督体系去实施市场的反馈现在的组织结构已经不能适应天汽集团发展的需要，在具体运作上出现了许多问题
- 73. * 市场与公司内部发展的不同阶段示意天汽集团组织成熟度 天汽集团市场成熟度 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场错位造成这些问题的主要根源之一是天汽集团的组织结构、日常管理方式与企业和市场发展的阶段之间存在严重的错位
- 74. * 同时，天汽集团的新世纪发展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求天汽集团新世纪战略对组织的要求以整车为主、同时发展具有竞争力的核心零部件系统并拓展与汽车相关的服务领域，努力整车争取成为中国最大的经济性轿车制造企业 内部驱动为主，兼顾外部扩张，围绕核心竞争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品 2005年实现销售收入260亿元人民币，税前利润大于30亿元人民币，在相关整车市场中占据举足轻重的地位 发展战略对组织和管理的要求未来组织结构要能够支持集团核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入新的服务领域的要求。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展 管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“天汽人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献
- 75. * 为了应对上述挑战，应该从下列组织策略出发设计天汽集团新的组织结构集团本部组织结构的必须以有效率的、灵活的方式管理多元化的业务。针对合资企业、全资企业和股份公司的不同运作能力和营运方式制定不同的管理方式从而保证 权利下放为投资企业提供发展空间的同时建立有效的所有者和经营者之间的制衡与绩效监督 对需要进一步改造的企业提供管理能力 集团必须有效地监督和管理日益复杂和庞大的经营活动。这就要求集团各部门的设置必须有必要性和清楚的价值定位。各部门之间的职责、权限界定应清晰避免重叠；纵向的汇报关系和横向的协作关系（管理流程）明确定义。以最简单、最少的部门来达成管理绩效为宗旨 体现市场决定一切的原则。突出市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础
- 76. * 综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要集团管理与共享职能
- 77. * 事业部设置的优点事业部的设置使集团的从参与全面操作过渡为结果管理，从而可根据不同事业部的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度 每一个事业单元有唯一的负责人，改变由职能部多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状 对业务发展处于不同阶段的事业部提供不同的发展空间，改变集团一套体制管理所有事业单元的“大锅饭”现象 从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理
- 78. * 集团管理与共享职能设置的优点共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值 共享职能部同时为事业部和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如企划/公关、人力资源（培训中心）、质量体系及信息技术部门同时兼有服务和管理的职能 集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、企业规划和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”为集团管理子公司和董事会管理股份公司提供专业建议并在必要时协助事业部实施重要项目 ⃝集团管理 ⃟共享职能⃝ ⃟⃝⃝ ⃟⃝ ⃟ ⃟
- 79. * 事业部结构的缺点和改革要点与目前结构相比变革幅度大，难度高。涉及的人事，权利架构和管理体制的变动是彻底改观而不是小修小补 集团高层领导的管理重心从参与执行细节到变革管理、绩效管理、关键领导岗位的人员部署。与目前集团的领导运作方式与风格的区别较大。需要充分的心理准备。这个管理模式要求集团董事会和总经理在打破集中运作，权利下放的同时，从“企业管理部”回收绩效管理这一不可下放的职责 集团管理职能大幅度精简。有些同时兼营管理和共享服务的职能部如信息技术部，必须就其从事的专项职能分别向集团总经理和事业部负责人汇报，操作技能要求高 共享职能必须真正视自己为服务提供者，与内部客户（事业部）达成可行的服务内容、标准和自生运作成本要求，并接受客户的监督与投诉，否则将失去“存在价值” 该组织结构将整个集团变成“市场导向”。集团本部的管理人员会经历从计划经济到市场经济的巨大变革阻力的挑战。事业部的负责人员应具有市场和营销知识
- 80. * 事业部内各个主要部门的职责集团管理层包括董事会、集团总经理等 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责制订公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的重大问题整车事业部1负责轿车事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 负责本事业部范围内的经营活动，如新产品开发、采购、运输、生产以及销售等整车事业部2负责微客事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 负责本事业部范围内的经营活动，如新产品开发、采购、运输、生产以及销售等零部件事业部负责零部件事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 负责本事业部范围内的经营活动，在新产品开发、采购、运输、生产以及销售等方面积极配合整车事业部的发展新业务部事业部负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 以物流业务为基础，积极拓展其它同整车相关的服务业务，如汽车租赁、信贷消费等拖拉机事业部负责拖拉机事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 负责本事业部范围内的经营活动，如新产品开发、采购、运输、生产以及销售等集团管理层
- 81. * 在组织结构变革的基础上，还需要制定下列能够满足集团战略发展需要、职责划分清晰分明的管理及业务流程，以支持集团未来组织发展的需要策略发展 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程 财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 信息技术 4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理流程采购 5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程 5.2国外采购--原材料、零部件采购流 5.3供应商管理流程产储销计划 6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程研究开发 8.1新产品开发流程 8.2研究设计项目管理流程 8.3质量管理流程裁决 9.1裁决流程 营销规划 7.1品牌宣传与策划流程 内部审计 10.1内部审计流程
- 82. * 在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩 个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量 为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈 建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程 绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，服务等软指标 绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准同时，需要制定相应的绩效评估系统，综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献
- 83. * 目前的组织结构、管理流程以及绩效评估系统已经不能满足集团目前业务发展的需求 天汽集团的新世纪战略对集团的组织结构提出了更高的要求 在集团组织变革中采用事业部和共享职能相结合的组织结构形式 事业部的设置使集团的从参与全面操作过渡为结果管理，每一个事业单元有唯一的负责人，全权负责该事业部的业绩。从组织结构上推动“以市场为导向，以客户为中心”的现代企业管理思想 共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值。在行政方面，共享职能部门向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系 对事业部制中集团管理层及各个事业部的职责，以及集团内部各个共享职能部门的具体业务职责 新的组织结构中，还需要明确定义相关管理和业务流程以及绩效评估体系，支持集团未来组织发展的需要组织变革建议小结
- 84. * 建立行之有效的信息系统ERP系统简介 实施ERP系统可以给企业带来战略性和经济性的收益 小结
- 85. * 顾客销售商整车厂第一层供应商第X层供应商信息产品需求方供应方整车企业eProcurement（电子采购） 供应链协作 B2B Exchange（电子交易平台）ERP （企业资源计划） Enterprise Portal( 企业门户） eDesign（电子化设计） CRM （客户关系管理） eRetail （网上分销 ） eService（电子化售后服务） 总结天汽在过去发展中的一条经验教训是忽视了在管理和信息技术方面的投入，而信息技术的投入不仅仅可以提高整车厂的总体竞争力和改善企业的整体资产回报水平；关键可以通过对信息系统的实施提高全体管理人员的素质通过ERP的实施过程，不仅仅可以降低成本，而且还可以提高管理人员的管理水平
- 86. * 是一套集成的、功能丰富的企业级套装应用软件，用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：生产计划、销售分销、物料管理、人力资源、财务会计等 整体、实时地提供与各项业务相关的数据，包括以前难以及时获取的数据 可以向领导者提供企业整体的状况，反映企业的盈利能力和各项业务活动的情况 所有业务处理和活动通过统一的数据库进行及时更新，以改善用户存取、提高业务信息质量、减少数据校验 预置了可配置的各个行业的最佳业务模式管理思想软件产品管理体系ERP是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统前瞻性 持续性 标准化 集成、共享
- 87. * 由于ERP的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“手工系统的自动化”这两个方面所能够给企业带来的价值天汽集团成本降低和改善管理所带来的价值提高 净利润提高 毛利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用 增加销售收入/改进资本配置和运用减少营业费用减少销售成本增加销售收入/ 改善客户服务减提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加仓库利用率价值杠杆企业变革带来的收益自动化带来的收益集成与流程 信息共享 客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构财务管理 人事 IT 成本 存货 供应商管理/采购 订单管理 其他
- 88. * 集成化及以流程为主导 从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门 客户响应速度/灵活性 对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持 满足市场条件的变化 更加容易抓住新的业务机会 新的应用系统架构 支持最新的集成的流程 提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益 集成与流程 信息 客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构资料来源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益以及经济性收益
- 89. * 对天汽集团来说，通过ERP的实施可以在整个集团内起到一个改进管理方式和提升管理水平的结果组织评估调研调整的7个方面 策略 领导 理念/信仰 组织架构方面的问题 管理流程方面的问题 营运流程方面的问题 人力资源管理方面的问题ERP是最好的解决方案在第一期的评估中，我们感到集团公司内部的管理水平和管理方式较为落后。将管理人员普遍送到丰田或进行海外培训的方式又不切实际，而ERP系统的实施可以使全集团的中级管理人员都受到一次在岗的、结合实际的管理培训同时，解决了公司中管理流程不顺畅的问题还可以将集团的组织架构模式，包括职位权限，管理流程在ERP系统中加以准确定义和描述
- 90. * 企 业 的 持 续 变 革ERP系统的实施，还可以使企业处于一个不断自我完善，持续变革的过程中三个主要的方面 企业业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering） 信息架构 ERP的应用软件战 略人 员流 程技 术制定解决问题和缩短方法和手段实施这些方法和手段，以达到既定的绩效检查企业目前所处状况，存在的问题与企业目标的关键 确定企业运作的发展战略目标
- 91. * 提升市场营销和销售渠道管理能力品牌与渠道管理已成为关键成功因素 天汽目前市场与销售存在的问题 市场与销售变革建议
- 92. * 企业的品牌战略主要包括以下5种品牌战略延伸核心品牌描述利用已有的核心品牌特征*，向同一个细分市场或类似细分市场推出属于同一产品领域或相似产品领域的新产品 通常为产品线的延长扩展核心品牌扩展或调整已有的核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场建立联合品牌通过与其它品牌合作扩展已有核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场创建新品牌建立全新的品牌特征(完全独立于已有核心品牌特征)，进入新的产品领域，向现有的细分市场推出新产品(使用不同的经济分析模型)或是进入新的细分市场无品牌根据所属的产品领域，建立一种大众化的产品特征，向新的细分市场推出新的产品(有时作为企业目前所处的产品领域的附属产品推出)*在消费者心目中的形象，包括价格定位、品牌形象、产品档次等所有与该品牌紧密联系在一起的各项特征
- 93. * 品牌的设计必须从准确的客户分割开始，并充分考虑集团内部产品的价位、外形、尺寸等组合分布，才能有效的针对不同细分市场建立效应的品牌菲亚特集团标致 - 雪铁龙集团大众集团斯科达SEAT大众奥迪本特利兰伯基尼标致。雪铁龙 菲亚特LANCIA玛莎拉蒂阿尔法罗密欧法拉利品牌分隔原则优点/缺点尺寸 / 外型价位 外型客户心理客户群 价位，尺寸/外型，性能，更新+ 划分原则简单一致 - 客户生命周期短- 区分较不显著- 划分原则复杂 + 但是分类最为精确+ -+ -+ -价格尺寸 / 外型尺寸 / 外型示意
- 94. * 咨询公司建议，在出租车方面天汽集团可以考虑继续采用延伸核心品牌的战略夏利作为出租车市场的知名品牌，是天汽十分宝贵的财富 夏利品牌在广大出租车司机中有可靠、经济等传统认知 针对出租车市场需求的变化，天汽应采用延伸核心品牌的战略，高端出租车产品可以采用和继承夏利2000品牌 在出租市场中，更具时代气息的夏利2000品牌将使夏利品牌家族得以提升分析价格高低用途私人车出租车夏利保持夏利出租车传统的经济省油优点 提升产品档次 满足各地政策要求保持传统风格 保持产品档次 针对中西部和中小城市、县乡金夏利夏利2000
- 95. * 在私人车方面，天汽集团必须开始考虑建立新的针对私人客户的品牌新品牌应满足针对目标客户的需求特点，体现前卫、个性化的风格 新品牌应能使客户割断对夏利和出租车的联想 天汽可以请专业营销人员或机构帮助选择新的品牌 分析价格高低用途私人车出租车夏利金夏利夏利2000创造新的私人车品牌 转向时尚、新潮风格 吸引追求个性化、新潮的消费者新品牌夏利金夏利
- 96. * 销售渠道变革建议渠道(大客户、零售批发等)配件协调用户服务物流信息中心夏利/NBC系列华利零部件丰田系列地区性销售公司一级批发商说明集团提供功能性支持，事业部直接负责销售 销售网点建设由集团来负责 销售公司的股份：75% 股份公司 ：25% 集团所有四位一体店大客户市场物流资金流
- 97. * 普通级轿车产品应该采用与微型轿车不同的渠道管理方式，在大城市，天汽的产品都是有四位一体店来销售，但是在中小城市，微轿以批发方式争取销售数量，NBC则必须通过专卖店销售来建立品牌形象，保证服务质量专卖店天津汽车四位一体私家车--普通级私家车-微轿分销公司二级批发商经销商客户客户客户客户出租车出租车私家车-微轿私家车--普通级大城市中小城市天津汽车分销公司客户客户
- 98. * 市场营销和渠道管理已经成为汽车企业关键成功要素 目前天汽市场与销售还存在较大问题： 企业组织和管理流程不是以市场为导向，缺少完善的市场营销这一重要职能 研发、生产和销售各环节之间脱节 天汽品牌定位比较混乱，多数亚品牌同时针对需求特点差异巨大的出租和私人市场 天汽集团渠道管理尚待改善，缺乏价格监控和投资管理；天汽缺乏对渠道库存信息的掌握和对经销商的考核 天汽集团必须尽快进行从以产品为导向的企业向以市场为导向的企业的转变。咨询公司建议天汽从以下三个方面进行变革： 以市场和客户为导向的组织结构设置 采取针对不同细分市场的品牌战略，在私人车市场创造新品牌 重组销售渠道，对普通型轿车采取与微型轿车不同的渠道管理方式市场与销售变革建议小结
该用户的其他文档
相关PPT