• 1. 中青旅战略研究报告 (第三版讨论稿) 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,
    • 2. 目录:一、行业与公司基本面分析 (一)   同行在做什么 (二)   旅行社业态进化“三阶段” (三)   市场容量、竞争格局与要点 (四)   中青旅战略命题的提出 二、中青旅战略定位、核心资源与事业领域 ---战略就是找到最值得做的事情,并大致知道怎么去做成 ---战略有一半是基于历史、经验与资源的 (一)   中青旅使命与战略定位 (二)   基于资源的战略观 (三)   事业领域、业务板块与价值成长 (四)   战略基点与侧重点 三、构建旅行社价值链与全国性网络----让战略落地 (一)中青旅如何走出“连环套陷阱”? (二)九张牌打通价值链图 (三)“四化”与鲜活交易的经营管理 (四)战略目标
    • 3. 四、基于战略发展的组织演进与管控要点 (一)把等级制结构倒过来 (二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架 (三)公司中心角色选择与管控模式 (四)让职能部门处于战略管理状态:权责界定、管理 流程、管控要点 (五)对投资和分子公司的管控 五、文化建设-----上下同欲者,胜! (一)使命和愿景 (二)核心价值观 (三) 企业文化:蓝色基调加点橘红色 (四)打造中青旅家园 (五)构建学习型组织
    • 4. 一、行业与公司基本面分析---没有视野就没有思路(一)   同行在做什么 (二)   旅行社业态进化“三阶段” (三)   市场容量、竞争格局与要点 (四)   中青旅战略命题的提出
    • 5. (一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要1、九家同行白描 ——JTB、RT、托马斯·库克、美国运通 上海春秋、中国康辉、首旅、国旅、深圳国旅 2、同行成功关键 3、国际性对接——一星期三次握手
    • 6. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTBJTB是日本最大的旅行社,是世界500强企业之一,员工总数12277人。2000年营业额超过116亿美元(相当于我国旅行社营业额总和的两倍)。市场定位于包价团队旅游、自助游(FIT)、出入境、商务旅游、修学等全方位的旅游产品和服务,是最具代表性的旅行社。 JTB简史 1912年创立的“日本旅行家俱乐部”是JTB的前身 1945年重新更名为日本旅游社 1952年设立纽约分部 1963年成立日本旅行有限公司,注册资本8亿日元 1964年入境游市场开拓探险游 1968年开设海外观光游 1969年引入JTB第一代旅游计算机系统TRIPS-I 1971年推出“ACE”(意为“最棒的”)旅游产品组合 1988年引入形象设计,产生JTB的标识 1992年完成密集型培训计划,计算机中心落成 1996年JTB海外游人数达1000万 1998年第五代计算机系统投入使用,引入JTB信息员 1999年建立JTB网站(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 7. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB主要股东 日本旅行社基金 日本东方铁路公司(JR East) JTB旅馆联盟 日本中心铁路公司(JR Central) 日本西方铁路公司(JR West)公司战略部研发部计划与市场部总部营业部财务中心行政总务部北海道营业部东日本营业部中部营业部西日本营业部九州营业部国际旅行事业部出版宣传事业部监事会常务会董事会董事长总裁2 5 0 0个门市顾 客数据来源:JTB公司2000年度报告JTB的组织结构:区域中心66家国际分支机构338家各地办事处和支店(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 8. 围绕顾客满意开展经营服务: 最高经营理念:游客满意。 “让每一个游客方便又放心地与JTB接触,JTB为每一位顾客提供愉快、安全和满意的旅游,籍以回报顾客对我们的信任”。 利用其特有的塔比旅行卡(Tabi Cards)全方位收集信息,设立专门的顾客服务中心,从寻求点点滴滴的消费者需求中去“制造”满意。 顾客满意不是一句空话,最基本的一条就是要为顾客提供适销对路的旅游产品: 包价团队旅游 为散客设计行程 主题旅游沙龙 蜜月全程设计和操办 公务旅行:培训教育旅行、考察旅行、员工奖励旅行、商务旅行、会议旅行 JTB深入地研究公司、机构团体、政府、市政当局和学校等的需求,以向他们提供最好的服务,并为他们计划和操作他们的旅游安排。1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 9. 围绕顾客满意开展的经营服务: 顾客需求的多元化,特别是自助游,即FIT(Free Independent Travel)的快速增长和顾客寻求优质低价的旅游服务,增加了旅行社在全程服务中寻求更高增值价值的难度。 在全国设立64个FIT中心以满足这个市场的特殊需求。电脑系统能够提供快速、便捷、低成本的机票和酒店预订的在线确认服务。而经验丰富的专家队伍可以进一步提供更为详细的建议,这种宽泛快速的服务和自由组合各种要素的能力使其能够为顾客的旅行计划提供超值服务。 全球范围的网络系统使他们能够提供足够的信息和种类多样的支持服务,包括紧急情况救援等。1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 10. 跨国跨地区连锁经营 国内338家办事处(2500家分支机构)遍布全日本,包括中小城市和景点,甚至渗入超市商场 建立了覆盖全球的网络系统,“欢迎网络”系统包含4个子网络:海外办事处网络、国际计算机网络、海外员工网络、JTB集团网络 设在五大洲的66个办事处有2000多名高效率高素质的员工 2001年始,用两年时间实施“LOOK JTB”计划,将以原有的“LOOK JTB”产品为核心,推出高级旅游产品“LOOK JTB ROYAL”和大众廉价旅游产品“LOOK JTB SLIM”,以应对新世纪不断变化的旅游消费者需求和日趋激烈的旅游市场。 把网络渠道视为“第三大代理商”。1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 11. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB国内外办事处共404家数据来源:JTB公司2000年度报告(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 12. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 罗森布鲁斯罗森布鲁斯最初是美国费城一家典型的家庭企业。在1980年到1990年的十年间,由一家名不见经传的地方性旅行社一跃成为全美五大旅行社之一。罗森便捷、经济的服务被称为是最具创造力与竞争力的商务旅行服务。 罗森布鲁斯简史 1892年在美国费城成立,是一家典型的家庭企业 1978年确立以全面满足旅行者需要为目的的企业扩张战略 1981年建立了美国第一家旅行社商务预定中心 1983年成功开发READOUT系统,改变了预定系统中航班表的排列方式 开始按照票价由低到高而非按照传统的起飞时间排列航班顺序 使RT的机票销量上升一倍,并从一个地区性旅行社一跃成为全国性的旅行社。 1986年冲破CRS束缚,自行开发VISION系统(后台管理系统) 1988年应用Apollo预订系统开发了RPEVISION系统(前台支持系统) 1990年即成为全美五大旅行社之一(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 13. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 罗森布鲁斯罗森布鲁斯的市场定位 抓住1978年〈航空管制取消法案〉的颁布所提供的历史机遇,将市场定位调整为“商务旅游市场”。 市场定位的背景: 航空管制的取消,使得美国航空运输业的航线和价格趋于多元化和复杂化,也使得旅行者眼花缭乱,迫切需要专业的代理商帮助其做出最佳选择。 世界经济一体化进程和美国在世界经济中的中心地位,使得美国企业的公务旅行支出飞涨,这使得各企业认识到差旅外包与科学管理公务旅行支出的必要性,公务旅行市场成为美国旅行社行业日益重要的细分市场。 信息技术的高速发展,为旅行社迅速响应顾客需求,帮助顾客做出最佳选择提供了可能。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 14. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 罗森布鲁斯成功地开发了READOUT系统,改变了预定系统中航班表的排列方式,开始按票价高低而非传统的起飞时间排列航班次序,使得企业能够最大限度地节省旅行费用自行开发了VISION系统,使其能够在预定交易完成24小时内,获得准确、完整的预定记录,而其它旅行社要用45天。从而使其一方面能及时向客户报告有关旅费支出情况;另一方面又能掌握有关服务供应商(如航空公司)的预定交易数量,从而支持谈判,获得较低的价格。反过来又保证了向客户提供低廉的产品开发USERVISION系统,使得联机客户也能够在24小时内获得其在旅行费用支出方面的最新信息,极大的方便了客户的经营决策开发ULTRAVISION系统,实现了对预定交易信息的同步报告,从而进一步提高了公司的服务质量1983年1986年1987年1989年(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 15. 罗森布鲁斯的竞争优势 建立了以信息技术为核心的旅行服务体系,使其能够为商务客户提供更快、更节省、更优质的旅行产品,从而建立起相对竞争对手的服务优势。 同时,通过在信息系统上的投资,使得旅行服务由低资本有机构成、无规模经济的状态,变成了高资本有机构成、具有很强规模经济的状态;从而建立起相对其它竞争对手的成本优势。资本有机构成的提高同时又提高了进入商务旅游市场的进入壁垒,从而减少了来自潜在竞争对手的威胁。 由于经济绩效良好,可以通过不断投资、改进信息系统,使得自己在服务和成本上持续的领先于竞争对手。1、九家同行白描——国外顶级旅行社 罗森布鲁斯(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 16. 托马斯·库克(Thomas Cook)旅游公司可称为全球第一家旅行社,几乎所有的旅游产品都由其原创。该公司是一家业务遍及欧洲的洲际公司。目前全球员工30000名。 托马斯·库克旅游公司简史 1841年,英国人托马斯·库克(Thomas Cook, 1808.11.22--1892.7.18)组织开通了世界上第一列向社会发布广告的旅游专列,首创了价格便宜的团体旅行 ,组织嗜酒者到野外参加戒酒会的活动 1846年,库克组织了首批由导游带队的旅行团 1851年,库克在伦敦水晶宫世界博览会期间,组织了15.6万参观者参加,安排了交通 和食宿服务 1855年,库克在巴黎世界博览会期间,组织了50万参观者参加 1872年,库克父子公司在美国成立分支机构,开展业务1、九家同行白描——国外顶级旅行社 托马斯·库克(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 17. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 托马斯·库克托马斯·库克股权结构:50%50%托马斯·库克由德国汉莎航空公司和Karstadt AG(德国最大的零售业集团之一)共同拥有(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 18. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 托马斯·库克经营理念:1、虽然观光旅行是花钱的玩意儿,但作为一个旅行事业的经营者,一定要把客人的钱包当作自己的钱包,替他们能省一文就省一文,万万不可因为他们不熟悉外地的情况而胡乱开价,抓他们的冤大头 2、尽可能的使客人方便舒适,尽可能的替客人省钱 3、经营旅行观光事业,不仅带别人去游山玩水,更是探求新知识、新事物的先锋队4、我们要把所有委托我公司代理的旅客都当作即将远行的朋友,只有根据这种精神去做下去,库克公司才永远不会被别人取代 (一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 19. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 美国运通旅行社美国运通主要经营信用卡、旅行支票和旅行社。目前为世界第一大旅行社,在世界上130个国家设立了1700个办事处,雇员7万余人,是世界500强企业之一。2000年营业收入为221亿美元,67%得自于旅行社业务。目前拥有包括3300万美国用户在内的全球5170万运通卡用户。利用Internet为客户提供更为便捷、高效、多样化的服务。 美国运通简史 1850年威尔斯·巴特菲尔德·法哥和律师马凯,在美国水牛城共同组建美国运通公司 1880年快递业务发展到美国19个州,4000个办事处 1891年运通旅行支票问世 1915年开办美国运通旅行社 1945~1957年重拾“海外之家”形象,推出旅行服务业务 1958年进入信用卡业务 1977年在华尔街挂牌上市 1995年运通公司与旅游相关的业务占运通总收入的66%,达104.28亿美元 运通卡刷卡额1620亿美元,旅行支票销售额260亿美元,两者之和占美国GDP的3% 1997年,运通收购了在法国拥有最大的零售网络的一家旅行社---哈瓦斯,开始在法国 发展运通卡的用户(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 20. 美国运通旅行社的市场定位 以商务旅游市场、尤其是高端商务旅游市场为主。 运通旅行社主席Charls·Paetrucilli称:“公司的战略目标是利用一切机会,努力使运通成为商务旅行市场上最大的赢家。” 美国运通旅行社的核心竞争优势 信用卡+旅游,即将旅游产品与金融产品融为一体,为商务旅行客人提供全方位的服务; 通过对旅游产品和金融产品进行严格的质量控制,以及不断采用高科技手段提供新的服务,赢得顾客的忠诚。1、九家同行白描——国外顶级旅行社 美国运通旅行社(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 21. 1、九家同行白描——国外顶级旅行社 美国运通旅行社信用卡+旅行 运通发展的典型模式:运通旅行支票→运通旅行社→运通信用卡→滚动式双赢 来自运通卡的利益 1995年,运通每天有价值60亿美元的旅行支票尚未兑现。运通巧妙的利用这一大笔“无息贷款”,使其在投资中获取巨额利润。 兼并、扩张规模经营的特点(三个步骤) 1、在美国以外的国家和地区为持有运通卡的美国人提供延伸服务。 为了做到这一点,首先要与当地的旅行产品经营商结成合作同盟,依赖其为运 通提供旅行产品支持。 2、设法把能够为其提供旅行产品的经营商买下来。 3、在当地发展运通卡的用户。 定位于高端商务旅行市场 品牌和产品形象对于它的经营有着特别重要的意义 优质服务(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 22. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社上海春秋旅行社是一家综合性企业,业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均60%的幅度增长,现在年营业收入10亿元人民币,以国内公民旅游的散客市场为主,目前是国内旅游第一大社。 在90年代初期,春秋旅行社从英国请来专家,帮助其设计销售网络的软件,构建了全国性的零售网络。目前春秋在全国的零售端点已达3000多家,分支社达到60家。 依托于大量的零售端点所提供的大规模客流量支持,实现了旅游产品设计和零售环节的分工。旅行产品的设计、采购和批发环节,从原有旅行社的职能中独立出来,从分散经营转化为集约化经营。不仅节约了设计成本,而且改进了产品质量。 春秋旅行社的网络现在已经能够使不同地方出发的散客,能够在同一旅游地组成一个团队。从而大大增加了客户资源和旅游资源的组合能力。 大规模的流量同时又增强了与航空公司和酒店进行议价的能力。从而可以为客户提供价廉物美的旅游产品服务。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 23. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社春秋的商业模式:以散客为目标市场,规模化、网络化发展渠道。 目标市场选择为散客市场:在旅行社大做团体生意的时候,春秋选择了业务量大、利润薄的散客市场,是基于其自身的能力难以与竞争对手正面对抗,而只能选择被忽视的细分市场的实际情况。这也就决定了春秋从一开始就特别注重对分销网络的建设,因为只有通过这个路径,才能把规模做上去,才能有利润基础。 构建了春秋联合体:从1994年开始,春秋在全国建立全资分支社,目前已有22家。随着各省对本地区旅游市场的进一步开放,春秋正在筹划更深地介入各省旅游市场,如广东、山东、四川等地。 建立电脑终端联网:研究开发了春秋广域网软件,直接建立电脑终端联网,有近400家春秋之外的旅行社与春秋联网,代理春秋的产品。提供客源的网络成员能够获得85%的返利,并统一使用“春之旅”的品牌。 进入包机、包轮船、包专列市场:1998年,春秋开始进入这个领域,形成现在春秋两翼发展的格局,即:广泛的网络,广揽全国乃至海外的旅客——最强有力的一翼;包机、包船、包车,为广大旅客提供物美价廉的产品——另一翼。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 24. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社对服务质量的管控:针对导游的管理,春秋有一个坚持多年的“四每”原则,即:每团必访,每团必报,每月兑现和每人建档。从春秋模式中,我们可以看出春秋的专注 专注目标市场,并始终围绕散客这个细分市场,研究和发展相适应的渠道网络体系;为满足这个市场的需求,开展包机等业务。 专注源于历史:成立伊始,没有国有旅行社的资源垄断优势,没有国有旅行社的人力资源优势,为生存不得不选择了无人问津的散客市场,这也使得春秋比其他旅行社更早地面临市场的竞争压力和生存压力,在市场化运作方面也就比他们更早、更彻底。基于历史的原因,春秋走的是一条先国内旅游,后入境旅游和出境旅游的发展道路。从产业结构来说,这种以国内旅游为基础的布局更适合应对WTO的挑战。只有把国内旅游的平台做好,入境旅游和出境旅游才有做好的基础。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 25. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社 21世纪发展战略提出“三高”,即:高速度:2005年年营业收入达80亿元,年招徕和接待中外游客300万人,在上海和郊县建立网点近100家,在全国建网络代理3000家,在境外建分公司10家。 高科技:进一步在网络化的普及上下功夫,运用电脑在信息传递、财务核算、企业管理、预测市场等方面的作用。 高品质:提高员工、导游的奉献精神、文化知识和服务技巧,力求创造高品质的旅游产品服务旅客。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 26. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社电脑联网统一品牌导游管理总公司全资子公司分 社联网代理商春秋联合体供应商客户春秋经营模式(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 27. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 上海春秋旅行社春秋旅行社广泛的网络化 营销包机、包船、 包车春秋的两翼(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 28. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 中国康辉康辉虽然进入市场较晚,但凭借其核心企业对地方企业全资控股的机制,迅速组成了以核心企业为中心的网络,因而发展较快。管理相对较好,经济效益高中国康辉旅行社总社是直属中国国家旅游局领导的全国一类旅行社,成立于1984年,总社设在北京。中国康辉旅行社在全国主要城市设立了25家分社和多家旅游综合服务企业,是中国唯一一家总社对其分社实行垂直领导的旅游企业集团中国康辉的经营宗旨:“高质量的服务、高素质的员工、高水平的旅游” 中国康辉的经营目标:“让合作者放心,让旅游者满意” 基本情况:(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 29. 在国际旅游方面康辉有着成功的经验:包机赴东南亚、韩国旅游,策划主办行程万里的国际汽车挑战赛,组团观摩大型国际体育竞赛和音乐盛事,组织安排国际商务会展,形式多样、方便轻松的度假旅游,都是康辉的特长项目。康辉和民生银行共同推出“民生康辉联名卡,进行业务合作康辉的成功之处:1、九家同行白描——国内代表性旅行社 中国康辉2001年4月20日康辉旅行社有限责任公司与中国国际航空公司合作,共同开辟的北京——普吉国际航线首航。这是旅行社与航空公司首次联手共同推出定期包机国际航线,康辉成为国内第一家经营国际旅游航线的旅行社,市场反映良好(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 30. 2001年12月6日,中国康辉旅行社与美国罗森布鲁斯国际商务旅行管理有限公司正式签约,宣布将在北京合资组建“罗森———康辉国际商务旅行服务有限公司”。此次合资组建的这个公司,将依靠罗森公司的经验、康辉在国内的品牌和遍布全国的服务网络,抓住来华商务旅客这一巨大的“钱袋”1、九家同行白描——国内代表性旅行社 中国康辉国际合作:(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 31. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 首旅首旅成立于1998年初,拥有资产130多亿,资产涵盖旅游业中的饭店、旅行社、汽车运营、餐饮、旅游景点、旅游广告、旅游商品配送等诸多方面。其主要经营业务包括: 第一大类:拥有28家酒店。95%集中在北京,基本没有网络化,品牌也比较复杂,一个饭店一个品牌,没有形成统一的品牌。 第二大类:旅行社,老国有旅行社,共12家。后部分整合为神州国旅,在北京地区从组团、接待规模来说,占绝对优势。 第三大类:出租汽车旅游企业,包括首汽集团和北京旅游汽车公司,后重组为首旅汽车股份集团公司。 第四大类:会展类,北京展览馆,包括附属剧场、餐厅、宾馆等。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 32. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 首旅组织结构示意图:首旅集团7个专业化集团基层企业(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 33. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 首旅上市公司---北京首都旅游股份有限公司下属企业:北京神舟国际旅行社集团有限公司民族饭店 京伦饭店北京市北展展览分公司北京首都旅游汽车集团股份有限公司北京吉日礼仪庆典有限责任公司北京市旅游广告有限责任公司目前,首旅股份各业务在公司销售总额中的比重分别为:旅行社业务68%,酒店业务26%,会展业务6%。但是,由于营业利润率相差太大(会展57%,酒店13%,旅行社1%),各业务在公司营业利润中所占的份额:会展业务占45%,酒店业务占47%,而旅行社业务只占8%。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 34. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 首旅其旅行社发展战略:“国内游才是中国真正本来意义的旅游”----首旅集团董事长段强语以旅行社为龙头,重点拓展商务旅游和会展旅游两大市场 “国内旅游市场区域化分割是最大的问题,旅游网络化建设的成败是旅行社发展是否成功的标志”----首旅集团董事长段强语(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 35. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 国旅国旅总社是新中国成立最早的、也是当前国内最大旅行社, 属人才、知识、智力密集型的大型国有旅游服务企业自1954年成立以来,已累计组织接待了来自世界各地的旅游者700多万人次,已发展成为集旅行、饭店、交通等综合服务于一体的大型企业集团,总资产超过了17亿元。国旅总社于1989年组建了国旅集团, 拥有核心层、紧密层和半紧密层及联号经营的成员单位160余家, 在经营中使用统一的国旅企业品牌、标识和服务标准。目前, 国旅总社正在实施“名牌化、集团化和智能化战略。基本情况:(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 36. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 国旅国旅总社已与中国实力最强的前二十名国际旅游社联合筹划,共同发起创立“中国国旅股份有限公司”,力争三年内上市国旅目前正在和美国运通商谈成立商务旅游公司 与巨人同行,可大大加强国旅在商务旅游市场上的竞争力,为在中国的跨国公司和国内的大型企业提供符合国际标准规范的全球范围的商务旅行服务,为公司客户节省旅行费用 内联外合:(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 37. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 深圳国旅深圳中国国际旅行社成立于1954年,是国家一类旅行社,国旅集团之成员,广东省旅游集团公司紧密层企业。从五十年代至七十年代末,深圳国旅一直肩负着世界各国驻华使领馆人员、旅行者、广交会商人的过境接送及各国驻华使领馆专家出入境物品的报关、转运业务。随着我国改革开放和旅游事业的突飞猛进,深圳国旅及时调整业务方位,改变过去单一的过境接送,积极在海内外开拓客源。目前,深圳国旅在海外已与几十家旅游机构建立良好的业务关系。年自主外联已达数万人次,国内开辟了几十条长短旅游路线,培养出一支拥有几十名经全国统考合格的英、日、法、德、俄、朝等多语种的翻译导游和对外销售队伍。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 38. 1、九家同行白描——国内代表性旅行社 深圳国旅经营运作特点:开放式的前台: 前台网络的产权由深圳国旅和代理商共同拥有,这样即调动了代理商的积极性,又规避了运营风险。深圳国旅开放式前台 销售最有竞争力的产品 股权向经营者开放 80%股份属于个人所有开放式后台 采购最有竞争力的产品 自己不发育后台出入境业务为基础,着力发展中国公民旅游(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 39. 2、同行成功关键JTB: 1.深化的客户关系 2.个性化的服务 3 .密集的业务经营网络罗森布鲁斯: 1.四阶段IT技术运用先进的管理信息系统 2.明确的市场选择定位---商务旅行(CTM) 3.独特的商业模式(公司职员到顾客公司上班) 托马斯·库克: 1.符合人性的经营理念 2.原创几乎所有的旅行服务(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 40. 运通:1.信用卡+旅游 独特的经营模式 2.明确的市场定位:高端商散 3.极高品质的贵族式服务春秋:1.全国性的经营网络-----春秋联合体 2.规范化的信息系统建设和运用 3.定位于利润低,但发展迅猛的观光、休闲主流市场上康辉:1.母子公司管控模式比较有效 2.在会奖、休闲度假旅游等方面运作经验丰富 3.与国际大公司进行合作 4.租用、掌控航空资源---包机、包航线首旅:1.区域性垄断的地接性旅行社 2.集团公司拥有涵盖所有旅游业中的经营单位 2、同行成功关键(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 41. 国旅:1.成立最早的特大型国有企业集团 2.领先的人才优势 3.长期垄断入境游和出境游深圳国旅:1.先进的经营管理体制和经营层务实的管理风格 2.优越的地理位置,区域性垄断 3.先进的运作模式2、同行成功关键(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 42. 3、国际性对接——“一星期三次握手”中国康辉旅行社与美国罗森布鲁斯国际商务旅行管理有限公司签约合资组建“罗森—康辉国际商务旅行服务有限公司” 首旅集团分别与法国、美国旅游组织签约 国旅与美国运通、 JTB与中信合资 目前旅行社与外资的合作已经涉及到酒店管理、会展旅游、旅行社业务和商务旅行等旅游行业的各个领域 中国市场上还没有真正的商务旅行管理公司,现有的旅行服务公司都是在经营着订票和订房的简单业务,巨大的、多元化的市场需求无法得到满足。(一)   同行在做什么? ——同行比一般数据更重要
    • 43. (二)   旅行社业态进化“三阶段”——共同的命运1、“三阶段”论 2、资源与客户:旅行社的边界 3、我们在哪里
    • 44. 1、“三阶段”论——共同的追求打通、构建 旅行社价值链阶段旅行社网络运营商阶段中介代理阶段代理分销机、车、船票、 酒店、景点 代理分销大旅社产品和线路、形成批发与零售的初步分工 中外绝大部分旅行社商业 模式: 旅游产品和线路<=>中介代理 <=>客户 佣金 差价 (参与部分产品组合)形成稳定、大量交易关系 垂直分工与水平分工的基本形成 打通价值链的基本方式: 旅行社前后项一体化整合 同业并购 分销代理 参股拥有资源方 外行业网络与媒介上嫁接 旅游(航空、金融、邮政、贸易系统等) INTERNET顶级旅行社实际上是在运 营着一个“鲜活的”网络 网络一边连接本国、全球 的差异化庞大客户群;另 一边影响、掌控甚至参股 拥有 关键旅游资源(航空、 交 通、酒店、同业代理等) 交易关系固化并运用IT技术 实现 服务保障体系、 灵敏准确的报价系统 集聚、安排零散客源 形成独特而成功的商业模式 细分市场差异化的服务能力(二)   旅行社业态进化“三阶段”——共同的命运
    • 45. 2、资源与客户:旅行社的边界 旅行社是旅游产品的分销代理商和上下游交易关系的集成商,是整个旅游资源的组织者。旅行社通过整合各种旅行要素的信息,以更安全的交易方式、更低的交易成本、更快捷的交易速度,将信息提供给资源方和客户,媒介资源方与客户交易,为资源方和客户创造价值,确立和提升行业生存的价值和理由。 旅行社的成长是有条件的 旅行社业中的各要素是互动成长的 要素间相互促进的同时,相互制约 如果旅行社代理资源方的成本过高,或代理数量、质量不能满足资源方的要求,将刺激被代理方绕过中介,直接向下游客户提供出行产品和服务,发展旅行业务,进入旅行社业。 旅行社最终拼的是组织上下游的资源和对上下游交易的掌控,提高运作能力和效率。这就是旅行社的边界与核心竞争力。旅行社景点客户航空网络 车船酒店网络技术WTO与 政府管制经济 一体化社会发 展趋势行业生态圈(二)   旅行社业态进化“三阶段”——共同的命运
    • 46. 3、我们在哪里?国内外有90%以上的旅行社总是处在第一阶段,是行业内批发、分销和零售代理垂直分工的结果,是一种合理产业组织与分工状态 只有少数旅行社能够从第一阶段通过第二阶段,顺利发展到第三阶段 国内少数旅行社的部分业务已经开始尝试向第三阶段发展,如:中国康辉,上海春秋,中青旅。中青旅 上海春秋 中国康辉 首旅 • • • 打通、构建旅行社价值链旅行社网络运营商中介代理JTB RT 托马斯·库克 美国运通 • • • 中青旅? 中国康辉?90%的中外旅行社朝阳产业无稳定利基的大公司看谁先走过第二阶段“炼狱”!(二)   旅行社业态进化“三阶段”——共同的命运
    • 47. (三)   市场容量、竞争格局与要点 ——这是一个缺乏能力的时代1、行业扫描 2、基本业务面竞争格局 3、竞争要点朝阳产业无稳定利基的大公司
    • 48. 1、行业扫描A、中国旅游业收入情况及预测1978年1998年2010年(预计)入境人数180.9万 6347.84万 7100万(届时中国将成为全球第一大目的地国和第四大客源地国) 外汇收入2.63亿美元126.1亿美元 410亿美元 国内游人数————6.94亿人次 25亿人次 国内游收入————2391.18亿元人民币 10500亿元人民币 旅游总收入————3438.64亿元人民币 14000亿元人民币 结论:大众旅游时代刚刚来到 ,市场将进入持续快速增长阶段(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 49. B、中国旅行社业态现状概要 (1):快速增长与利润率低的矛盾 一方面,旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长;旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张,大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。 另一方面,业内各环节普遍面临价值流失,业内平均利润率只有2%左右,而国外成熟市场旅游业整体利润率可达6-7%左右。旅行社营业收入总额图单位:亿元人民币1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 50. (2):产业集中度低中国多数产业集中度偏低,旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位,使得我国旅行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩分类法计算,目前中国旅行社业的CR4值仅为16,远远小于30---竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上,共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中,又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的旅行社业蛋糕。 而发达国家旅行社业发展经验告诉我们,旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额,同时在市场上又有为数众多的中小旅行社分销代理大旅行社的产品,赚取佣金和差价,或者从事专业化和特色化服务。如美国,其旅行社业主要由中小旅行社构成,大规模的旅行社只占总数的13%,但营业收入却占行业总额的46%。而在英国,四大旅行社占了市场份额76%。1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 51. 国内三大旅行社历年市场总占有率图1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 52. (3): 业务雷同,分工体系尚未形成 国际普遍流行的是垂直分工体系,市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工,而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工,实现了专业化经营。中国旅行社采取的是水平分工体系,是一种人为限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感,旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式,受到了直接的挑战。 中国旅行社业远没有形成有序的分工体系,众多的旅行社业务雷同,甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的,用相同的产品争夺相同的用户,没有特色,不能形成细分市场的领导者,人们的多样化需求无法满足,导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性,造成行业利润率逐渐下降,行业逐渐失去了吸引力。1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 53. (4):缺乏具有国际竞争力的大型旅行社 即便是较大型的旅行社,也并没有在产业内部扎下深厚的根基。真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多旅行社是凭藉着传统优势,如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时,由于旅游产品和服务地域化特性,旅行社难以在这方面有所建树,对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机制更新问题,新兴旅行社则在规模上还需时日,才能形成分庭抗礼的局面。1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 54. 结论:朝阳行业;没有稳定利基的公司。 但中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态,网络技术和信用体系的应用,将使中国旅行社业在较短时间内,形成新型旅游服务业态,没有完成变革的自然会被淘汰。因此,无论是为产业结构的本身发展,还是为满足旅游市场需求结构的变化,或是为了应对国际竞争和WTO的挑战,中国旅行社业除了实现产业整合和升级,别无选择。 产业发展存在极其相似的规律,如同中国其他产业所经历的变革一样,在旅行社业走向成熟的过程中,也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。 因此,产业内呼唤一场变革,如果不能主动推进这场变革,整个传统旅行社业都将失去存在的价值。实际上,变革的潮流正在涌动着…1、行业扫描(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 55. 会奖:高端公司与机构,蛋糕上的奶油; 大型旅行社、公关公司、展览公司等。观光休闲旅游:散客与单团观光休闲游,是中国旅游市场的基本面,中国的大众旅游刚刚开始,80%的中国人未出过远门;自助游(FIT)比例加大;目的地/景点资源地地接社主导格局商散:商务与公务旅行,公司、机构的差旅管理,90%与旅行社无关, 市场初起,潜力巨大;旅行社、酒店、航空公司在抢做,但多没有找到有力的商业模式和营销模式。出入境:垄断性、政策性和历史性;构成“大型社 现金流 和利润流的七八成以上;“大型 社”有客户资源和国际性对接优势专题旅游:游学、邮轮、探险、夕阳红等;有竞争 力的旅行社在作,市场潜力大;出入境2、旅行社业务基本面竞争格局分析 定制化 (要求高) (利润高)规范化 (要求低、利润薄)会奖商散出入境专题旅游观光休闲旅游(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 56. 2、基本面竞争格局观光、休闲 :未来旅游业的基础1、中国过去20年GDP不低于8%的平均增长率 2、80%的中国人若不是迫于生计,还未出过远门 3、资源条件:旅游资源基本具备,价格呈下降趋势 航空、铁路、公路、水运、酒店供应丰富。航空管制放开,人们出行成本下降。休闲旅游的顾客是中国发达地区中、高水平收入居民。而旅游作为一种“长见识”的行业,随着人们生活水平的提高,相信大众旅游时代刚刚到来,而正是大众旅游构成旅游业的基本面 4、标准化线路的包价旅游方面,中国的旅行社市场情况是由目的地有影响力的地接社主导格局 会奖商散观光休闲旅游出入境专题旅游(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 57. 2、旅行社业务基本面竞争格局分析商务旅行:大公司机构的会议与奖励旅游,公司、机构差旅管理和商散; 市场正在形成过程中 1、中国经济中的民营化程度越来越高,他们对出行成本的敏感性越来越强。政府、国企也开始对差旅管理重视起来 2、政府、企业和各种社会团体机构间的交往越来越多,全球性贸易逐渐加强,公务出行越来越多。市场有多大,无法精确统计,但趋势是明确的:将越来越大 3、从国际趋势看,企业差旅费用越来越高,构成其运营成本的比重越来越大,国外大部分的企业、机构都将其出行、差旅管理外包给旅行社,这是国外旅行社成长的基本条件和基本原因会奖商散观光休闲旅游出入境专题旅游(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 58. 2、基本面竞争格局4、中国的商务市场正在形成而且未来潜力巨大 5、这块市场的吸引力极大,包括旅行社、展览公司、 运输公司凭借自身条件准备参与 6、谁能在此市场占有份额,并胜出对手? 会奖商散观光休闲旅游出入境专题旅游商务旅行:大公司机构的会议与奖励旅游,公司、机构差旅管理和商散; 市场正在形成过程中 (三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 59. 2、基本面竞争格局出入境业务: 1、中国大型旅行社做出入境起家,与外国旅行社成长路径、业务模式不同 2、依托中国大型社出入境的后台,能力不足以作国内客户开拓、后台组合,需要进行大转型 3、出入境仍然是一个巨大且增长的市场,中青旅2000年底,94%的旅游收益来自出入境 业务A:出入境管制的放开 B:国际间贸易、经济、技术交流 C:国际间出行成本下降,对接 GDS系统会奖商散观光休闲旅游出入境专题旅游(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 60. 2、基本面竞争格局人们越来越喜欢专题性、个性化、差异化的旅游活动:修学、教育旅游、夕阳红、游轮、探险、考古、蜜月旅游等1、需求潜力大,大部分还没有得到满足 2、观光线路、安排的差异化 3、分时度假 专题旅游:会奖商散观光休闲旅游出入境专题旅游(三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 61. 3、竞争要点竞争要点: 不同市场、业务有不同竞争要点和营销模式,有一定差异性,但关键是在差异化细分市场上获取、保留和深化客户关系的能力;组合后台资源的能力;这是竞争的关键。 总体来看,中青旅目前在观光旅游方面还没有竞争优势; 在差异化要求高的会奖方面,不比优秀公司差; 在公司差旅管理方面,大家都刚刚起步; 在商散方面,大家都依赖于强力后台(机票、酒店); 在出入境方面,中青旅是第二大旅行社; 专题旅游方面,我们也不示弱。 中青旅准备丢什么? 哪种业务是可以丢掉的? 结论:中青旅什么都可以做,并且应该去做。等价值链打通以后,再反手做观光市场 (三)   市场容量、竞争格局与要点
    • 62. (四)   中青旅战略命题的提出 ——“我们一直在筑底”1、中青旅简历和历史 2、双重诉求 3、中青旅一直在筑底 4、谁将是中国旅行社行业整合的领先者 5、战略难题与命题的提出
    • 63. 中青旅作为我国骨干旅行社之一,在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中,连续三年名列第二,在旅游行业内具有较强的影响力。 从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展历程,这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络: 第一阶段:特许经营下创业期高速成长阶段——1980年至1994年 这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下,行业具典型的客户资源垄断特性;届时,改革开放使得国门大开,经济发展带动旅游业发展,国外旅客蜂拥而入,为旅行社业创造了巨大的商机,以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会,创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起,形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。1、中青旅简介和历史(四)   中青旅战略命题的提出
    • 64. 第二阶段:开放竞争中的改革创新阶段——1995年至1997年 实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段,创新对于中青旅更具有生存意义。 在这一时期,市场开放,群雄并起,竞争呈现白热化状态;国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势,市场占有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%;中青旅结束了初期的辉煌,出现了生存危机。人员流失造成业务失衡,效益滑坡;再加上行业习性蔓延,内部出现了“公家买马大家骑,最后只剩一张皮” 的现象。 唯有体制创新才能生存。针对行业特点,此时期中青旅果断采用 “25/75”分配体制,推行“以包代管”的管理方针,激活了企业组织,顺利度过了人才、市场危机,保留并发育了队伍。1、中青旅简介和历史(四)   中青旅战略命题的提出
    • 65. 第三阶段:双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段——1998年至今 1997年,中青旅成功上市,成为一家公众公司。 面临产业市场和资本市场的双重要求,再加上旅游业旺人不旺财,旅行社业平均利润率只有2%,中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整 ,战略线索清晰可见: “旅游主业、高科技次主业”(双朝阳产业并举)——1998年 “以资本运作为核心,旅游为基础,高科技为动力”(旅游-科技型转变为科技-旅游型) ——1999年 “效益优先转为规模发展优先”(战略调整)——2000年 “打造国际化大型旅游批发商”(确定旅游主业定位)——2001年 1、中青旅简介和历史(四)   中青旅战略命题的提出
    • 66. 2、双重诉求 为顺应产业市场与资本市场双重诉求:另一方面,中青旅有回归主业,做大做强旅游的愿望和举措。一方面,公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北京中关村高科技投资基金等企业,凭着企业家直觉和机遇的有效把握,取得了良好收益(四)   中青旅战略命题的提出
    • 67. 优势: 丰富的业内经验。 资本压力小:国外对资本收益的要求较低,大约3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。 掌握“高利润区”:国外主要旅游企业拥有大量的客户资源,必将对国内高利润区业务产生冲击。劣势: 政策管制与进入壁垒。 本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务行业之一,国外旅游服务商在人文方面的弱势,成为其进入国内市场的最大障碍。 国内旅游业价值链切分过细,利润分流严重。由于利润率过低,国外企业进入的积极性不大。 这场变革将主要体现为行业整合的不可避免性。但是谁有能力,同时又“愿意”成为行业整合的领先者? (1)国外竞争对手: 具有明显的优劣势,但不会在目前这种情况下,来大规模整合没有利润区的旅行社业,可能会在局部求得突破,成为潜在对手。 3、谁有可能是中国旅行社行业整合的领先者(四)   中青旅战略命题的提出
    • 68. (2)外行业网络嫁接旅游: 金融体系是我国最健全的网络之一,但该行业处于政策垄断经营体制下,银行业的竞争在本行业的主战场,对于行业外增殖服务的发展不积极。 酒店与航空体系积累过少,行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分,但重组能力受其资本条件的制约,主导变革的可能性不大。 (3)国内产品公司:已具相当规模,但已进入微利时代,也需要寻找突破的机会,但是不会在低利润的旅行社投入太大的希望。 (4)国内分散公司:小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系,从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势。 3、谁有可能是中国旅行社行业整合的领先者(四)   中青旅战略命题的提出
    • 69. 由于旅行社业的现实特性,使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较大利润的行业;具有一定规模的旅游服务商则由于生存发展的需要,不得不承担起这个使命。 中国旅行社业结构的变化趋势将是:向两极分化。较大型旅行社将通过收购、扩张和产业升级,逐渐形成大规模的集团化运作;同时,又有为数众多的小型旅行社提供特色化服务或作为大型社的代理。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间,或是成长为大型公司,或是萎缩成小型公司,或是被吃掉挤出市场。 因此,无论是老牌的国旅和中旅,还是新生代的春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社,甚至网络公司,都在沿着各自的发展轨迹,寻求在经营领域、经营方式、管理模式上的突破,求得未来在产业内的生存权。 3、谁有可能是中国旅行社行业整合的领先者(四)   中青旅战略命题的提出
    • 70. 4、中青旅一直在筑底 中青旅在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的创新,加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立,青旅在线开通,公民部整合,在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法,并购全国性的旅游网络,对组织结构进行相应调整,一直在试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。 但中青旅企业家群体归核的愿望与努力,遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力,加上策略性投资未来收益的不确定性,常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中,今天的中青旅正面临一次战略大转型。(四)   中青旅战略命题的提出
    • 71. 如前所述,中青旅20年发展历程积淀了丰厚的改革发展经验,特别是上市后三年的持续创新,使其在旅行社业内脱颖而出,独树一帜,在观念和制度创新上都具有明显的优势。 首先,对产业发展脉博的准确把握,和强烈的事业追求是中青旅决策层的主要特征,具备前瞻性和远大抱负的高层领导是引领中青旅迅速发展的基本保证。因此能够在产业本身缺乏吸引力的情况下,凝聚一批人才,达成共同愿景,形成一支具有活力的管理团队和员工队伍,为完成战略实施与组织体系变革,打下思想、队伍与组织基础。 第二,资本运作是中青旅具备高成长性的重要力量。1997年底,中青旅成为旅行社业第一家上市公司,打通了资本市场的通道。融资能力的放大,为培育中青旅向新领域拓展的能力奠定了资金基础。 第三,寻求旅游主业和策略性投资的时点平衡经验。公司在多个高科技项目、金融项目投资的成功,成为公司利润的主要来源。这种增长模式的有效选择,使得中青旅能够保证资本市场和主业发展对利润的要求,也使得公司的一系列改革能够从容地进行。4、中青旅一直在筑底(四)   中青旅战略命题的提出
    • 72. 第四,内部组织创新和管理创新是中青旅激活传统旅游业的主要经验。分配体制的改革,前后台的分离,业务流程和管理流程的重新设计,部门的调整,责权的划分,等等阶段性的调整,不但使得中青旅在组织上适应了大变革的需要,更重要的是使员工的心态始终处于被激活状态,对新环境和新制度有很强的适应性。 第五,法人治理结构的完善与现代企业制度的建立,是中青旅保持稳定发展的有效组织支撑。由于历史原因,中青旅股权较为分散,大股东开明,避免了国有上市公司的“资本陷井”。而作为一家公众公司,管理透明化的要求,使得中青旅公司控制力切实提升,成为整个旅行社业管理最为规范的公司之一。 以上方面的经验与能力,使中青旅具备了引领产业转型与升级的基本素质,可以在开放的市场竞争环境中,做好变革的准备,启动和实施战略转型。 4、中青旅一直在筑底(四)   中青旅战略命题的提出
    • 73. 由于资本市场的“双刃剑”效应,公司不得不向高科技、金融领域渗透,作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利能力普遍质疑的背景下,中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增,旅游产业能否有效系统发展跟进?公司处于“战略的分水岭”。 面对旅游价值链过细分割的现实,中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营的绩效。在现行旅游业态下,对旅游产业的投资大都只能形成局部协同,网络架构难以搭建,大规模企业的发育受到制约。因而,中青旅如何突破这一现实,在战略指引下,用一组有效的经营活动形成系统效率,是中青旅战略的出发点。 由于旅游客户集中于城市内20%左右的人群中,迅速地发展渠道,锁定客户将是中青旅发展国内旅游的关键。为此,中青旅通过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功能,但该模式在协调与效率方面存在一定的缺陷,还未达到理想效果。因而,如何加强前后台功能的协同与选择有效聚集客户的模式是中青旅面临的一大战略性难题。 5、中青旅战略难题与命题的提出(四)   中青旅战略命题的提出
    • 74. 受行业习性的制约,中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割,内部形成了“肠梗阻”。 “以包代管高压线”实际上强化了小利益主体格局,这种组织架构与管理方式成为阻碍产业升级的一大瓶颈。因而,如何使组织与管理有效支撑战略转型成为中青旅应解决的又一战略难题。 在中青旅现实的财务结构中,主要利润来源于金融与高科技行业,主业占利润总额20%左右,目前公司上下均弥漫着“旅游业不挣钱”的论断,为维持公司利润水平,公司高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低利润的矛盾。如何平衡这一矛盾,完成业务单位的过渡与切换,是中青旅面临的第三大战略难题。 5、中青旅战略难题与命题的提出(四)   中青旅战略命题的提出
    • 75. 中青旅战略转型的基本命题是: 1)将大型网络化旅游服务商建设,从局部组织调整和双重发育思路向整体化、单一化深层分销网络转变,靠网络化品牌经营改变我国旅游业混乱竞争的格局,加速旅游业产业整合与战略转型的历史进程。 2)将单纯的旅游服务商建设,转化为综合性的旅游产品投资公司,在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入,靠大型网络化旅游服务商的客户资源获取稳定的大公司利润,形成支撑网络建设和多元投资的大公司能量。 3)将策略性多元投资向旅游主业的关联点移动,使其金融龙头、科技动力、房地产开发与旅游主业相互借力,为中青旅创造丰厚的、稳定的、持续性的多元产业利润空间,使过剩性资本找到高利润的战略性投入机会。5、中青旅战略难题与命题的提出(四)   中青旅战略命题的提出
    • 76. 重构旅行社行业价值链:向前集聚客源,向后整合掌控旅游资源通过增量带动存量 通过局部变革(业务拓展、组织调整)带动系统变革通过合理安排策略投资项目,以支撑主业, 寻求战略性投资与策略性投资时点平衡,以支持其完成战略转型在旅游业价值链上选择重点,构建战略业务单元,予以突破性发展5、中青旅战略难题与命题的提出(四)   中青旅战略命题的提出
    • 77. 旅游市场足够大,资源与客户条件正在成熟,中国有产生大旅行社的足够空间和余地; 中国现在还没有一个大旅行社,国外的旅行社也还没有进来; 我们一直在筑底,我们的努力在今天已经触到了世界级旅行社的基本命题; 全力以赴,用我们的热情、智慧和抱负咬牙挺过去,突破临界点,率先跨过这个门槛,走出来。 感谢上帝只给我们三年时间。千载难逢的机会----构建旅游产业价值链(四)   中青旅战略命题的提出
    • 78. 二、中青旅战略定位、核心资源与事业领域 ---战略就是找到最值得做的事情,并大致知道怎么去做成 ---战略有一半是基于历史、经验与资源的 (一)   中青旅使命与战略定位 (二)   基于资源的战略观 (三)   事业领域、业务板块与价值成长 (四)   战略基点与侧重点
    • 79. (一)中青旅使命与战略定位1、公司使命: 中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务,成为客户信赖、社会尊重,最有价值(行业市场与资本市场),并具国际影响力的旅游网络运营商。 2、战略定位 率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络,争做中国旅行社行业整合领先者; 有国际竞争力的旅行社网络运营商,中国旅行社行业第一品牌; 收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司; 追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。
    • 80. 3、又见价值链 旅游资源中介代理客户与市场机票(车、船)酒店地接社景点购娱场所物品分销代理某种产品 或线路零星结算不断累积交易关系出入境商务旅旅观光休闲 (包价旅游、FIT)专题旅游简约旅行社行业价值链(一)中青旅使命与战略定位
    • 81. 机票(车、船)酒店地接社景点购娱场所物品旅游资源236145产品组合报价系统IT技术和网络客户资源出入境商旅观光休闲 包价旅游FIT专题旅游2、采购资源寻价 3、确认组合报价 6、采购、货币支付1、客户出行需求信息 4、产品线路组合报价 5、确认购买产品、线路,货币支付客户与供应方交易关系累积 决定成本、收益与利润 考量依据 产品及其组合的竞争力 旅行社的核心竞争力:敏捷报价系统 旅行社行业标准价值链(一)中青旅使命与战略定位
    • 82. 旅游资源客户资源前 台 获 取、 保 留、 深 化 客 户 关 系 能 力差异与共享后台产品服务 组合采购侃价能力安排客流能力大量稳定交易IT化阶段 敏捷报价系统中介代理构建价值链网络运营商自建网络-综和产品分销平台发展代理-同业代理 -客户聚集者 -特许加盟网络营销-GDS分销 -自建网络 -INTERNET旅行社行业完整价值链与“世界级”旅行社进化路径旅 行 社 三 级 跳 经营管理“鲜活”交易关系; 形成规范化、标准化、模版化、IT化 敏捷报价系统与前后台作业流程流程-权责-机制-考量旅行社效率与边界分销渠道 和网络敏捷报价系统前台后台机票、车船 酒店 地接社 景点 购娱场所 旅游商品对旅游资源的影响掌控能力(一)中青旅使命与战略定位
    • 83. (二)基于资源的战略观1、寻找并界定核心资源 核心资源一定是难获得、难发展、难模仿的 核心资源一定是可持续、可扩张、可胜出的 中外旅行社在比拼谁先获得并有效发展这种资源 比赛正在进行,结果未定
    • 84. 中青旅基于资源的战略观核心资源业务结构核心资源 构建全国性旅行社价值链网络 拥有服务营销理念与技能的员工及 职业经理人团队 组织资源:品牌、社会声誉、企业家精神; 更有效率的组织体制与商业模式、企业文化 资本平台:资金、管道、经验业务结构 主业:出入境;商务旅游 (会奖、差旅管理、商散) ;专题旅游;差异化观光休闲游 收敛于主业价值链的旅游房 地产、 景点、高科技 新战略业务单元或公司结构、体制、过程战略决定结构,客户与业务拓展导向的 组织调整;竞争与创新主导的文化与 机制;内生知识、经验与技能的组织战略目标、目的使命、远景 与抱负(二)基于资源的战略观2、基于资源的战略观
    • 85. 线路 资金 不可模仿性(Inimitability)限制了竞争,因此也是价值创造的核心。如果一项资源可以轻易地被对手模仿,则只能带来暂时的价值,不可能成为长期战略的基础。资源的可模仿性曲线代理交易规模 某些市场上的位势深化的客户关系 品牌认知度 积极负责满意的员工强力前端,敏捷后台开放网络差异化市场的服务能力模仿难度3、不可模仿曲线(二)基于资源的战略观
    • 86. 一旦公司确定了自己在某个领域的战略,并进而识别出支撑其竞争优势的有价值的资源,它所面临的挑战就转化为战略的执行问题。即对所需资源进行投资并购获得,或者在企业内部积累这些资源,以及在产品市场中合理利用和发展这些资源。(二)基于资源的战略观
    • 87. 4、差异与共享1)基于业务板块(市场、客户)的营销前端、信息系统、后台、物理网络,研发组合产品的差异性和一致性 2)不应过分强调差异性:范围经济与既成现实地理产品市场垂直整合公司范围共享的设施、后勤与渠道力量 共同的技术 共享的经营技能共同的顾客共同的渠道品牌价值业务单元的竞争优势 低成本、高质量范围经济的优势范围经济SYNERGY (协同效应)前端营销有差异 后台共用(二)基于资源的战略观
    • 88. 3)已有业务结构 出入境---目前的“现金牛”业务,20年的出入境客户交易关系与记录 商务旅游与专题旅游---“明星”业务,潜力巨大 观光休闲旅游---大众旅游时代刚刚到来,旅游基本面业务。关键要作出差异 与层次,节奏地变换品种与价格(卡西欧兄弟),反打观光牌。你准备丢什么?(二)基于资源的战略观
    • 89. 5、核心能力:1)通过分销代理旅游产品,获取保留并深化客户关系的能力(营销前端) 2)通过敏捷抱价系统,准确、方便、省钱地研发、组合产品的能力(后台运作) 3)细分市场的差异化服务能力 4)战略与文化变革能力(二)基于资源的战略观
    • 90. (三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长1、地域分销商(渠道、网络) 深化客户关系 2、发展分销代理关系 3、INTERNET全国性连锁店 组织管理队伍 文化 资本运营 融资渠道 同业并购 高科技投资 高科技 信息网络 IT技术与运用 报价系统 机票 酒店 景点 地接社 中青旅事业领域与业务结构 打通旅游产业价值链---中青旅航班起程企 业 家一主两翼的格局一切战略都要落实在业务结构上,并通过业务板块的互动实现价值成长
    • 91. 1、事业领域: 中青旅的主业是旅行社业,即打通、构建旅行社价值链,上下游一体化运作,向上影响掌控关键旅游资源与同业,向下掌控客户,做旅行社网络运营商(分销商、批发商、运营商)(三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长
    • 92. 2、事业结构(业务板块) 中青旅事业与业务板块建构在它的旅行社网络价值链上,板块互动,价值成长。 事业结构有四层: 旅行社业务:出入境; 商务旅游:会奖、差旅管理、商散; 专题旅游:修学、夕阳红、蜜月之旅、魅力游轮、探险、考古等 差异化观光休闲游 定制化高端顾问式旅游服务 旅游价值链上战略业务单元 包机业务 酒店预定中心或管理集团 景点产品公司 旅游信用卡公司 收敛于旅游主业的相关业务单元 旅游房地产公司 旅游媒体(频道与杂志) 策略性投资所形成的战略业务单元或公司 高科技基金与公司 参股金融机构 证券投资 3、中青旅是一家强收敛于旅行社价值链的多角化公司(三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长
    • 93. 中青旅业务收入、利润两大结构在四个时点上的蛋糕图(示意)1996年1998年2001年2004年业务收入结构利润结构旅 行 社 业 务 收 入 结 构 图4、业务结构转型与价值成长:(三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长
    • 94. 接待人数、收入和利润曲线图(示意)时间R、P、C1996年1998年2001年2004年·收入利润接待人数战略转型两大趋势: 旅行社主营业务在收入和利润结构中所站的比重在不断上升 在旅行社主营业务收入中,国内观光和商务旅游、专题旅游所站比重在不断上升(三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长
    • 95. 青旅控股(600138)股票价格曲线(示意) 青旅控股(600138)资本市场价值曲线(示意)·股票市场价格和君介入行业市场价值与资本市场价值双成长 分立业务单元,欧美主板上市市值曲线                                                                                                                                                                  时间(三)中青旅事业领域、业务结构与价值成长
    • 96. (四)战略基点与实施步骤1、战略基点 2、战略侧重点与实施步骤
    • 97. 1)中青旅核心资源与中长期竞争力的来源 2)中青旅事业结构在之上构建与展开,中长期业务结构和价值成长的根基 3)行业位势得以确立并实现资本市场的放大价值(美国主板上市) 4)抵御并胜出国内外竞争对手和实现高层次国际大对接、联盟的基本条件1、战略基点---抢建旅行社行业价值链网络(四)战略基点与实施步骤
    • 98. 2、战略侧重点与实施步骤1、旅游主业发展的基本策略: 捍卫、扩张出入境核心业务; 作大做强以商务为主的国内游业务; 变品种、变价格,反打观光牌; 大力发展专题旅游业务; 集中资源与能力抢建旅行社价值链与全国性网络; 分年度(1-3年)抢建旅行社价值链的侧重点安排 2、资本运营与策略性投资强力策应及风险防范 为旅游主业战略转型提供资本支持,撑住资本市场对上市公司的盈利要求; 通过资本运营杠杆,实施对同业和关键资源的并购; 在旅游价值链关键部位投资、发力,并强化协同效应; 主业拓展约束型多元化发展; 加强投资管理与风险防范; 3、组织调整、管理提升与文化建设同时并举(四)战略基点与实施步骤
    • 99. 三、构建旅行社价值链与全国性网络----让战略落地 (一)中青旅如何走出“连环套陷阱”? (二)“九张牌打通价值链” (三)“四化”与鲜活交易的经营管理 (四)战略目标
    • 100. (一)中青旅如何走出“连环套陷阱” ? 1、 “现金牛”业务受到威胁 2、如何走出来? 3、中青旅在作什么? 4、单方突进的陷阱
    • 101. 1、 “现金牛”业务受到威胁(一)中青旅如何走出“连环套陷阱” ?分销机票中青旅地接顾客中青旅目前的“旅游主业”酒店中青旅的发力点中青旅的弱点中青旅倒卖顾客的现状中青旅的旅游主业基本上是在倒买倒卖出入境旅客(94%的旅游业收入) 1、中青旅是中国旅游资源地与目的地的地接社的分销代理商(2000+100),随着分销代理商之间的竞争日趋激烈和地接社向客源地的渗透,此业务的代理利润不足以支撑一个大型旅行社的生存。 2、中青旅是国际客源地旅行社的地接社(入境业务),随着国际旅行社对国内情况的了解和国内航空、酒店的开放,必然会趋向于直插到底参与越来越多的产品组合。此业务的发展空间以及收入空间、利润空间都日趋减小。 3、在出境业务 方面,中青旅是国际目的地的招揽商、代理商。随着出境业务的开放和国外旅行社的介入,特别是更多的国内旅行社有资格作出境业务,中青旅在此业务上的发展空间、收入空间和利润空间也都日趋减小。 结论:虽然出入境的市场越来越大,但中青旅的市场相对空间会缩小。对中青旅的“现金牛”业务构成极大威胁。
    • 102. 作为大旅行社,要在旅游产业价值链中确立不可替代的竞争地位,或控制资源,或控制客户,二者至少要居其一; 中青旅现在由于手中没有大规模的稳定客流,所以还没有足够的没有能力去掌控旅游关键资源,因而唯一的选择必然是先去掌控客户; 但如果没有一组活动的互相配合,单一的前端努力是难以见功的,因为连锁店并不能靠单纯“出售微笑”而存在,服务必须附着于实实在在的有竞争力的产品及其组合才可能为顾客提供价值,而这又依赖于强力后台掌控资源的能力; 因而,单靠连锁店并不足已拉动强力后台的发育,所以必须在若干方面同时发力,促成强力后台的发育和建成; 再依靠有竞争力的产品及其组合和优质的服务去掌控客户资源。2、如何走出来?(一)中青旅如何走出“连环套陷阱” ?
    • 103. 3、中青旅在作什么? ⑴从单纯的出入境转到开发公民旅游市场 ⑵从按业务和部门分的前后台一体化运作一单到底 到依据市场化、专业化的前后台分离追求范围经济,共享前台和后台以及敏捷的报价系统 ⑶由矛盾到整合:对于要作大的旅行社而言,矛盾的主导在后台,但前台也不是没有问题,也还是有很多改进的余地和构建渠道,提升职能和效率、营销创新的责任。这是任何大旅行社绕不过的基本命题,中青旅目前正在做这个事情;能走到这一步也是一种幸运; ⑷局部创新 (国内部/连锁店/导游部)(痛并快乐着)到系统努力(一)中青旅如何走出“连环套陷阱” ?
    • 104. 4、单方突进的陷阱 曾经尝试从各个基本业务面上去考虑如何作大,但最终发现我们将陷入单方突进的陷阱; 单团旅游:客户需求的多样化与采购酒店量上的集中的难题无法解决; 产品导向与客户导向的研发缺乏系统平衡与沟通,使前后台疲于应付; 60%的潜在客户的需求无法实现;对地接社规范化缺乏手段和方法,服务质量无法保障; 商务出行:商散业务的酒店预订是关键,酒店广泛签约易于实现,但量难以集中,非酒店预订部本身外向型扩张能解决的,而是系统内生的问题; 会奖旅游:客户需求多样,采购较为分散,突发事件多发生,会奖部刚成立,经验积累不多,需多部门配合; 交通事业部:外在市场机会由于内在系统不支持,外在分销渠道未建立而把握不住,面临外向型扩张的运作风险与内部需求的产品导向与客户导向的平衡问题; 于是认识得到深化,要破解我们的结构性难题,必须要有系统性安排,需要多点同时发力而不是单点突破; 进而我们视野的进一步扩大,我们还可以通过并购加快打造全国性网络并预留国际性接口。(一)中青旅如何走出“连环套陷阱” ?
    • 105. 机票代理总部 连锁店在地青或 可能的区域 中心复制连锁总部后台各地后台大交通大酒店青旅在线酒店结算包机业务大会奖部 长城卡同业 并购区域 中心发展 代理联盟IT技术会 奖、 差 旅 管 理、 商 散后台自我成长的三条路径 自用促分销 分销促自用 借用、联盟到投资拥有、掌控汇集大规模客流、资源、以及客户与旅游资源的交易关系;然后通过“规范化、标准化、模本化、IT化”生成敏捷报价系统 报 价 系 统业务流程与管理制度共促、共享大后台这几大业务平台同时指向报价响应系统的培育,同时,报价系统的初步发育也支持这几大业务平台的进一步成长。并决定着中青旅产品组合的竞争优势以及成本、收益与利润;后台的响应能力最终也通过报价系统来体现,它还决定了前端的营销能力,并由此生成责任与权力、考量与分配的基本依据。地接社内外发力,九张牌交替组合打,打出一个强力后台来。(二)“九张牌打通价值链”
    • 106. 1)连锁店---核心竞争力之基础工程 中青旅连锁店是旅游产品的综合分销平台, 连锁店的核心功能——获取、保留、深化客户关系,连锁店通过旅行中介服务为顾客创造价值 连锁店要拓展功能、强化渠道、提升技能;规范化、标准化并“成功地复制成功”。 通过连锁店对后台的明确要求,促进后台发育; 连锁这张牌一定要打好,这是可控制的战略能力;(二)“九张牌打通价值链”
    • 107. 从连锁店出发中青旅旅游主业战略实现的成功路径连锁店整体 工作处于组织状态连锁店 效率和战斗力的不断提升旅行社连锁 经营模式 初步形成旅行社连锁 经营网络 的形成中青旅 旅游主业的 成功连锁经营各 岗位功能 的不断有效生成连锁店 现状旅游主业战略实现连锁店运行、管理 的规范化形成建立企业公理,改进流程和制度态度、知识、技能的指导和培训,学习型组织的建立前台对后台 的强力诉求 拉动下后台相应功能 的发育连锁经营成功复制、 经营地域规模的扩展旅行社成功经营前提下 旅游业其他板块发育其他方面的成功后台专案连锁店业务有效开拓区域深度分销的成功导入连锁店运作方案(二)“九张牌打通价值链”
    • 108. 成功=领导重视+全员参与+系统培训+制度保障连锁店系统能力提升、功能发育的四个阶段时间建立企业公理 改进流程和制度导入规范化管理 进入有组织状态导入学习型组织模式 不断提升系统效率导入区域深度分销 模式,有效提升业绩《中青旅连锁系统内部流程改善--将前后台统一于满足客户的需求》《中青旅连锁店标准营业规程》、《中青旅连锁店各岗位考核方案》《中青旅连锁店店长培训方案》、《中青旅连锁店学习型组织建立方案》《中青旅连锁店业务拓展模式》(二)“九张牌打通价值链”
    • 109. 2)开放式后台---构建旅行社价值链与核心竞争力之关键与难点;酒店、机票后台的运作酒店的运作从目标顾客上划分可以分为两个部分,一是专门开发以入境与国内高端商散顾客为主的酒店开发小组,主要的工作是根据入境顾客与国内高端的商散顾客需求开发与维护4、5星级的酒店(A组);二是开发观光与普通商散用的3 星酒店的工作小组(B组)。 A组的运作: 根据入境部与会奖部对于本年度入境顾客与国内顾客的预期进行年度计划,并执行各地酒店的开发与维护,具体是有效而适度的确定酒店的总体规模、大致流向、对于各地总体需求,以及不同时期的流量与流向; 建立准确的快速酒店预定响应机制; 随时对酒店进行维护与监督;(二)“九张牌打通价值链”
    • 110. B组的运作: 根据本年度常规观光团的计划确定所需的酒店的流量、流向与时间分配; 根据基本的商散发展计划,确定具体的客户在具体的时间与地点对酒店的需求; 确定以3星为主的酒店发展计划,并留有一定的余地; 月末根据上月发展情况结合年度计划确定下月计划; 建立准确的快速酒店预定响应机制; 针对B组面临突发事件较多的实际情况,应加强不规则客流变动管理; 在酒店开发的初期,自购酒店的成本要高于地接给予的价格,中青旅必须承受这段前置费用的压力,着力建设自己的后台,以稳定的报价系统获得在酒店预定上的竞争优势,这是做大旅行社的关键; 随时对酒店进行维护与监督(二)“九张牌打通价值链”
    • 111. 交通系统一直没有有效的发育起来,目前中青旅在国内观光游方面是目的地旅行社的代理商,对机票采购的诉求很少;现有机票主要用于入境游和零星分销,这样的内部机票采购流量远远不足于建构有竞争力的机票采购平台; 基于这样的现状,中青旅要两条腿走路,把机票业务作成开放式平台,一方面自用,一方面分销,借助大会奖运作,同业并购,发展分销代理,几种力量的同时作用共同指向和诉求有竞争力的机票预定平台的成长; 自用促分销;修建分销渠道; 开放式运作遇到的首要的麻烦来自组织的内部,在机票的分销问题上业务部门与交通部互相推诿责任,机票的分销业务长期没有进入管理的状态,中青旅几废几立这个项目即说明了该项目的重要性,又说明了该项目在组织上运作的难题。 公司本部要主动承担机票大规模分销的政策与经营风险; 业务部的主要职责: 在机票的分销方面业务部与交通部应该同时承担全部责任,在绩效考评上不能单存地考评上述部门没有完成业务的损失,还应考评其害怕承担责任,不运作业务的更大失误,通过考评与激励促进他们努力开创业务,要求他们主动承担更大的责任,通过业务的运作提高自己 的能力,通过能力的提高来更好的运作业务。机票系统的开放式运作应以公司的战略与有效的市场调查为前提,业务部门根据公司的整体战略目标对全年的团队支持、观光市场与商散市场进行研究,提出在各个时间顾客大致的不同的流量与流向,然后基于此形成具体的机票分销与包机业务计划。(二)“九张牌打通价值链”
    • 112. 交通部的主要职责: 交通部的主要职责是依据业务部的信息进行具体的采购计划,同时与航空部门保持良好的关系,随时为业务的开展进行有效的后台支持,同时为了支持突发性的业务,交通部 可以在适合的时机开展散客拼团业务 现阶段如何开展机票业务? 以上我们描述的是中青旅的机票业务内部分工模式,这适合于中青旅在未来以此种形式开展机票业务,但是在现在,根据和君对于中青旅战略与营销的理解中青旅应该在北京、上海、深圳、西安与各地青旅同时开展机票的分销业务,通过在以上地区的深度分销来达成计划的分销流量。机票的分销是为了打通中青旅的价值链,因此,在目前机票成本依然居高不下的时候中青旅依然要采用交通部的机票。在以上地区建立分销点也为中青旅日后在全国建立网络做好准备。 包机业务的开展: 业务部根据以往最大流量与公司战略重点线路进行包机或包座的分析与计划。 分管业务的副总裁对计划进行审批,交通部执行包机与包座业务的采购管理与供应商管理。 (二)“九张牌打通价值链”
    • 113. 3)同业并购与发展代理联盟 坚持中青旅的品牌、标识、文化与价值观、经营运作模式; 按统一品牌、标识、运作模式积极发展前端连锁布点,建立核心的分销代理网络; 利用资本运营,实现同业并购地方旅行社; 并购的对象是有能力成长为区域中心的旅行社与机构; 构建区域中心:华南-广州或深圳;华东-上海、杭州;西北-西安;西南-昆明和成都;华北-北京;东北-大连和哈尔滨;构建的条件是能够使之纳入战略部署和经营网络,因而必须用连锁模式去支撑区域中心建立,并共享一个后台;重要的资源交易由总部管理;依靠成功连锁经营模式去发展区域内分销渠道与网络,贴近并获取客户; 并购一定要能作到业务和管理的协同,否则没有意义; 积极发展同业与其他客户积聚者的旅行业务联盟分销代理关系,如:千家酒店,万家柯达冲印社,联华超市,大中城市社区,中外运物流系统,全国邮政系统等发展和夯实同业和客户聚集者(柯达冲印、邮政、金融)代理关系,作为整个分销体系中的有机外围部分。 同业代理等的发展关键要看有否好的产品组合,同样是对后台的诉求。 4)地方青旅(或许会成长为某区域中心) 由股权控制、合并报表、资产收益型向业务、管理协同型转变; 同时把地青、同业并购地接社所形成的区域中心的各自为政后台打开,实现联网共享,并对关键资源采购进行统一管理,形成区域内更大规模的客流和对关键资源以及交易关系的有效掌控;(二)“九张牌打通价值链”
    • 114. 5)商务卡的运作(长城卡)---在信用卡上嫁接旅游 2672万用户,在全国有12968个分支营业点,303个国际全球性分支营业机构和营业点; 在长城卡上嫁接旅游产品,如机票、酒店和标准化产品,促进后台发育; 高端性用户的顾问服务; 长城卡用户背后的机构; 商务卡的成功运作与促销策划,依赖于后台,有否好的机票、酒店?(二)“九张牌打通价值链”
    • 115. 6)IT技术的阶段性应用:IT技术对于旅行社有三层含义 外部交易平台,敏捷报价系统; 内部管理信息系统; 基于IT的新兴旅游业态; 新的旅游业态: 在线的产品组合、宣传、销售 深入写字楼、商务客户,教会董秘使用INTERT预定线路组合 借助信息管路,深入城市社区、繁华街市、客流集聚疏散地,宣传销售产品 与全国性航空网络、国际性酒店和全球订票分销系统(GDS)对接 面向以千万计的INTERT用户销售 与旅行社在线同业代理对接(二)“九张牌打通价值链”
    • 116. 7)大会奖业务---会议、奖励旅游,差旅管理和商散 通过会奖部高端市场的增量来牵引报价系统的发育,同时指向商散市场,结合商散基本客流来共同冲撞机票、酒店等后台的建立; 会奖部以企业和机构为目标顾客,向他们提供会议奖励旅游服务和系统的差旅管理方案,并根据合同条款进行开放式的采购,直接促进酒店和机票平台发展。 会奖部将成功经验进行总结,复制到连锁店和各地青旅及区域中心,会奖部派员对区域的连锁店进行商务客户运作的管理与指导,把前端开发、维护一般商务客户的功能逐渐向连锁店转移;把与资源方的交易关系与模式逐渐向后台转移,促进酒店和机票平台发展,在此基础上,就有条件大规模开展商散服务。 会奖部只保留对高端商务客户的服务和重大活动的策划、安排。(二)“九张牌打通价值链”
    • 117. 通过在这9个方面同时发力,用一组经营活动,获取系统效率。争取用1-3年时间率先打通全国性的旅行社行业价值链,并留有国际接口。有些牌别人也有, 关键看如何组合去打? 什么样的人来打?(---人才的瓶颈)(二)“九张牌打通价值链”
    • 118. 第二阶段:打破部门和产品业务的界限,共享营销前端与大后台 连锁经营模式基本成熟并伴随六大区域中心的选择、构建以及地方青旅与公司总部实现业务和管理上的协同;连锁店布局日渐明朗、全国性网络初具规模。 商务旅游和专题旅游已有相当规模; 有能力组织商散客流; 变品种、变价格、反打观光牌,从观光游上获取收益和利润; IT技术的阶段性应用:外部交易平台,敏捷报价系统;内部管理信息系统;基于IT的新兴旅游业态;GDS的应用。 入境介入(20年的出入境客户与资源方的关系) 国内、国外信息互动; 打破部门和产品业务的界限,共享营销前端与大后台; 开始探索国际化扩张和对接的路径。(二)“九张牌打通价值链”
    • 119. 中青旅构建全国性网络,将以并购各地的旅行社的运作模式为主。旅行产品属于低价值产品,现阶段在产品的推广过程中起决定性作用的是顾客关系、品牌、或服务可靠性等因素。 类似春秋以外部分销代理建构全国性网络的模式,需要在某些重要的旅游线路上具有绝对优势,以便吸引和稳定经销商和代理商关系。这就潜伏着巨大的隐患--一旦产品的相对优势丧失,网络会在很短的时间里土崩瓦解。 中青旅构建全国性网络,现在还没有明显的产品优势,但是只要中青旅看准了旅行社产业,大规模投入进行纵向整合,完全可能通过出境、国内及入境的快速产品开发战略来打败春秋。 当然中青旅始终也会有一些外部代理的网络经销商,这些经销商大多分布在市场与景点资源吸引力均不大的地方,中青旅可以把他们作为一个辅销的网络。全国性网络的发展模式:(二)“九张牌打通价值链”
    • 120. “铁三角”撑起全国性网络有竞争力的产品组合 区域内分销渠道与网络 掌控客户资源 大规模稳定差异化交易 资源方交易管理 共享的前台与后台 敏捷报价系统 全国性网络全国性连锁经营网络 强 力 后 台 支 持 六 大 区 域 中 心 协 同同业并购发展代理IT技术 阶段性 应用(二)“九张牌打通价值链”
    • 121. 国际性网络大对接与国际性旅行社,互换产品,对冲交易;习得经营管理的经验和商业模式; 与国际性资源方大对接,参与分销; 前后台的国际性延展,规模扩张; 与GDS对接,互联互通。(二)“九张牌打通价值链”
    • 122. 第三阶段: A、分立旅行社行业价值链上战略业务单元,释放市场价值;内部业务拓展和组织演变的方向:“先适度放养,后内在化,”最后走出前后台共享,又有业务分工、市场分工的格局,分解产品业务单元,提升差异化市场的敏感性和专业技能、服务能力、竞争力。 连锁分销商 商务旅游业务:会奖、差旅管理(CTM)、商散。 专题旅游业务:修学、夕阳红、蜜月之旅、魅力游轮、探险、考古; 定制化高端顾问式旅行服务(中国现在有1000万百万富翁) B、打通旅游价值链,实现上下游一体化运作:向下通过提供更有竞争力的产品及其组合和差异化的、高品质的旅行服务去获取、保留与深化与客户的关系、掌控客户资源;携上百万差异化的稳定客流,向上延伸,掌控交通、酒店、地接社、景点等关键资源和旅游商品。最终作成全国性的、有国际影响力的旅游产品分销商、批发商和运营商。 包机业务 酒店预定中心或管理集团 景点产品公司 C、发展收敛于主业价值链的战略业务单元 旅游房地产公司 旅游媒体(频道与杂志) 旅游信用卡公司 D、策略性投资:捕捉相关领域重大投资机会 高科技基金与公司 参股金融机构 证券投资只要打通旅行社行业价值链,这些都是有可能运作的。(二)“九张牌打通价值链”
    • 123. (三)“四化”与鲜活交易的经营管理“四化”:规范化、标准化、模版化、IT化;背后更重要的是每天发生的交易和对这种日常交易关系的管理,而不是花3000万装ERP系统; 旅行社的核心竞争力要么掌握资源、要么掌握客户关系,最棒的是掌握的是客户和资源之间的交易关系,因而最重要的是把交易关系转化为前后台的基本业务规范和前后台之间权责化的关系和工作流程的能力。 在此基础上才是“四化”。 问题:没有量,规范什么?没有规范,哪会有有质量的量? 而这正是构建顶级旅行社核心能力的来源、关键、路径与基本内容
    • 124. (四)战略目标 系统思考,同时但有侧重点在八个方面发力,力争用3年时间建成有国际接口的全国性的旅行社价值网络,率先成为旅游网络 运营商。 作到: 300万稳定客流(第三年) 50亿收入/人均1700元 3-5亿净利润---系统效率产生,挖掘并获得散落在各价值链环节上的收益 和利润 中国旅行社第一品牌,中国第一大旅行社。 凸现行业位势与资本市场价值,实现欧美主板上市 国际化对接与全球化网络 关键要走在正确道路上,让今天做的事情具有未来意义。
    • 125. 四、基于战略发展的组织演进与管控要点 (一)把等级制结构倒过来 (二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架 (三)公司中心角色选择与管控模式 (四)让职能部门处于战略管理状态:权责界定、管理流程、管控要点 (五)对投资和分子公司的管控
    • 126. (一)把等级制结构倒过来中青旅现有组织结构图:董事会CEO总裁董事会秘书总裁办公室营运管理部团委公民旅游部证券投资部工会财务部人力资源部产品企划部信息技术部美加部欧一部欧二部日本部欧亚部亚大部票务中心会奖部酒店预定国内部网络部客户服务部出境部导游部股东大会监事会党办中青旅现有组织结构及管控模式执行总裁技术部市场推广部人事行政部财务部销售部交通业务部16家连锁店
    • 127. 中青旅控股及参股公司图:70%中青旅控股股份有限公司中青旅尚洋电子有限公司中青旅创格科技有限公司中青旅旅游电子商务有限公司中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司广西中青旅旅行社有限公司中国青年旅行社(香港)有限公司江苏中国青年旅行社有限公司浙江中青国际旅游有限公司中青旅广州有限公司中青旅新疆国际旅行社有限责任公司桂林帝苑酒店中青旅永安旅行社中青旅旅游服务有限公司中青旅侣松园宾馆中青旅汽车维修服务分公司酒店预订票务预订100%80%51%51%60%51%60%80%100%50%100%100%100%74%中青旅日本株式会社浙江中青旅绿城投资置业有限公司100%80%(一)把等级制结构倒过来
    • 128. 中青旅现有组织结构图:中青旅现有组织结构及管控模式董 事 会C E O总 裁股 东 大 会监 事 会执 行 总 裁欧亚部欧一部亚大部欧二部美加部党办日本部团委工会财务部公民旅游部人力资源部总裁办公室证券投资部产品企划部信息技术部营运管理部技术部财务部销售部会奖部导游部网站部出境部市场推广部票务中心酒店预定人事行政部客户服务部交通业务部国内部顾 客(一)把等级制结构倒过来
    • 129. (一)把等级制结构倒过来 传统的组织设计通常是根据组织的重要性和职位的高低由上至下地有序排列,虽然清晰明了,却无法表明组织真正的价值取向,我们将中青旅的组织横向排列让所有的成员与部门都努力去为开发顾客而奋斗! 前、后台建立以客户需求为导向的核心业务流程,构建以顾客为中心的组织结构,形成基于顾客需求的组织快速反应模式; 通过提供有竞争力的旅游产品获取、保留客户,提高公司整体积聚客户和深化客户关系的能力; 各职能部门、业务单元致力于为客户提供价值,并以次为管理和考量的依据。
    • 130. 企业标准价值链简图企业文化 所有者权益核心业务流程管理流程为客户创造价值获得收益和利润基于价值链的中青旅核心业务与管理组织(二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架
    • 131. 企业标准价值链详图企业文化 所有者权益获取与保留客户产品线路研发组合提供战略 人力 资源 财务 金融信息系统 建设维护为客户创造价值获得收益和利润(二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架
    • 132. 行业价值链机票(车、船)酒店地接社景点购娱场所物品旅游资源236145产品组合报价系统IT技术和网络客户资源出入境商旅观光休闲 包价旅游FIT专题旅游2、采购资源寻价 3、确认组合报价 6、采购、货币支付1、客户出行需求信息 4、产品线路组合报价 5、确认购买产品、线路,货币支付客户与供应方交易关系 决定成本、收益与利润 考量依据 产品及其组合的竞争力 旅行社的核心竞争力:敏捷报价系统 旅行社行业标准价值链(二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架
    • 133. 区域中心的位置(华南、华东、西北、西南、华北、东北区域性分公司)获取与保留客户产品线路研发组合提供客户密集与流向大结点 供应商交易经济点 旅游作业要求产品研发组合自建连锁分销代理区域子信息系统旅游作业与管理与供应商侃价嫁接外行业网络在线销售(二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架区域中心
    • 134. 未来中青旅业务管理流程与组织架构战略规划部财务/金融部信息管理部人力资源部总裁办公室董事会董事会秘书股东大会监事会核心决策层核心管理层为客户创造价值核 心 业 务 层CEO 策略性 投资公司总裁信息平台公民事业部旅行社价值链后 台前 端在线旅游自建连锁分销代理嫁接外 行业网络(BPR-ERP-CRM-Call Center)战略-结构-职责-人员旅游作业产品研发组合采购信息平台 维护和升级产品组合提供客户聚集销售旅游业战略 业务单元(二)基于战略发展的组织演进:方向和骨架敏捷报价系统景点产品公司旅游房地产公司主题旅游部卡类业务部高科技基金与公司旅游社业务单元出入境部商务旅游部观光旅游部旅游频道与杂志参股金融机构证券投资
    • 135. 1、结构良好、职责明确的董事会是公司创造价值的保证责任/利益主体董事会管理层投资人权利/职责中青旅小股东外部董事独立董事内部董事管理人员确立公司的经营理念和使命 制定和批准公司发展方向并监督执行 选拔和培养更好的管理层 有效地运作以应对挑战 树立/维持高标准的价值、道德和财务体系公司经营活动的日常管理并对结果承担直接责任提供资金 取得回报董事会职责(三)公司中心角色选择与管控模式
    • 136. 2、“公司中心”角色选择设立一个专注于企业战略目标的公司中心金融 控股式多元业务管理式具体业务运作式 ?核心要点: 按集团公司中关键业务之间的内在联系程度设立一个目标清晰的“公司中心” 在适时条件下将服务性、辅助性的职能和员工放到经营单位中(三)公司中心角色选择与管控模式
    • 137. 3、公司中心角色定位集团内部关键业务内在联系程度公司中心角色角色释义独立型业务资源 分享型业务系统 共用型金融 控股式多元业务管理式具体业务运作式独立业务买卖和投资管理管理多产业业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的共性集中于类似的业务领域,统一规划进行一体化业务经营(三)公司中心角色选择与管控模式
    • 138. 4、管控架构公司总部的角色业务单元的界定主要决策 金融投资者 多元业务集团 具体业务运营 按地域划分 按职能划分 按客户划分 按产品划分选择目前旅行社状态(三)公司中心角色选择与管控模式
    • 139. 5、中青旅管控的两大领域北京总部 各地控股旅行社 (区域中心) 旅游业相关公司旅 游 主 业非旅游主业浙江中青国际旅游有限公司 中青旅新疆国际旅行社有限责任公司 广西中青旅旅行社有限公司 江苏中国青年旅行社有限公司 中青旅广州有限公司 中青旅旅游电子商务有限公司 中国青年旅行社(香港)有限公司中青旅创格科技有限公司 中青旅尚洋电子有限公司 桂林创格投资有限公司中青旅旅游服务有限公司 中青旅汽车维修服务分公司 中青旅侣松园宾馆 中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司 旅游房地产北京科技风险投资股份有限公司 绿城房地产策略性控股公司 策略性投资公司各业务部门/职能部门(三)公司中心角色选择与管控模式
    • 140. 6、旅游主业总公司与区域中心/分子公司业务关系总公司业务部门和职能部门进一步分离,分为旅游管理总部(负责全国性媒体关系、资源交易、监管、资本管理及培训等)和北京业务中心区域 中心A区域 中心B总公司酒店交通建立统一的大后台,符合总公司战略规划的酒店和交通纳入总公司统一采购,应该满足80%以上的客户需求客户 开发 接待连锁店建设 区域中心层级培训 客户开发与维护 接待操作 满足特殊需求的采购,当对某一酒店/交通的特殊需求再次出现时,应当纳入总公司的统一采购平台 资源关系维护 奖励降价区域中心业务功能  (三)公司中心角色选择与管控模式
    • 141. 1、公司总部与战略业务单元的权责界定业务单元的关键特征及要求 具有一个清楚的市场定位 —客户 —地理位置 —产品与服务 —技能与经营水平 掌握其业务系统内在的重要职能 —全部一体化 —集团内部购用 —集团外部采购 负责开发其经营战略和管理具体运作 拥有其经营业务所需的资源(人才资金,技术,设备) 具有严谨的考核指标体系集团总部的职责 集团核心活动 —制定集团战略 —培养骨干人才 —制定业务单元业绩指标并对其考核 —管理集团外部关系 —直接发展和管理全国范围内的大客户 业务单元之间的活动 —建立积累和转移知识和技能的机制 —培养和部署集团的优秀人才 集团边缘活动 —出售/收购业务单元的决策 —建立战略联盟的决策 (四)让职能部门和业务单元处于战略管理状态
    • 142. 2、制定严格的战略规划与管理流程战略议题与管理流程分析及解决公司总部制定/确认公司战略中心/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划董事会公司最高领导层总部战略规划部门业务单元负责人业务单元战略规划部业务部/地区公司单元负责人发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决进行状况分析;发现公司战略新问题解决部分战略问题发现、关注与中心业务相关的新问题;组织深入调查或解决进行现状分析;发现本中心战略新问题提供输入审批质询会审批重新评价公司发展宏图质询、修改、批准公司规划在总裁领导下起草公司战略规划;汇总、收集中心负责人意见提供建议解决解决新问题向各中心下达公司战略规划;建议各中心应特别关注和解决的议题为中心的战略规划提供必要的建议在中心的战略规划部门的支持下,起草、制定中心的战略规划提供技术分析支持制定本商品业务单元的战略规划,输入至中心的整体战略规划对各中心战略规划逐一质询,提供方向性指导;最终批准中心规划 参与质询会,向公司领导提供分析及技术支持 陈述本中心战略规划;进行规划之必要修正 参与质询会议,提供领导分析及技术支持 参与质询会议,陈述本商品业务单元之战略规划形成公司及各中心战略规划文本
    • 143. 3、设计严格的经营/预算计划及考核程序总部下达初步的期望业绩指标中心/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正中心计划批准各中心/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订公司最高领导层总部财务计划部门业务单元负责人业务单元财务部门业务部/区公司负责人(及财务部门))根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标分解、初定各中心的期望财务业绩指标,下达年度预算编制指导思想和要求提供各中心必要的技术协助及指导设立本中心经营/预算计划目标;直接领导中心的经营/预算计划在中心负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标,起草经营/预算计划,汇总下属业务单元及贸易分部计划在业务单元负责人的直接领导下,制定本业务单元经营/预算计划,汇总下属贸易分部计划汇总各中心计划;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议批准本中心计划;呈报公司总部质询会对各中心/业务单元经营/预算计划逐一质询 参与质询会,向公司领导提供分析及技术支持 陈述 本中心经营/预算计划 按需要参与质询会 参与质询会,陈述本业务单元计划考核会每季度进行中心逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预 每月就各中心计划完成情况进行跟踪;向公司领导汇报明显的业绩差异 按需要参与考核会汇报本中心业绩 为考核会准备材料 汇报本业务单元业绩如有必要进一步质询/协商;批准计划汇总修正过的各中心计划,确保公司目标的尽量实现最后确定成文,形成考核依据修正本中心计划修正本业部计划
    • 144. 4、业务单元经营/预算计划——主要内容主要内容 1、本业务单元战略规划及第一年目标 5、影响经营计划目标完成的主要风 概述 险,发生可能性,影响程度和防 战略规划第一年目标 范举措 经营计划及预算计划前提假设 6、详细的财务预算计划 2、主要经营业绩指标及计划 (1)损益表 年度及月度销售计划 (2)资产负债表 3、为达到战略目标以及主要经营业绩 (3)现金流量表 指标的主要经营举措、时间表、责任 (4)资产质量控制预算 人及资源需求 (5)费用预算 市场及客户的开拓 (6)投资及投资收益预算 新销售渠道的建立 (7)固定资产预算 4、现计划和集团目标要求之间的差异 (8)贷款规模预算 及填补缺口之具体举措
    • 145. (1)建立高层管理人员以业绩为基础的薪酬结构目标: 设计总薪酬,鼓励 出色的业绩,拉开优劣业绩之间的差距。 方法: 一开始就制定规则以保证透明度和客观性;一开始就定下奖励总额上限以控制总成本。选择潜在业绩衡量标准的权重公司业绩 业务单元/ 部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级选择薪酬要素组合期票期权/股票赠予现金奖励基薪5、要职要员管理
    • 146. (2)对关键业绩指标的考核和技能的评估决定每位经理的薪酬及奖励水平传统绩效考核体系战略导向的KPI指标体系假设前提假定人们不会主动采取行动以实现目标; 假定人们不清楚应采取什麽行动以实现目标; 假定制定、实施战略与一般员工无关。假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标考核的目的以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,也是为更有效地控制个人的行为服务以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标的产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的在组织内部自下而上对战略目标进行层层分解产生的指标的来源来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价(“what”),且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩。通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果(“what”),也传递了产生结果的过程(“how”)收入分配体系与战略的关系与组织战略的相关程度不高,但与个人绩效的好坏密切相关与KPI指标的值、权重相搭配,有助于推进组织战略的实施。
    • 147. (3)定义前50名管理者评估管理流程十月十一月十二月持续进行五月六月七月“前50名”管理年终评估管理潜力持续评估“前50名”管理年中评估董事会高级管理层总裁人力资源经理(程序领导人)业务集团总经理/项目小组经理推动评估准备,给予意见对比评估结果,准备组织结构图准备评估 审阅评估结果并将员工分类,决定将采取的行动修改评估结果将决策包括在年终评估结果中增加对“前50名”下属的了解与所有“前50名”管理者/管理小组进行一对一的会议采取后续行动,实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升对比评估结果,准备组织结构图准备评估 修改/批准总结报告审阅评估结果并将员工分类,决定采取的行动解答疑问,将总结报告提交董事会准备提交给董事会的总结报告将决策包括在年中评估的结果中
    • 148. (4)设计“前50名”经理业绩评估的衡量标准业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新能力 培养后备人才的能力经常使用强制手段使下属服从 授权过度或不足造成管理不善 倾向独立行事 经常发生失误和过失 只了解公司局部,制定的战略规划出现较明显的差错墨守陈规 ,对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题有时要借用行政手段使下属服从 偶尔出现授权后管理不力 进行一般协作且适应力不强 偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是熟悉,制定的规划存在不合理方面对工作进行创新,但效果不明显,甚至造成工作失误 偶尔表扬下属有的工作表现能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况及时、合理地制定公司的战略规划 对部分工作进行创新,简化步骤,节约时间发掘人才并为其指导发展方向具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况,能做出超前、准确的远景规划 大胆对工作进行创新,明显提高工作效率和组织工作水平 善于发掘人才,并促使其才能的发挥
    • 149. (五)对投资和分子公司的管控作为一家上市公司,中青旅在选择各投资项目时首先要处理好以下两方面的问题: (1)战略性投资与策略性投资的关系: 公司战略终究要落实到投资项目和业务结构上去,首先必须理清战略性投资和策略性投资的关系。公司进行策略性投资的主要原因在于旅游产业目前极薄的利润水平状况使中青旅在旅游主业创造的利润不足以承担这家上市公司对投资利润率的基本要求。 为了使公司在未来能够有足够的资金实力完成旅游主业的发展目标,中青旅在一段时期内必须进行策略性投资以获取非旅游主业的利润来源。但我们必须明确的是策略性投资是服务与旅游主业的,它是为中青旅未来旅游主业的发展积聚资金的手段,而非公司未来的发展方向和主营业务。 (2)投资项目的安全性与流动性问题: 无论是战略性投资还是策略性投资,投资项目的安全性与流动性都是中青旅选择投资项目首先考虑的重点
    • 150. 中青旅战略投资项目选择的基本原则规模性――企业的竞争越来越表现为价值链与价值链之间的竞争。中青旅的投资重在形成广义旅游价值链,整合旅游资源,形成前后向一体化发展的大规模网络,形成规模效应。 区域性――旅游行业的潜在客户具有较大的地域性特征。在区域内形成旅游的热点,引导旅游者在区域内的聚集是获取旅游项目盈利应首要考虑的问题。 壁垒性--投资项目的高壁垒是防止对手效仿,产生高利润的有效手段。中青旅应着重在技术、品牌及服务等方面建立项目壁垒,形成独自的特色。 风险转移性――作为上市公司,项目的流动性应是中青旅选择投资项目重点应考虑的环节。同时,对投资风险的转嫁方面的安排也是实现风险转移的重要手段。 延伸性――项目投资的收益包括项目本身的收益、整体效率提升所形成了成本节约与收益增加以及该项目所带来增值收入等三方面。中青旅投资项目的选择应考虑到项目的延伸能力,形成延伸收益的可能性。  (五)对投资和分子公司的管控
    • 151. 两大投资板块形成思路: 企业战略是企业基于内外环境的长期选择,因此企业战略必须与企业的资源与能力相匹配,没有任何一个企业可以在它不熟悉的领域长久地获胜,而一个企业在某一领域建立核心能力往往需要较长的时间与较大的资源耗费,企业的历史、现有的经营领域与现有的能力决定了企业未来的战略。 企业必须专心于自己的战略,要能够平衡长期的“赢”与短期的“赢”,企业的战略发展与战术发展必须平衡、互动并且双赢。企业过多地追求短期利益,难以长久经营;企业只注重长期的发展,则有可能中途夭折。企业的项目是由若干个战略业务单元组成的,企业的发展取决于这些业务单元的发展成长与相互平衡! (五)对投资和分子公司的管控
    • 152. 中青旅目前遇到的战略问题是:中青旅虽然在旅行社产业具有较强的资源与能力,但是仍然不具备绝对的竞争优势;中青旅在此方面必须进一步地发展才能获取到竞争优势,同时获得领先者的利润。 策略性投资同样是中青旅业务构成中很重要的一部分。策略性投资意味着机会的放大化与项目(或金额)利益的最大化,在未来相当长一段时间,中青旅的策略性投资仍然会占业务收入的很大一部分。形成以主业发展与策略性投资并举的战略发展局面。 通过以上的战略表述,我们可以得出,中青旅对于旅游主业的战略是一种渐进式的加强型战略;而对于策略投资的战略是一种机会型的选择,两种战略的执行模式并不完全一致,我们应从公司内部与外部价值两方面来理解中青旅的战略选择原因。 (五)对投资和分子公司的管控
    • 153.   中青旅战略转型与升级应在保证旅游业持续盈利的前提下进行,投资项目的盈利应注重在短期与长期在时点上的平衡。在旅行社价值链与广义旅游价值链的投入将会产生三个方面的财务效益,支撑旅游的持续盈利。 (1)内部绩效改良,提升旅游业利润率   对企业内部信息化建设,业务流程重组与组织结构再设计方面的投入,将优化企业流程,降低成本,从而提高旅游业利润率,这是中青旅较现实的投资领域。 (2)增量业务拉动,提升业务结构  建构旅游业价值链,前台的客户聚集与后台资源整合,将带来较大的业务增量,收入总量的提升与结构的升级将支撑旅行社的持续盈利。 (3)相互强化的正反馈与附加效益,促进整体增值   在广义旅游价值链上的投入,除在项目本身产生收益外,还会产生与其他旅游资源的协同上产生正反馈效应附加的投资收益。如旅游房地产项目兼具渠道、后台、战略业务单元三重含义与功能。 (五)对投资和分子公司的管控
    • 154. 战略性投资(优先序): ——构建旅行社价值链,在旅游价值链上扩张 前端渠道建设投资 后端掌控整合资源投资 战略业务单元投资(卡、度假村等) 信息平台构建(BPR,ERP,CRM,Call Center) 员工培训,管理提升策略性投资(优先序): ——资本收益性项目 旅游房地产(度假村、景点等) 高科技风险投资 金融投资(股权、控制权收购、 证券投资) (五)对投资和分子公司的管控
    • 155. 2、对分子公司的管控 (1)加强对分子公司组织机构的建设和管理 加强对分子公司管理,配备一个懂经营管理的领导班子,同时还要着重搞好组织机构的建设和管理。 一要明确组织机构的职责和权限; 二要建立定期经营状况和资产状况报告制度和重大事项请示报告制度; 三要建立科学的考核制度和考核指标体系 (2)理清发展思路,明确企业定位 公司上市以后,明确了发展战略,但分子公司还没有据此制订出各自的中长期发展规划,普遍存在着发展思路不清,企业定位不明的现象。加强对分子公司的管理,迫切需要公司帮助分子公司理清发展思路,明确企业定位,其主要工作是:一要搞好市场细分,确定目标市场;二要客观品价自我,明确企业定位;三要理清发展思路,制定发展规划。 (五)对投资和分子公司的管控
    • 156. (五)对投资和分子公司的管控(3)面向未来和发展,建立富有效率,充满活力的运营机制 在激烈的市场竞争中,公司必须正视生存和发展两大战略问题,除了需具备人才、资金、技术等要素外,更重要的就是要按照市场经济的要求,大力推进公司市场化,构建富有效率、充满活力的企业运营机制,使人尽其才,物尽其用,资源优化配置。 一要使分子公司具有强大的动力机制。 二要使分子公司具备自我调节的机制。 三要使分子公司具备自我约束的机制。 (4)建立完善的审计制度,搞好经营业绩审核 审计制度主要包括经营管理的合法性审计、资产的真实性和保值增值审计、主要经营和业务指标完成情况审计。完善的审计制度是考核和评价分公司经营班子主要成员和子公司股权代表工作业绩的重要手段
    • 157. (5)根据不同性质,对分子公司进行分类管理 分子公司在战略上和在公司组织结构中的地位和作用不同,在具体的管理方式上,还是在管理活动的切入点上,对分子公司管理具有较大的差异,必然要求根据不同性质,对分子公司实行分类管理。 分公司是公司设立的分支机构,是公司实体的组成部分,它没有自己独立的财产,不具有法人资格,分公司与总公司在行政上是下级对上级的关系,在经济上是内部核算的关系,在法律上是委托授权关系,分公司以总公司的名义开展业务活动,总公司对分公司的经营活动负全部责任。因此,总公司应从市场、生产、科研开发、人力资源和财务方面加强对分公司的严格管理,把握好授权程度和范围,采取有效措施切实降低分公司在经营过程中给总公司带的风险。 子公司在法律上是独立的法人组织,具有独立的法人地位.母公司与子公司不是行政上的上下级的关系,主要是通过子公司的股权,从而控制子公司的经营活动来对子公司进行管理。母公司通过委派股权代表进入子公司的董事会,在董事会上通过董事表达母公司的意愿,选择经营班子和管理人员,从而实现母公司对子公司的控制和管理。因此母公司对子公司的管理不同于总公司对子公司所采取的那种全方位的管理方式,而主要从股权管理着手,通过股权代表—董事会---经营班子的“管理链”,加强对自公司的控制和管理,实现公司(母公司)资产在子公司的保值增值。(五)对投资和分子公司的管控
    • 158. 五、文化建设-----上下同欲者,胜! (一)使命和愿景 (二)核心价值观 (三) 企业文化:蓝色基调加点橘红色 (四)打造中青旅家园 (五)构建学习型组织
    • 159. (一)使命、愿景与经营理念公司使命: 中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务,成为客户信赖、社会尊重,最有价值(行业市场与资本市场),并具国际影响力的旅游网络运营商。 公司愿景: 引领中国旅游产业潮流,实现旅行者的愿望和梦想。 公司经营理念: 我们是中青旅,承诺服务于我们的员工和顾客。我们长期成功的基础在于我们丰富的经验、独特的文化和全体员工共享的价值观。我们的成功来自相互承诺的同事、深思熟虑的领导和创新、完全的客户满意、实用的技术和持续不断的财政投入、以及对长期收益而不是对短期收益的关注。
    • 160. (二)核心价值观(存在价值与理由) 旅行社是旅游产品的分销代理商和上下游交易关系的集成商,是整个旅游资源的组织者。旅行社通过整合各种旅行要素的信息,以更安全的交易方式、更低的交易成本、更快捷的交易速度,将信息提供给资源方和客户,媒介资源方与客户交易,为资源方和客户创造价值,确立和提升行业生存的价值和理由。 (顾客) 顾客是中青旅的生命线。在企业内确立起“为宾客提供优质服务是旅游企业的生命”的共同价值观。做到让顾客快乐,让顾客满意,让顾客留连忘返。 (服务) 高品质的旅行产品和服务是我们的自尊心。 (员工) 拥有核心专长和技能,积极、负责和满意的员工是公司最大的财富和竞争优势的来源。 中青旅奉行“员工第一,客户第二”的经营观念,只有满意的员工,才会有满意的服务,才会有满意的顾客。
    • 161. (精神) 中青旅倡导团结协作精神,注重业绩导向,宣扬责任意识,提高企业效率,保持纪律严明。 (利益) 中青旅明确与相关利益群体精诚合作,谋求共赢,共享旅行社行业价值链 在资本市场上,追求公司稳健成长,为股东谋求公司价值最大化。 在旅游产业市场上,与旅游资源方、顾客、员工、和分销代理商结成利益共同体。 (文化) 中青旅具有重视文化和氛围的传统,秉持奋发向上的中青旅精神,具备强烈的忧患意识和快速的创新行动能力,这些都将成为公司未来持续成功的基础。 (品格) 蓝色基调加点橘红色 蓝色代表稳健、效率、秩序;同时指向深远、永恒、沉静、理智、诚实 橙色代表创造、乐观、积极;同时指向光明、华丽、兴奋、甜蜜、快乐 (责任) 中青旅以旅游产业整合和管理提升后的强势企业来回报国家,服务社会。追求在旅游主业和资本市场的双成长,维护所有者权益,结成客户、员工、股东、供应商的长期利益共同体。(二)核心价值观
    • 162. 领导班子建设的原则与基本要求: 讲团结 以大局为重,彼此真诚相待,不利于团结的话不说,不利于团结的事是不做。净化工作环境,营造健康、简洁、和谐的人际关系。 讲纪律 严守企业机密,反对自由主义。对会议决议,允许保留个人意见,但在行动上应不折不扣坚决执行。 讲业绩 业绩是企业的命根子,是衡量一切的最重要的指标之一。建立全新的业绩观,企业中每个员工都可以在各自的岗位上为企业创造价值。 讲责任 建立严密的责任体系,责任要有标准,落实到人,与考核、奖惩结合起来。 讲效率 对会议决定和工作部署要全力推进,雷厉风行,执行会议决定不走样,有章必循,令行禁止。(三)打造中青旅家园
    • 163. 中青旅不仅要建设成一个高绩效的经济组织,更要建设成为一个让每一个员工感觉温暖、可以依靠的大家园. 建设中青旅大家园,要有实实在在的内涵,并且持之以恒地坚持下去,要让每一个中青旅员工从中受益. 利用党工团的渠道加强各个层面的沟通,增强公司的凝聚力 重视对青年骨干的培养\扶持\和使用,人才发展应当是多跑道的,要从多个层面去激励各类对公司发展和进步作出贡献的员工. 加大对骨干员工、有价值的员工、对公司发展作过贡献的员工的回报,同时探求多形式的回报方式. 公司的价值标准就是以公司利益为最高利益,包括用人和分配都要符合公司最高利益,才能真正体现公正性. 企业和管理者最大愿望和最理想境界就是使每一个员工在中青旅工作真正有成就感和自豪感.中 青旅家园的建设要点:(三)打造中青旅家园
    • 164. (四)构建学习型组织:内生、传播、分享知识、经验与技能1、构建学习型组织是构建企业核心竞争力的“基础工程” 公司战略竞争要点正由外部的机会把握转向内部能力提升,最终体现为学习创新和知识管理能力的竞争; 企业界和管理思想界,掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国排名前25名的企业,已有20家按照学习型组织的模式改造自己; “学习型组织”是能够有力地进行集体学习,不断改善自身收集、管理与运用知识的能力,以获得成功的一种组织; 组织能了解顾客的需求,开发出新产品;组织能根据竞争对手的动态,调整自己的市场策略;组织通过系统化的制度,开发庞大的知识库和知识经验交流平台 适应环境、自我调整和生存与发展,是组织生命体的基本机制。
    • 165. 2、我们的差距与问题 按照构建学习型组织的内在要求,审视中青旅的实际情况,找出我们自身存在的影响学习的最主要差距和问题。 业务经验没有及时、有效、深入地加以总结 知识和资源无法在组织内传播、交流、共享,并有私有化倾向 关键信息控制不力,整体运营效率脆弱 员工缺乏奋斗目标和自我超越的内存动力 3、组织学习障碍的化解 针对实际问题,通过有效的方法、工具和范式予以化解,使组织学习功能有所突破。 用系统思考来破解中青旅学习障碍。 决策层、高管人员率先示范 增强学习意识、锻炼学习能力、做好学习安排 规范信息管理、加强团队意识、培养共同愿景 端正心态、设定目标、改变心智、自我超越(四)构建学习型组织:内生、传播、分享知识、经验与技能
    • 166. 4、学习型组织的制度保障 将问题有效的化解方法和学习型组织的构建活动加以规范,形成制度性安排,保持长久的生命。 a将学习安排作为具体要求实现制度化,如: 信息管理――《客户档案管理制度》 学习管理――《学习制度》 组织管理――《例会制度》等 b工作与学习的融合,开展好学习活动 5、学习型组织的目标考核 将学习型组织的构建和学习活动的开展,做为对要职要员和员工的日常考核目标,并与绩效挂钩.增强员工参与组织学习的意识,以激活学习型组织的细胞 企业成长、人力资本升值与终身就业能力(四)构建学习型组织:内生、传播、分享知识、经验与技能
    • 167. 在战略和文化的引领下,使组织有效率,企业有前途,员工有成就感。企业口号 1、争做中国旅行业行业整合的领先者 2、中国旅行社价值链网络运营商 3、致力于实现旅行者的梦想 4、准确、便捷、省钱、差异化(定制化)的服务 5、旅游中介为客户创造价值 6、中青旅---您身边的旅行助理 7、“员工第一,客户第二”,只有满意的员工,才会有满意的服务,才会有满 意的顾客。 8、拥有核心专长和技能、积极并负责的员工是公司最大的财富 9、收敛于旅行价值链产业的多角化公司 10、中青旅致力于打造中国旅行社第一品牌 11、中青旅将通过促进各国、各地区人民的交流,以创造一个更加和平、富有、 丰富的社会 12、我们竭力超过顾客对服务品质的期望 13、我们全体员工共同承担使公司不断走向成功的责任
    • 168. (本页无文本内容)
    • 169. (本页无文本内容)
    • 170. 和君同行,共创伟业。2001年12月28日中青旅战略研究报告第三稿 (讨论稿)