【课件】平衡记分卡理念及操作-友联战略
- 1. 平衡记分卡的理论与实施初探 理论篇 实施篇1
- 2. 第一篇 理论篇 平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质2
- 3. 平衡记分卡的基本形式愿景和战略从组织愿景和战略出发客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标分解为四个方面根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等供应商方面 如何满足供应商利益实际措施目标社区方面 如何满足社区环境利益实际措施目标3
- 4. 平衡记分卡体现的管理思想均衡发展财务目标—非财务目标 外部目标—内部目标 长期目标—短期目标 滞后目标—先导目标 结果目标—过程目标 管理目标—经营目标 共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展4
- 5. 平衡记分卡体现的管理思想客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标长期目标短期目标长期目标长期目标5
- 6. 平衡记分卡体现的管理思想浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素 企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素 平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展6
- 7. 学习及成长 L&G我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织内部流程 Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？ 生产计划控制 生产现场控制 采购政策、采购流程设计 库存控制 生产柔性及及时制生产（JIT) 物流配送顾客 Customer客户如何看待我们？ 分销渠道 内部控制要求 客户信用管理 客户关系管理（CRM) 定单流程 信息制度财务 Financial我们在股东眼中的表现？ 利润要求 成本控制要求 预算控制力度 融资要求和使用效率 长期和短期资金需求探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想目标分解7
- 8. 平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具BSC导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义 建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值 制定行动方案战略分解 目标设定 指标设定4、战略执行 战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制 反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择 通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析 影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩8
- 9. 操作优秀程度产品先进程度客户方面客户满意程度赢利性指标成长性指标财务方面业绩提升核心业务系统公共关系管理客户关系管理产品研发体系内部方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力先进技术公司文化学习和成长方面实现战略的导航图战略分解9
- 10. 公司 目标平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导向的目标分解部门 目标个人 目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人10
- 11. 第二篇 实施篇 BSC的适用性 实施BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将BSC用于HRM11
- 12. 平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机 生存危机 BSC价值重点 明晰企业战略 制订行动方案企业面临危机 管理危机 BSC价值重点 检视管理不足 推动持续发展企业面临危机 战略危机 BSC价值重点 加强战略管理 促进战略沟通企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理平衡记分卡的适用性昆明 商业银行12
- 13. 平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败 药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题实施BSC需要避免出现的问题13
- 14. 平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡成功要素BSC成功实施要素14
- 15. 平衡记分卡的实施流程 确定评价标准组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定处理、分析及分解数据历史数据的收集 预测未来数据 专家打分确定各指标的权重数据综合处理 数据的分析 数据分解到企业、部门、个人制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标阐明愿景阐明愿景与战略目标 沟通与教育 达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划15
- 16. 平衡记分卡的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 16
- 17. 示例：典型BSC项目实施进度表平衡记分卡的实施流程17
- 18. 平衡记分卡实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人18
- 19. 公司战略和目标平衡记分卡实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核 部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”19
- 20. 平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景 明确企业愿景和战略目标1 目标分解 将企业战略目标分解为四方面的目标2 将目标分解为指标 将四个方面的目标细分为不同角度的指标3 指标分解 将不同角度的指标细分为具体的指标4平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系20
- 21. 示例：平衡记分卡评价指标体系财务指标平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系21
- 22. 顾客指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系22
- 23. 企业内部运作指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系23
- 24. 学习、创新与成长指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系24
- 25. 举例：美国Metro Bank 的平衡记分卡评价指标示例：平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系25
- 26. 原始数据收集平衡记分卡历史数据处理流程图定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理专家打分确定 第三层指标权重专家打分确定 第一层指标权重第一层评价指标值 （BSC总体值）专家打分确定 第二层指标权重第二层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理26
- 27. 示例：平衡记分卡的目标设定与指标分解使用BSC进行目标设定和指标分解平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理27
- 28. 如何将BSC用于HRM如何将公司目标转化为个人目标和行动？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标28
- 29. 如何将BSC用于HRM使命/愿景组织架构政策核心竞争力员工业绩文 化价 值 观战略员工业绩评估 和职业发展绩效/浮动薪酬人才评估职业发展规划 和晋升梯队计划学习/创新 和发展计划 反馈BSC框架目标分解与指标分解BSC在HRM的重点应用领域 员工职业规划与能力发展 绩效考核与浮动薪酬BSC导向的 员工目标管理BSC导向的 岗位分析制订员工目标和KPI人力资源管理体系29
- 30. 示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核30
- 31. 关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议待讨论——一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长 二、将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件 三、将平衡记分卡的实施与2004年年度计划的制订相结合 四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传 五、根据《昆明商业银行发展战略规划》，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作 六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与 七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作 八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程31
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