万科的发展及战略演变浅析
- 1. 万科发展及战略演变浅析 回顾万科发展经历及战略变化 简单分析战略变化原因 提出我们的建议杨东强、赖俊宇、潘京江、李书韵、徐镇容、左学琴、孙 敏、韩 洁、龙 昱(组长)2001年11月1
- 2. 万科发展战略演变浅析万科简介 1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。2001年11月2
- 3. 万科发展战略演变浅析万科发展简史198419911993混沌期(无战略) 边缘期 (战略形成) 调整期 (战略实施)84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务2001年11月3
- 4. 万科发展战略演变浅析混沌期的膨胀——伴随改革开放的高速、多元化扩张2001年11月4
- 5. 万科发展战略演变浅析混沌期的陷阱——高速、多元化扩张背后的问题所有项目规模都很小，市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 2001年11月5
- 6. 万科发展战略演变浅析边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。2001年11月6
- 7. 万科发展战略演变浅析边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析2001年11月7
- 8. 万科发展战略演变浅析边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析2001年11月8
- 9. 万科发展战略演变浅析边缘期的反思——万科的选择以及券商的建议93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： 收缩工业、贸易、股权投资 保留文化公司 全力发展和充实房地产业务2001年11月9
- 10. 万科发展战略演变浅析1980年，我国城镇年建设住房第一次超过1亿平方米1993年城镇年建设住房超过2亿平方米1996年建设住房超过3亿平方米1998年高达4.7亿平方米预计21世纪前20年，每年需新建住房4.86亿至5.49亿平方米明智的选择——我国住宅建设的成长回顾2001年11月10
- 11. 万科发展战略演变浅析调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾2001年11月11
- 12. 万科发展战略演变浅析调整期的变化——2000年经营情况分析93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。2001年11月12
- 13. 万科发展战略演变浅析调整期的变化——2000年经营项目分析 经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。2001年11月13
- 14. 万科发展战略演变浅析盘点万科——2000年公司内部状况分析财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资金约7亿。股权分散，使得融资渠道十分狭小。 市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。 土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需用30亿补充土地。 组织管理：形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计部工程部、物业管理部，使项目开发的每一个环节都得到了有效控制。新设立了信息中心，使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。 企业文化：建立《万科周刊》、 《万科新闻网》，并建立“人才是万科的资本；尊重客户，让客户满意；学习是一种生活方式；创新是生命之源”等理念。2001年11月14
- 15. 万科发展战略演变浅析盘点万科——万科SWOT分析W O TS S 1、有明确的战略； 2、良好的企业文化、优秀的企业品牌； 3、市场分析、定位、营销能力强； 4、物业管理水平较高； 5、建立A-house系统，有效控制采购成本。2001年11月15
- 16. 万科发展战略演变浅析W O TS W 1、股权分散，决策难； 2、土地获取成本高； 3、土地储备少； 4、与政府沟通不好； 5、融资渠道窄。盘点万科——万科SWOT分析2001年11月16
- 17. 万科发展战略演变浅析W O TS O 1、住宅商品化、产业化政策出台； 2、土地出让政策的改变； 3、住房金融改革,既扩大需求又扶持供给； 4、国民收入增长、国家人口增长； 5、市场出现分化（中产阶级增长）。盘点万科——万科SWOT分析2001年11月17
- 18. 万科发展战略演变浅析W O TS T 1、政府参与低价房供应； 2、公司整体规模小(市场占有率在深圳也仅5%)； 3、入关后，原有管理、营销等优势丧失； 4、国内、外竞争者不断加入。 盘点万科——万科SWOT分析2001年11月18
- 19. 万科发展战略演变浅析展望未来——地产市场发展预测政治、经济体制改革公平机制完善收入结构层次差距公开化，收入量化度提高需求层次化： 高档住房（企业开发） 中档住房（企业开发） 低档住房（政府、企业共同开发）房地产企业如何根据市场外界环境的变化，制定符合市场演变的战略，已成为企业在未来激烈的市场竞争获得优势的重中之重。消费群体层次化2001年11月19
- 20. 万科发展战略演变浅析展望未来——我们的建议维持专业化战略，将“万科”建成中国住宅业第一名牌； 调整资本结构，扩大大股东持股比例，解决融资等问题； 开展资本运作，稳步扩大公司规模，借规模降成本； 增加土地储备，扩大市场占有率(比照香港情况应超30%)； 集中精力开发中档住宅市场，放弃低档，关注高档发展； 加强人力资源培养，储备企业扩张、文化复制所需人力； 持续加强企业文化建设，在发展期应建立学习型组织。2001年11月20
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