07战略导论
- 1. 战略管理导论
- 2. 本章教学目的： 1、学习明确概念内涵的逻辑方法。 2、构建课程理论基础和内容体系框架。
- 3. 一、战略管理理论基础 1、明确概念内涵的逻辑方法 学习概念要明确概念的内涵和外延。内涵是对一个概念对象特有属性的反映，外延是一个概念反映的每一个对象。 明确概念内涵的方法是下定义；揭露概念外延的方法是划分，即把一个概念的全部对象，按照一定的标准，区分为若干小群的方法。
- 4. 给概念下定义的方法： 概念定义的结构形式 被定义项 = 种差+邻近的属 （被定义项）（定义联项） （定义项） 被定义项就是被揭示内涵的概念（小概念）。 定义项包括：邻近的属加种差。种（概念）是指被下定义概念，种差反映种概念的特有属性。邻近的属指种（概念）邻近的属概念（大概念）。定义项所反映的就是对象的特有属性。 例：资本 是 能带来剩余价值的 价值。 被定义项（小概念） 种差 邻近的属（大概念）
- 5. 2、战略管理的内涵 ⑴ 企业战略的定义及其特征 企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 它是企业经营思想的体现； 它是一系列战略决策的结果； 又是中长期 计划的依据。 战略管理问题已成为决定企业竞争成败的关键与核心。 企业战略具有如下特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。
- 6. ⑵ 企业战略管理的定义及其特征 企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 企业战略管理是一种高层次性管理； 是一项整体性管理； 是一种动态性管理。 ⑶ 战略管理与企业战略的关系 企业战略是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。
- 7. ⑷ 战略管理与经营管理的区别与联系 ① 战略管理与经营管理的区别 第一，所面临的经营环境不同； 第二，管理的综合程度不同； 第三，管理的目标不同； 第四，管理的方式不同； 通俗地讲，战略管理是要作正确的事，经营管理就是要正确地做事。 ② 战略管理与经营管理的联系 首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。 其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的前提条件。 最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。
- 8. 3、战略管理要素、层次与体系 ⑴ 战略管理要素 美国著名战略学家安索夫把战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应。这四种效应可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线（即企业目前的产品与市场组合与未来的产品与市场组合之间的关联）。 ① 产品与市场领域 企业战略的第一步是确定企业的产品与市场领域，即明确企业“正在做什么”和企业未来“应该做什么”。
- 9. ② 成长方向（增长向量） 即指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。根据企业目前的产品与市场和未来的产品与市场之间的关联，可以采取四个方向的发展战略： （产品与市场两个要素的组合矩阵 教材P9表1-3） 市场渗透战略：由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。 市场开发战略：由现有产品领域与新市场领域组合而成的一种企业成长战略。 产品开发战略：由新产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
- 10. 多元化战略： 由新产品领域与新市场领域组合而成的一种企业成长战略。 多元化战略根据企业新产品与市场和原有产品与市场之间的“关联性”，可以分为以下三种具体形式 同心多元化（现有产品与新产品基本用途不同，但有较强的技术关联性） 水平多元化（现有产品与新产品基本用途不同，但有较强的市场关联性） 这两种组合属于相关多元化，其成长方向的共同经营主线比较清楚。 集团多元化（不相关多元化），它是实力雄厚的大企业集团采用的一种发展战略，有跨行业性质，其共同的经营主线比较模糊。
- 11. ③ 竞争优势 竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。它是企业在竞争中立于不败之地的根本保征。 发挥竞争优势有两个方面的含义： 一是正确认识企业的竞争优势； 二是有效利用企业的竞争优势。
- 12. ④ 协同效应 协同效应是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大效果。 经营战略中协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。协同效应是有效提高企业获利能力的“加速器”，也是衡量企业各种经营资源与活动“搭配”是否合理的主要指标之一。 企业的协同效应可以表现在多个方面，如销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应。
- 13. 以上四个战略管理要素是相辅相成的，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。（教材P11图1-1） 产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围； 成长方向明确了这种范围扩展的方向； 竞争优势是企业获利能力的保证； 协同效应则是企业获利能力实现的加速器。
- 14. ⑵ 战略管理层次 一个现代化企业的战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略三个层次。 ① 公司战略 公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 公司战略的主要解决两方面的问题： 一是“我们应该做什么业务？”即确定企业的使命与任务，产品与市场领域； 二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
- 15. ② 竞争战略 竞争战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略。 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业外部看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获利能力；从企业内部看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。
- 16. ③ 职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略是公司战略与竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。 职能战略的重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。 职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
- 17. ⑶ 战略体系 企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。 在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障与支持。 设计战略体系的目的，是为了使企业高层管理人员明确认识战略的层次以及各层次之间的关系，以便根据公司整体的情况和公司内各部门和各单位的经营业务实际，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增进企业的战略竞争力。 （战略体系的主要内容及战略管理层次的互动过程见教材P14图1-3、图1-4）
- 18. 4、战略管理发展史与战略管理理论史 ⑴ 战略管理发展史 企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段 ： ①计划与控制阶段 20世纪初出现在美国。这种管理制度的重点，在于对偏差的控制。其基本假定是：过去的情况，必将重视。 ② 长期计划阶段 开始于20世纪50 年代初期。长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，在此基础上，制定企业的长期计划。它的基本假定是：过去的情况，必将延续到将来
- 19. ③ 战略计划阶段 从20世纪60年代后期开始。企业战略计划的核心，在于制定有效的经营战略，以适应经济、市场的变化和冲突。基本假定是：过去长期计划运用的延续性预测已经不够。 ④ 战略管理阶段 兴起于20 世纪70 年代中后期 。管理重点，是因应和预应战略突变及迅速出现的机会与威协，制定和实施战略并重。基本假定是：面对迅速变化的外部环境，单纯周期性计划工作不能完全满足应付变革的需要。 企业战略管理各阶段的演进，并不是新的管理方式“替代”原有的方式，而是新方式“补充”原有的方式。因此，最后形成的战略管理方式，包含了以往三种管理方式（即计划与控制、长期计划、战略计划）的内容。以使企业经营战略更臻灵活和完善。
- 20. ⑵ 战略管理理论史 战略管理理论从发展的先后顺序看，大体经历了如不三个阶段的演变： ① 以环境为基点的经典战略管理理论 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中，首开企业战略问题研究之先河。其主要观点认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需要（提高市场占有率），而组织结构又必须适应企业战略。 该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择；缺乏对企业内在环境的考虑。
- 21. ② 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论代表人物波特。他强调企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，提出以价值链为基础的战略分析模型，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对其有吸引力的产业的选择。这种理论仍缺乏对企业内在环境的考虑。 ③ 以资源、知识为基础的核心能力理论 面对科学技术的迅猛发展和更加恶劣的竞争环境，该理论把眼光从关注其外部产品与市场转向企业内在环境，注重自身独特资源和知识（技术）的积累，以形成特有的竞争力（核 心竞争力）
- 22. 二、战略管理理论内容体系框架 1、基本架构（框架）——“金字塔”型 本书是按照，即战略分析→战略制定→战略实施的直线逻辑论述的，但战略管理过程的三个环节是相互联系、循环往复、不断完善的过程 你中有我，我中有你。所以，基本架构（框架）更象一座“金字塔”。
- 23. 2、主要层次 ⑴ 战略分析（二、三、四章） 战略分析包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。 战略分析遵循先外部后内部，先宏观再微观的分析逻辑。
- 24. ① 外部环境分析（第二章） 外部环境分析分为三个层次： 宏观环境分析，如政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析。 产业环境分析，包括潜在进入者威协、现有企业之间的竞争、替代品的压力、买方和卖方的讨价还价能力和利益相关者的（六种力量）影响的分析。 竞争对手的分析，如竞争对手的目标与战略等。 外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的机会与威协，从而决定企业能够选择做什么。
- 25. ② 内部环境分析（第三章） 内部环境分析包括三个方面： 经营资源分析，包括有形资源（如人力、财务、物质、组织资源）和无形资源（技术、信息、专利、商誉等）的分析。 战略能力分析，如财务能力、营销能力、组织效能、企业文化、业绩与问题分析等。 核心能力分析 内部环境分析的目的在于明确企业的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。
- 26. ③ 战略目标的设定（第四章） 战略目标的设定包含三个基本层次： 构建企业愿景，包括核心理念和对未来的展望，它是对企业前景和发展方向的一个高度概括性的描述，是统一组织成员思想和行动的有力武器。 明确企业使命，即明确企业的经营范围、市场目标等。 制定企业战略目标体系，既包括经济目标，也包括非经济目标，如社会责任目标。
- 27. ⑵ 战略制定（五、六、七、八章） 战略制定主要包括四部分内容： ① 公司战略（第五章） 公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域，可分为成长型战略（含密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟战略）、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。 ② 竞争战略（第六章） 竞争战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，主要有成本领先、差异化和集中化三种战略；同时，不同的产业结构也需要不同的战略类型 。
- 28. ③ 职能战略（第七章） 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略等。 ④ 战略方案的评价与选择（第八章） 主要介绍战略评价方法或战略管理工具。 ⑶ 战略实施 ① 战略实施（第九章） ② 战略控制（第十章
