【实例】新元投资薪酬管理体系报告-25页
- 1. 新元投资薪酬管理体系报告上海诚的企业管理顾问有限公司 2007年7月受控文件本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ———————————————————————————————————————
- 2. 上海诚的企业管理顾问有限公司*本报告使用本报告仅供新元投资集团（以下简称“新元投资”）内部使用，未经上海诚的企业管理顾问有限公司（以下简称“诚的”）的书面许可，不得向新元投资以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于新元投资内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，诚的和新元投资有权采取有效措施，并追究相关责任。
- 3. 上海诚的企业管理顾问有限公司*报告摘要本报告研究了新元投资的薪酬体系方案。 本报告共分三个章节。 第一章简单介绍了新元投资薪酬体系期望达到的目标，设计导向、原则、依据、工作流程等。 第二章介绍了新元投资岗位价值评估、收入测算和薪酬福利体系建议。 第三章介绍了新元投资薪酬体系实施的前提和准备工作建议。
- 4. 上海诚的企业管理顾问有限公司*目录第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议
- 5. 上海诚的企业管理顾问有限公司*本次薪酬体系设计目标一：解决新元投资薪酬体系存在的主要问题1234567891011121314基准工资以上部分基准工资以下部分根据岗位对企业的贡献以及市场价值确定薪酬水平； 树立多劳多得的观念，根据工作绩效表现发放薪酬；举例新元投资薪酬满意度调查： 薪酬满意度总体偏低，选择很不满意和不满意的占到了大多数，比例达56% ； 没有基层管理人员对薪酬表示很满意和满意；中层管理人员薪酬满意度得分是所有层级里面最低的； 无论是上下级或同级间的薪酬差距，有近1/3的员工认为不合理或很不合理，说明公司的薪酬体制在内部公平性方面还是存在一定问题的； 没有科学的薪酬体系，导致员工薪酬增长低于市场水平； 公司福利水平偏低，福利种类偏少；
- 6. 上海诚的企业管理顾问有限公司*本次薪酬体系设计目标二：建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系，充分调动员工的工作积极性，激励员工L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2薪级L代表职等 举例
- 7. 上海诚的企业管理顾问有限公司*薪酬体系设计导向、基本过程和原则公司发展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平岗位分析岗位评价薪酬结构设计薪酬调查薪酬分级与定薪薪酬制度的实施、 反馈和调整公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向企 业 文 化薪酬体系设计过程薪酬体系设计原则补偿原则 合法性原则
- 8. 上海诚的企业管理顾问有限公司*薪酬体系设计最主要的四个依据岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬灵活性强的绩效驱动的薪酬岗位价值与 职业通道基于能力 的薪酬市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬能力 依据员工素质与价值观付酬业绩 依据员工的 绩效高低付酬与有关岗位市场相应的薪酬
- 9. 上海诚的企业管理顾问有限公司*诚的薪酬体系设计流程工作分析 岗位评估 薪酬测算 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成组织结构 设计岗位说明书岗位薪酬点数参考基准岗位 的薪酬水平岗位基准薪酬薪级系列绩效考核设计绩效奖 发放办法补贴、津贴员工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动薪酬调薪调级办法业务流程 构建及优化
- 10. 上海诚的企业管理顾问有限公司*目录第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬体系方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议
- 11. 上海诚的企业管理顾问有限公司*岗位价值评估是薪酬体系设计的起点，岗位评估目的在于确定新元投资各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化依据岗位评估的中心是“事”而非人。 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。 岗位评估为建立公平合理的薪酬管理制度提供科学的依据。岗位价值评估目的根据房地产企业的工作特点，采用要素评价法，选取6个要素进行本次岗位价值评估 影响和责任：对企业的影响； 解决问题：问题的复杂性和所需创造性； 监督管理：管理层级和工作的独立性； 沟通：对内外部的沟通技能和频率； 知识与经验：所需的知识技能和经验； 工作环境和风险：对生理和心理方面的影响本次岗位价值评估方法具体内容请参考新元投资岗位价值评估手册
- 12. 上海诚的企业管理顾问有限公司*本次岗位价值评估的基本情况测评时间： 2007年7月11日（长沙） 参加测评人员： 新元投资中高层以上人员17人（含部分基层管理人员） 诚的咨询师2名 岗位测评范围： 新元投资岗位 答卷回收： 回收评分表17份，有效评分表共17份（不含诚的咨询师）
- 13. 上海诚的企业管理顾问有限公司*岗位价值评估最终得分计算＝集团总裁×40％＋中高层管理人员平均分×30％＋诚的平均分×30％新元投资岗位价值评估分值排序
- 14. 上海诚的企业管理顾问有限公司*薪酬计算基本思路根据岗位价值评估分数统计情况，我们按照高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般员工四个层级对所有岗位进行大致的划分； 找出四个层级各自的评估分数的中位数取整，分别为81、62、40、27分，以这个分数为基准，各层级的岗位得分上下分布大致相当； 假设一般员工年总收入大致平均为24000元，基层管理人员年总收入大致为： 24000+（40-27）ⅹ2000=50000元； 中层管理人员年总收入大致为： 50000+（62-40）ⅹ4000=135000元； 高层管理人员年总收入大致为： 135000+（81-62）ⅹ8000=287000元。
- 15. 上海诚的企业管理顾问有限公司*根据岗位价值评估得分统计结果、管理层级、职业发展通道，诚的建议将固定工资等级划分为48个级别职位评估得分级别总裁、副总裁、总工程师、总会计师70.5731-48建设公司总经理、工程管理部经理、策划部经理、企业发展部经理、水务公司常务副总、人力资源部经理、规划设计部经理、招商部经理、销售部经理、计划财务部经理61.7825-34审计部经理、投资综合部经理、办公室主任、开发事务部经理、建设公司副总经理、工程管理部副经理（技术）、工程管理部副经理（合同材料）52.920-30计划财务部副经理、项目策划主管（兼经理助理）、主管建筑工程师、主管结构工程师、企业发展主管、营销服务中心主管、招商策划主管、投资分析师、法务主管、水工程师、电工程师、招商主管、建筑工程师、结构工程师、人力资源主管、质安科长、项目营销中心主管40.2117-28项目推广主管、工程技术组主管、拆迁主管、项目组主管、合同预算组主管、材料设备组主管、权证组（按揭）主管、综合组（服务）主管、主办会计（建设公司）、行政主管、工程审计员、财务审计员、主管会计、报建员1、后勤主管、报建员2、质量工程师（土建、安装）、成本会计（建设公司）、企业发展专员、预算会计、销售组长、资金会计、核算会计、销售会计、安装预算员、土建预算员、项目策划专员、项目推广专员、招商策划专员、招商专员30.1813-28工资等级区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更多、更细一些。以上为我们建议的方法。
- 16. 上海诚的企业管理顾问有限公司*职位评估得分级别置业顾问、质安管理员、客服专员、人力资源专员、外协专员、拆迁专员、行政秘书、工程测量员、质安签证专员、现金出纳、网络管理员、采购专员、签约专员、物管专员、销售助理、银行出纳、出纳（建设公司）25.953-17外勤专员、销售部/资料专员、材料信息员、规划设计部/内业资料员 、党群专干兼资产管理员、开发事务部/资料员、策划部/文员、驾驶员、信息与档案管理员、建设公司/资料管理员、招商部/文员、炊事员、工程管理部/档案资料员、安全保卫、文印、保洁员20.51-17根据岗位价值评估得分统计结果、管理层级、职业发展通道，诚的建议将固定工资等级划分为48个级别（续）
- 17. 上海诚的企业管理顾问有限公司*以岗位价值评估得分、职级划分和外部行业薪酬为基准，初步建议新元投资薪酬水平如下
- 18. 上海诚的企业管理顾问有限公司*新元投资薪酬福利体系结构建议固定工资绩效奖福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效职位重要性 国家和公司政策个人绩效 组织绩效主要特点法定福利—强制性 补充福利—个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工整体薪酬福利职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工作用激励吸引保障绩效奖包括各考核周期内的绩效奖 中长期激励部分请参考《新元投资中长期激励和约束建议》
- 19. 上海诚的企业管理顾问有限公司*各岗位总收入分配中固定工资和绩效奖比例的设计建议基于职位影响和职位弹性设计薪酬构成要素的比例，总体而言，采取管理层级越高、绩效奖比例越大的原则 高层管理人员的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高绩效奖比例，固定工资和绩效奖比例为50%：50%，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力 中层管理人员适当提高固定比例，固定工资和绩效奖比例为60%：40%，个人收入主要与部门绩效挂钩 基层管理人员固定比例相对更高，固定工资和绩效奖比例为70%：30%，个人收入与部门绩效和个人绩效挂钩 一般员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对最高，固定工资和绩效奖比例为80%：20%管理层级
- 20. 上海诚的企业管理顾问有限公司*在此基础上，设计新元投资固定薪酬与绩效奖框架
- 21. 上海诚的企业管理顾问有限公司*新元投资绩效奖发放方式建议管理层级绩效奖发放方式高层管理人员年终根据考核成绩一次性发放中层管理人员季度末根据考核成绩一次性发放该季度绩效奖基层管理人员每季度前两个月以月度绩效奖的70%按月预发，季度末根据考核成绩一次性发放该季度绩效奖的剩余部分一般员工每季度前两个月以月度绩效奖的80%按月预发，季度末根据考核成绩一次性发放该季度绩效奖的剩余部分
- 22. 上海诚的企业管理顾问有限公司*基于新元投资现状，并考虑各岗位业务特点，完善新元的福利体系福利 体系法定福利补充福利法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金保健性福利 高温补贴 加班补贴 驻外补助 出差补助假期 年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假激励性补充福利种类发放依据国家有关法律政策国家有关规定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴（或交通费用补助）、通讯费用补助 公费培训学习 公费旅游 技术资格津贴……工作年限、公司政策公司政策职级个人业绩、能力、职级业绩、职级
- 23. 上海诚的企业管理顾问有限公司*目录第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬体系方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议
- 24. 上海诚的企业管理顾问有限公司*薪酬体系成功实施的前提建立现代企业薪酬体系开放进出机制 员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用人才市场化 保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理员工思想动员 使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力
- 25. 上海诚的企业管理顾问有限公司*== 谢谢！==
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