知识经济时代的人力资源管理-蒋志青 110页
- 1. 知识经济时代的人力资源管理 蒋志青
- 2. 蒋志青 自由学者 管理顾问 研究方向： 1、信息技术与决策支持； 2、信息技术与组织结构变革； 3、能力结构与人力资源管理。
- 3. 《企业业务流程设计与管理》 《企业组织结构设计与管理》 《知识经济时代的人力资源管理》 《成事在人》（合著）
- 4. 第二届“ERP在中国”主讲人 第三届“ERP在中国”主讲人
- 5. 从企业战略角度，建设一个可持续发展的健康企业（四个视角：财务、顾客、流程、知识）； 从企业运行角度，建立一个快速反应的管理平台（四个特性：产品特性、营销特性、产销特性、生产特性）。
- 6. 科学管理平台企业现状
- 7. 主要内容第一章 人力资源管理在企业管理中的位置 第二章 工作分析与工作设计的新方法 第三章 胜任能力模型与评鉴中心 第四章 流程分析、胜任能力模型与人力资源规划 第五章 基于胜任能力模型人力资源招聘 第六章 基于胜任能力的人力资源培训和职业生涯设计 第七章 业绩管理的新方法 第八章 基于流程的岗位价值评估和基于行为指标的工资幅度 附件一 流程和组织结构管理优化案例。 附件二 业绩管理优化案例 附件三 薪酬管理优化案例
- 8. 第一章人力资源管理在企业管理中的位置 １、企业的基本运作 ２、人力资源管理在企业管理中的位置 ３、方法是职业经理人的核心能力
- 9. 1、企业的基本运作 做什么→怎样做→谁来做→ 做得如何→如何分配 战略管理→流程管理→胜任能力模型→业绩管理→薪酬管理
- 10. 2、人力资源管理在企业管理中的位置 核 心 ↗信息流（订单、预测、计划---） 竞→战略管理→流程管理→物流（设计、生产、储运---） 争 ↘责任链（部门、岗位）→资质模型 力 ↓ ↓ 组织结构 ——→ 人 力 资 源 管 理 ↙ ↙ ↙ ↓ ↘ ↘ 人力资 招聘 培训 职业生 业绩 薪酬 源规划 涯发展 管理 管理
- 11. 人才先于战略 人才是执行力 先做大后做强 先做强后做大
- 12. 3、方法是职业经理人的核心能力 我们所面对的重大问题无法在我们制造出这些问题时的思考层次上解决。 ——爱因斯坦
- 13. 爱因斯坦三角形无解问题位置学习（视角、扩大定义域、系统）有可能有解
- 14. 人力资源管理主要职能是把合格的人安置在合适的岗位上（Right person in right job）。 所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。 定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。
- 15. 方法变了 知识经济时代管理学的创新主要表现为：工作分析从职能分析发展为系统分析。主要的系统分析方法为：企业发展分析方法——核心竞争力分析方法、战略管理分析方法—平衡计分卡和管理系统分析方法——流程分析方法。 核心竞争力分析方法将企业发展由单纯依据偶然机会，发展为依据“环境信息、顾客信息、竞争对手信息、自身能力信息”的系统分析；平衡计分卡将企业战略由单纯的财务分析，发展为基于“学习/成长—流程—顾客—财务” 四个构面的系统分析；流程分析方法将企业管理由传统的“信息流、物流、资金流”分析发展为“ 信息流、物流/服务流、责任链”的系统分析。
- 16. 方法变了 在工作分析从职能分析发展为系统分析的同时，员工能力分析从素质分析发展为胜任能力分析。即，从分析人的智力、体力、知识、技能和经验来识别能力，发展为不仅分析人的智力、体力、知识、技能和经验，还要分析人的动机、特质和自我概念，这样才能全面识别人的能力。企业胜任能力模型成为企业识别人才的标准。 由于工作分析和能力分析方法的改变，人力资源管理的一切领域，从人力资源规划、招聘、培训，到业绩管理和薪酬管理的方法全部发生了根本的改变，这就催生了知识经济的时代人力资源管理学。
- 17. 第二章 工作分析与工作设计的新方法 第一节核心竞争力分析与战略定位 第二节平衡计分卡与战略管理 第三节 基于流程的组织结构设计
- 18. 传统的工作分析方法 以加里·德斯勒为代表： 1、工作分析信息的方法：（1）访谈法。（2）问卷法。（3）观察法。现场工作日记/日记法。 2、量化的工作分析技术：（1）职位分析问卷法。（2）功能性工作分析法
- 19. 目前国内外的人力资源管理学教授，都是以一个局外人来访谈、观察和记录实际工作者的工作，局外人的局外分析，使分析复杂化；他们不能够以一个实际的工作者的身份来认识工作，因此他们的工作分析势必远离工作实际。此外，更为重要的是，他们采用的是针对职位的职能分析方法，他们没有认识到今天工作分析已经从职能分析发展为系统分析，他们没有掌握今日工作分析的最实际有效的分析方法—核心竞争力分析方法、平衡计分卡战略分析方法和流程分析方法。
- 20. 第一节核心竞争力分析与战略定位 核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉德与赫梅尔于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》中提出的。核心竞争力是指企业内部整合知识和技能，尤其是协调各方面知识和技能的能力。 三个特征： 明显的竞争优势：具有战略价值，能为顾客带来长期价值，为企业创造长期市场主动权。 扩展应用潜力的延展性；支持企业向更有生命力的新专业领域延伸，是一种基础性的能力。 竞争对手难以模仿的独特性：为企业所独有。孕育于企业文化。
- 21. 第一节核心竞争力分析与战略定位 普兰哈拉德与赫梅尔的局限：是一种定性的分析，不具有操作性。 核心竞争力分析方法是一种定性与定量相结合的方法，具有操作性。
- 22. 核心竞争力分析方法 企业核心竞争力是企业核心能力和竞争能力的合称。 企业的核心能力是针对顾客需求的而言的，是企业满足顾客需求的能力。企业的竞争能力是针对竞争对手的能力而言的，是企业自身强于竞争对手的能力。
- 23. 核心竞争力决定企业战略方向 核心能力是一个矢量。它是企业的资源—人力、财力和物力的合力，其核心是企业的人力资源。员工的知识、技能和才干所构建的能力结构是人力资源的实质，规定了核心能力指向顾客需求的方向.企业的竞争能力是一个标量。它表现为企业的驱动力、人力、财力、物力的某一方面或者它们的合力强于竞争对手的程度。
- 24. 核心竞争力模型： CC：CuN/CC1：CuN/---CCi：CuN C C（Core Competency ）为企业的核心能力，Cu N（ Customer Need） 为顾客需求。CC：CuN是 企业的核心能力与顾客需求的匹配程度。 CC：CuN/CCi：CuN则为企业与任一个竞争对手的核心能力的比较。
- 25. 核心竞争力模型建立在给定环境中以下三个方面的分析决策之上的： 客户对某种产品或服务的需求和购买力；企业的核心能力能否满足这种需求；与竞争对手相比企业的竞争能力能否提供质量更好，价格更合理的产品或服务。企业明确了自己的核心能力，也就明确了自己的市场机会，为战略指明了方向：最好的市场机会是什么？企业根据自身的竞争能力就可以审视现有的能力能否抓住这个机会？如果自身能力不足，应如何配置资源？机会成本是多少？从而明确企业的竞争策略。
- 26. 核心竞争力模型通过核心竞争力量表来判断企业在特定时期的核心竞争力状态。核心竞争力量表的基本能力要素 是顾客服务能力、人力资源能力、管理能力和财务能力。每种基本能力包含一组子能力要素。企业的商业模型不同，能力要素不同；企业的生命周期不同，战略不同，能力要素的权重不同。 ..\TCP\案例.doc
- 27. 第二节平衡计分卡与战略管理 戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的平衡记分卡将企业的战略转化为战略主题、战略目标，关键衡量指标以及行动方案，并分别归类在财务、顾客、内部流程与学习成长四个维度。
- 28. 平衡计分卡结构公司 愿景和战略客户维度内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”？财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度如何满足顾客 的要求？我们能否保持活 力，不断创新和 提升？
- 29. 利润运作成本销售财务客户数量客户层次客户满意客户 流程优化部门协调回应速度内部管理员工建议员工能力员工士气员工学习和发展四个构面相互关联、相互影响
- 30. 四个构面相互关联、相互影响 战略目标；提高20%的销售收入 顾客面：推出3种新产品，在三个省市扩展渠道，提高增加20%的销售收入 流程面：缩短新产品开发周期时间35%，优化渠道拓展流程。 学习/成长面：引进PDM，增加渠道力量。
- 31. 平衡计分卡作为战略管理工具较高的利润回报较高的收入美国中高档品牌店客户满意度增强降低产品成本高效率的市场 营销流程最佳的e化流程降低流程成本流程最佳配合高昂的 员工士气特别的 流程知识新的市场伙伴建立数据仓库加强知识管理新外协伙伴财务顾客员工流程合作 伙伴
- 32. 你离平衡计分卡有多远？ 财务管理 顾客管理 流程管理 人力资源管理
- 33. 第三节 基于流程的组织结构设计 1、组织结构定义 2、流程是管理的基石 3、流程设计与管理 4、组织结构设计与管理
- 34. 1、组织及组织结构的定义: 2000版ISO9000族标准的质量管理体系术语中，组织（organization）的定义为：职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施。 组织结构（organizational structure）的定义为：人员的职责、权限和相互关系的有序安排。
- 35. 2、流程是管理的基石 （1） 企业流程的定义 （2） 企业流程的结构 （3） 流程是一种资源 （4）企业流程设计的意义
- 36. 2、流程是管理的基石 上个世纪后期，管理学界意识到基于职能的组织结构设计方法存在流程被阻断问题，于是，开始了基于流程的组织结构设计方法的实证研究，今天组织结构流程式设计方法已经趋于成熟。
- 37. 2、流程是管理的基石 （1） 企业流程的定义 ISO9000（2000版）关于过程/流程（process）的定义： 一组将输入转化为输出的相互关 联或相互作用的活动。
- 38. 2、流程是管理的基石 ISO9000（2000版）关于流程与产品/服务的关系： 产品和服务是流程的结果。
- 39. 客户需求驱动流程、流程驱动组织、组织驱动企业资源。
- 40. （2）企业流程的结构 输入 输 出 输入准则 信息流、 物流/服务流、 组织责任链 输出准则
- 41. （3） 流程是一种资源 半个世纪以来管理观念的的转变： 成本→质量→时间 质量→成本→时间 时间→质量→成本 质量管理大师戴明的警告
- 42. 世界先进国家的企业，在经历了“低成本和质量保证”的竞争之后，进入了“弹性和速度”的管理优化阶段。今天，以时间为基础的竞争模式成为企业管理的关注的要点。
- 43. 流程管理最重要的绩效指标是通流效率: 工作占用时间 通流效率 = * 100% 系统运行时间
- 44. 美国通用汽车公司近日发布２００５财政年度报告显示，这家全球最大的汽车制造商在2005财务年度亏损86亿美元，亏损额创下1992年以来最高水平。 根据统计，日本日产汽车公司生产一辆汽车耗时不超过16个工时，比美国通用汽车公司少８个工时，比福特汽车公司少10个工时，而日产汽车公司平均每辆车2069美元的利润则远远超过美国通用汽车公司。
- 45. 企业流程运行的通流效率决定企业以时间为基础的竞争模式的执行力，最终决定公司的业绩。因此，企业流程被认定为一种企业资源。
- 46. （4）企业流程设计的意义 流程管理与战略管理的关系 流程管理与信息管理系统的关系 流程分析与组织结构设计 流程责任链与胜任能力模型 流程管理与岗位业绩指标 流程分析与岗位价值评估
- 47. ISO9000的改进： ISO9000（94版）：产品质量管理→ ISO9000（2000版）：工作质量管理。
- 48. 2000版ISO9000族标准明确规定了八项质量管理原则，其中第四条原则是：“过程方法。将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”。在引言中强调，要从增值的角度考虑过程，持续改进过程。
- 49. 企业的质量管理分为两个层次： 产品/服务质量管理。它的对象是企业的产品/服务，管理规范是ISO9000。 工作流程管理。它的对象是企业的工作流程。管理规范是企业工作流程管理制度。企业工作流程管理是企业管理水平的实际体现，它决定着企业经营工作、管理工作及业务工作的质量。
- 50. 案例
- 51. 流程管理员的责任负责组织编制流程管理体系文件及文件控制。 在管理者代表的领导下，确保公司流程管理体系正常运行。 检查、评估流程运行质量指标的执行。 当市场、设备及人员等条件发生变化时，流程管理人员要适应变化而优化流程。 当流程责任链发生变化时，要根据责任链调整岗位，并改写岗位书。 当流程的输出原则发生变化时，要依据输出原则修正岗位业绩指标。
- 52. 3、流程设计与管理 流程设计原则 流程设计方法 流程管理制度
- 53. 4、组织结构设计与管理 组织结构设计原则 组织结构设计方法 组织结构管理制度
- 54. 4、组织结构设计与管理 组织结构设计是建立组织的职责、职权和工作关系。组织结构流程设计方法要点是，根据实际运行的流程范围，设置岗位和部门；依据流程责任链规定岗位和部门职责；根据组织权力分配原则，授予部门负责人职权，规定决策权限。
- 55. 流程分析就是对流程基本结构的分析，从保证流程运行质量角度分析流程的输入、输入准则、信息流、物流、责任链、输出准则和输出。通过分析流程输入、输入准则可以明确工作的起始条件，通过分析流程输入和流程输出可以确定工作职能，通过分析信息流、物流、责任链就可以定义工作的内容，通过分析流程输出准则和输出可以确定工作职责和考核指标。输出准则和输出也是岗位评估（顾客价值、工作难度）的依据。总之，通过流程分析就可以全面完整地定义工作。
- 56. 企业组织结构标准化。 制定组织结构文件。职能定位、职责范围、职权范围、绩效目标、职位说明书一切组织结构和职位要素描述标准化。
- 57. 企业问题1、流程不规范：没有信息流、责任链 2、组织结构不是依据流程设计 3、岗位说明书不规范：能力定义模糊，没有责任链、工作关系和工作职权
- 58. 流程文件案例1、不轨范围文件.. .\围海\问题与方案\7.工程物资管理程序.doc . 2、规范文件. .\围海\问题与方案\档案管理流程.doc
- 59. 岗位说明书案例1、不轨范围文件. .\围海\问题与方案\岗位描述.doc 2、规范文件 ..\讲稿\A_市场营销部组织结构与岗位说明书.doc
- 60. 所有的人力资源管理人员都应该掌握基于流程的组织结构设计方法。
- 61. 第三章 胜任能力模型与评鉴中心 1、商业模型与资质模型 2、资质模型与人才测评
- 62. １、商业模型与资质模型 人的胜任能力是有差别的. 企业的能力结构是有差别的.
- 63. 是什么使你与其他人有所不同？ 为什么你只能看到你能看到的东西？ 你是被遗传塑造还是在更大程度上其实被个人经历塑造？
- 64. 人的能力是有差别的 每一个人的能力不同的原因，在于每个人的大脑神经网络结构是不同的。 “一个孩子三岁时，一千亿个神经元中，每个神经元各自建立了十五万个突触的联结。在后来的大约十年中，他的大脑开始整合它的突触联结网。牢固的联结得以加强，而薄弱的联结逐渐消亡。美国教授哈里·丘甘尼博士把这个筛选的过程比作一个公路体系：‘常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。’。---当孩子十几岁时，他的突触联结只有三岁的一半了，已经开辟了一个与众不同的联结网络。---它们告诉他对什么信号注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造了他所有的热情和冷漠。”
- 65. 胜任能力的内容包含不同的层次价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机知识 技能
- 66. 动机、特质和自我概念是胜任能力概念的核心。 动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 特质。身体的特征以及拥有对情景或信息的持续反应。 自我概念。关于一个人的态度、价值及自我印象。
- 67. 丽利·史宾赛和幸格·史宾赛在《才能评鉴法》书中形象地比喻“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。”
- 68. 企业的能力结构是有差别的. 商业模型与胜任能力模型 任职资格与胜任能力模型
- 69. “胜任能力模型”是一整套针对特定组织、特定岗位的胜任能力组合。例如管理人员胜任能力模型、技术人员胜任能力模型和业务人员胜任能力模型等等。 胜任能力模型是企业的人才标准。
- 70. 设计人才胜任能力模型成就导向主动性信息收集沟通能力信息分析自信工作秩序工作质量团队合作关系建立客户价值产生动力客户需求产品创新产品设计创造价值
- 71. 销售人才胜任能力模型成就导向主动性信息收集组织认知沟通能力自信分析能力影响能力人际理解关系建立客户价值产生动力策划行动联系客户完成销售建立伙伴关系
- 72. 员工的胜任能力信息收集、信息分析式、人际理解、客户服务、组织承诺、沟通能力。 团队领导、培养他人、自信、成就导向、冲击与影响、关系建立、主动性。 团队合作、秩序与品质、组织认知、自我控制、监控能力、弹性。
- 73. 人力资源管理经理人应掌握设计胜任能力模型的方法。
- 74. ２、资质模型与人才测评
- 75. 评鉴中心方法的实质特征是使用情景测验观察测评对象的特定行为情景。情景测验要求测评对象完成的不同作业有：邮件处理、案例分析、演说、工作会议等。---经过培训的多个测评师观察对象的行为并独立做出评估。他们将各自的评估讨论汇总的结果得出每个测评对象在各项指标上的强项和弱项。处于培训、发展目的的评鉴中心，个人可以从中学习新的管理技能，团队可以提高组织功效。
- 76. ..\上海人民出版社\人力资源管理\第三章胜任能力模型与胜任能力测评.doc 测评案例\中原地产管理资质评鉴中心指标及矩阵.ppt 测评案例\集体报告 0627.doc 测评案例\geren.doc 人力资源管理经理人应掌握评鉴中心设计方法。
- 77. 第四章 流程分析、胜任能力模型与人力资源规划 1、人力资源规划的定义 2、人力资源规划的内容 3、人力资源计划的方法
- 78. 1、人力资源规划的定义 人力资源规划是人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划，是保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构的全面长远的发展计划。
- 79. 2、人力资源规划的内容 （1）人力资源数量规划 员工配置计划的主要内容包括，根据战略规划，企业进入一个新的产品领域，需要增加的新的岗位组合、员工的任职资格和数量。 员工扩充计划的主要内容包括，需要扩编的岗位的类别和员工数量。 员工退休解聘计划的主要内容包括，规划期内退休人员名单，退休程序启动时间表；规划期内解聘人员名单，解聘方式：永久解聘或临时解聘，解聘程序启动时间表。
- 80. 员工转岗计划 由于企业在发展，随时会有岗位结构或数量变化，或者某位关键业务岗位的人员离开公司，员工转岗计划将保证企业的关键岗位不会发生空缺。 员工继任计划 由于企业在发展，随时会有职位的升迁变化，或者某位管理职位的人员离开公司，如果没有继任计划，某一职位长期空缺，将影响企业运转。 员工晋升计划 对于企业，随着规模的扩大，组织机构的调整，有计划地提升优秀员工，胜任高一级职务，是人力资源管理的重要职能。对于员工个人，晋升计划给予员工发展空间，满足员工自我实现的需求。
- 81. （２）人力资源质量规划 人力资源质量规划是依据战略规划提升员工胜任能力的工作规划，主要包括人力资源培训计划和职业生涯发展计划。 人力资源培训计划的主要内容是，针对员工岗位任职资格，制订岗位工作培训内容，提高员工岗位胜任能力和员工工作业绩。 职业生涯发展计划的主要内容包括，识别和评估员工的胜任能力，与员工进行职业生涯发展沟通，将员工纳入转岗计划或晋升计划，对员工进行系统培训，提升员工的胜任能力，使员工与企业共同发展。
- 82. （3）人才结构规划 人才结构规划是依据战略规划设计合理的能力结构的工作规划。 人才结构规划主要内容包括，中高层管理人员的职位结构、任职资格与配置计划，技术、工艺、质量、生产、销售和财务人员等业务人员的岗位结构、任职资格与配置计划。 企业的商业模型不同，能力结构不同。例如，研发类企业是以产品设计能力为核心的能力结构，美国英特尔公司就是这类企业。营销类企业是以关系能力为核心的能力结构，美国戴尔公司就是这类企业。企业应依据自身的商业模型制订人才结构规划，合理配置人才。
- 83. 3、人力资源规划方法（1）人力资源信息库 （2）定岗定编定员设计 （3）人力资源需求预测方法 （4）人力资源供给预测方法 ..\上海人民出版社\人力资源管理\第四章 人力资源规划.doc
- 84. 第五章 基于胜任能力模型人力资源招聘 人力资源招聘是依据人力资源规划，寻找、吸引、甄选和录用能够胜任空缺岗位新员工的过程。 人力资源管理的重要职能就是源源不断地为企业配置合格的人力资源，这主要是通过员工培训和员工招聘实现的。但是员工培训是针对内部员工的，而员工招聘不仅面向企业内部，同时也面向外部世界。通过持续地从企业外部吸纳优秀人才，不仅充实了人力资源的力量，更为重要地是，新员工给企业带来新的思想，新的观念，使得企业充满活力。
- 85. 企业招聘活动分为招聘和录用两大步骤 。 招聘活动的依据：基于战略、流程和胜任能力的人力资源规划：数量计划、质量计划和人才结构计划。 胜任能力测评与员工招聘。
- 86. 第六章 基于胜任能力的人力资源培训和职业生涯设计人力资源的价值源于员工的胜任能力。提高人力资源的价值有两个层面：一是提高员工的胜任能力，二是开发员工的胜任能力。 提高员工胜任能力的方法是通过员工培训实现的，针对员工现在的工作岗位所必须掌握的知识、技能和胜任能力实施培训，目标是提高员工的工作业绩。 开发员工胜任能力的方法是通过员工职业生涯发展实现的，针对员工的胜任能力特点实施培训和设计职业生涯，目标是将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。 员工培训与员工开发的不同在于，员工培训是针对员工工作岗位的胜任能力要求，而员工开发是针对员工本人的胜任能力特点。
- 87. 系统管理培训案例..\..\蒋志青资料\家庭电脑资料副本(2005年7月25日)\管理顾问培训教材\“企业管理顾问”培训班.doc
- 88. 职业生涯发展的主要内容包括，建立职业发展体系，识别和评估员工的胜任能力，与员工进行职业生涯发展沟通，设计职业生涯发展计划，将员工纳入转岗计划或晋升计划，对员工进行职业生涯发展培训和工作实践，评估职业生涯发展效果。 企业职业发展体系包括两部分：人才评价标准和职业通道。
- 89. 人才评价标准是胜任能力模型 深圳万科公司从2004年5月，到11月份，历时6个多月，开发出系列资质模型：“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”、“市场营销资质模型”、“规划设计资质模型”、“工程管理资质模型”、 “项目发展资质模型”和“客户关系资质模型”等7个资质模型。
- 90. 晋升通道 管理职位 市场职位 技术职位 决策层 总经理 总监 总工程师 高级经理 高级经理 技术专家 管理层 经理 经理 开发部经理 高级主管 高级主管 项目负责人 执行层 管理主管 销售主管 技术主管 员工 员工 员工
- 91. 管理团队职业生涯发展案例 2005年，上海神明控制有限公司制订了管理团队职业生涯发展计划。为保证管理团队成员职业生涯发展的科学性，建立了管理资质模型作为人才评价标准。并采用评鉴中心技术，全面测评公司各位后备人才的资质情况。测评后，为每个后备人才提供职业生涯发展建议。
- 92. 第七章 业绩管理的新方法 1、工作绩效指标 2、行为绩效指标
- 93. 1、工作绩效指标 经营指标也称为KPI指标，P是performance。经营指标能够分解到某些部门和岗位，成为部门指标和岗位指标。 流程指标也称为KpI指标，p是process。流程指标是具体的岗位绩效指标。
- 94. 2、行为绩效指标： 组织行为指标：使命、愿景、价值、资质模型； 个人行为指标：信息搜集能力、信息分析能力、沟通能力、领导能力、战略决策能力、战略执行能力等行为指标。 行为指标案例.doc
- 95. 硬软指标 绩效硬指标与绩效软指标 顾客满意度与顾客忠诚度 海信和海尔
- 96. 德： 事 业 心：是否热爱本职工作、工作是否投入 能： 科学决策：按照民主化、科学化过程进行决 策的能力如何 勤： 责 任 感：对工作是否尽职尽责
- 97. 事 业 心：是否热爱本职工作、工作是否投入 成就导向 ..\..\蒋志青资料\上海人才笔记本电脑资料副本(2005年7月10日)\桌面\我的文档\能力结构\成就与行动族.pdf
- 98. 责 任 感：对工作是否尽职尽责 组织承诺
- 99. 目前绝大多数企业的组织绩效指标的制订采用经验方法，我们利用信息技术支持的统计分析方法制订组织经济指标。我们依据流程制订岗位指标。此外，绝大多数企业的绩效设计，仅有工作指标，企业现在应制订行为指标。
- 100. 第八章 基于流程的岗位价值评估和基于行为指标的工资幅度 1、基于流程的工作价值评估方法 2、工资幅度与员工行为绩效挂钩
- 101. 薪酬结构固定薪酬=基本工资+幅度 浮动薪酬=固定薪酬+绩效工资 基本工资设计 幅度基于行为指标差异 绩效工资基于绩效差异。
- 102. 1、基于流程的工作价值评估方法 传统的基于职能的因素计分法首先确定影响岗位工作价值等级的因素，再为所有因素设置权重；每一个岗位都按照这个评估体系进行打分，给出每个岗位的分值，由此建立岗位等级系统。
- 103. 岗位工作价值评估的关键： 因素结构是什么？ 权重设置依据是什么？
- 104. 职能价值评估的缺陷 基于职能的因素分析法从职能出发建立因素结构，例如心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件等。由于没有考虑顾客价值，因此因素结构有缺陷；由于没有系统地分析工作价值。因此权重设置不合理。出现所谓的岗位等级比较是“苹果”与“梨”的比较，而无法比较的现象。
- 105. 基于流程的岗位工作价值评估 产品和服务是流程的结果，基于流程的因素分析方法从顾客需求出发，将流程分为核心流程与支持流程。由于考虑顾客需求，因此因素结构完善；由于系统地分析工作价值，因此权重设置合理。
- 106. 基于流程的因素分析方法通过核心流程和非核心流程的分类，区别部门顾客价值大小。通过关键流程与非关键流程的分类，区别岗位职责大小。 基于流程的因素分析方法的核心因素是岗位顾客价值。因为，如果不能为顾客创造价值，那么岗位职责、必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素一概没有价值贡献。 基于流程的因素分析方法的关键因素是岗位职责。因为，岗位职责保证顾客价值的实现。必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素的作用是保证完成岗位职责。
- 107. 基于流程的要素计分法模型 要素及权重： 工作价值（核心流程与支持流程） 30 工作责任（战略、管理、业务） 30 工作难度（知识、技能、资质---） 25 工作强度（体力、时间、脑力 ---） 10 工作环境（室内外、污染、沙漠、航海）5 案例..\TCP\案例.doc
- 108. 2、工资幅度与员工行为绩效挂钩。 目前绝大多数企业的薪酬设计，基本工资都采用职能分析方法，我们采用流程分析方法。另外他们的基本工资幅度设计依据是工龄、学历等因素，我们依据员工的行为表现。
- 109. 附件一 流程和组织结构管理优化案例。..\上海人民出版社\人力资源管理\附件一 流程和组织结构管理优化案例.doc 附件二 业绩管理优化案例..\上海人民出版社\人力资源管理\附件二 业绩管理优化案例.doc 附件三 薪酬管理优化案例..\上海人民出版社\人力资源管理\附件三 薪酬管理优化案例.doc
- 110. 谢 谢！ 蒋志青 电话：64395216 13917387061 邮箱：jiangzhiqing@126.com
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