现代人力资源管理的主要内涵
- 1. 第三讲现代人力资源管理的主要内涵 ——管理“事”的含义 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授
- 2. 讨论的主题 1．结构： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2．艺术： 理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影 3．管理团队的技术： 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件
- 3. 管理“事”的含义结构 艺术 技术
- 4. 结构绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）
- 5. “情人啤酒”案例的小组讨论 四个小组共同讨论以下两个问题： 1、究竟是谁的错？为什么？ 2、导致问题出现的主要因素是什么？
- 6. 结构影响行为了解重点： 1、结构影响行为 2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。 3、系统思考的基本模式 成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、 恶性竞争模式、强者越强模式
- 7. 艺术理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影
- 8. 理性人和情绪人 错误的分类： 理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人 情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人： “请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力
- 9. 现代行为科学研究的挑战行为研究工作表明： 人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。 人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。
- 10. 管理行为与情绪的关系 管理行为 规划、决策 组织 领导 激励、沟通 控制 情况的 不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产 情绪
- 11. 情绪的含义情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。
- 12. 人的情绪为企业提供的资产和负债资产： 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。 人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的激励 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程
- 13. 负债： 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为
- 14. MONEYIt can buy a House But not a Home It can buy a Bed But not Sleep It can buy a Clock But not Time It can buy you a Book But not Knowledge It can buy you a Position But not Respect It can buy you Medicine But not Health It can buy you Blood But not Life It can buy you Sex But not Love So you see money isn't everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering..... so send me all your money and I will suffer for you. A truer Friend than me you will never find. CASH ONLY PLEASE.
- 15. 怎样控制情绪的影响？注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪。 情绪高涨时，勿进行决策等。 情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的过程比较容易成功。 社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况。
- 16. “社会人”1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。
- 17. 何谓“社会人”1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事 2、群体行为的特性与激励的关系 3、人的“社会需要”与管理的关系（人的社会需要得不到满足，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）
- 18. 团队建设 一群人不同于一个团队。 群体和团队组成分子之 间的相互关系差别极大。
- 19. 讨论的主题群体发展的阶段 群体行为模型 如何提高群体凝聚力 群体决策与个人决策 工作群体与工作团队 工作团队与管理团队 为什么在组织中团队日益受欢迎? 高绩效团队的特征 如何塑造高绩效的团队
- 20. 群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际 信任问题 任务成效低 士气高权力、控制 问题 任务成效中 等或时好时 坏 士气低落感情亲密 问题 任务成效 逐渐上升 士气逐渐 上升沒有特別 问题 任务成效高 士气高昂流失和 分离问题 任务成就感 逐渐下降 稳定或逐渐 士气低落
- 21. 群体行为模式施加于群 体的外界 条件群体 结构 群体成员 资源群体 任务群体 过程绩效和 滿意度
- 22. 群体的外部环境条件组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境
- 23. 群体结构工作群体：不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现,资源分配,衣着，社交)。 地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。 群体规模 成员组成 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度
- 24. 群体规范如何形成领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应(最初的行 为模式常被保留) 源自成员过去的群体经验
- 25. 影响群体凝聚力的因素成员在一起的机会 成员之间的相似程度 背景 (教育、经验、态度） 个人目标 共同的外部威胁 加入群体的难度 群体规模小 参与式的领导风格 鼓励成员合作的奖励系统 共享成功经验
- 26. 凝聚力的效果成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体 成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标
- 27. 情境练习 下列部门有问题吗? 如何解决? 离职率/ 缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效 部门A-- 高 高 高 70% 部门B-- 低 低至中 高 110% 部门C-- 较低 中 低 80%
- 28. 群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力生产率水平 低到中等生产率 水平中等高生产率低生产率高 低 高 低绩效规范
- 29. 团体意见一致的决策原则避免为了自己的观点而盲目争执 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 努力寻求不同的观点 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 认真听別人的意见，鼓励参与
- 30. 群体决策的优势及劣势群体优势: 1. 信息來源广 2. 多种不同的观点 3. 高素质决策 4. 成员对决定更了解、更易接受 5. 决策过程更为合法 6. 高滿意度 群体劣势: 1. 群体从众压力大 2. 少数人操纵局面 3. 责任含糊 4. 输赢心理重, 造成折衷决策 5. 浪费时间
- 31. 群体思维狭窄症 症狀表现: 自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意見一致错觉从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。
- 32. 群体思维狭窄症的防治方法领导避免表达自己预设的立场或偏好 指派人员从反面看问题 引入外部专家 小心“群体狭窄思维”
- 33. 群体互动过程对绩效的影响潜在的 群体有效性过程增量 (协同配合、集思广益)+过程减量 (狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想)实际的群体 有效性-=
- 34. 从工作群体到高绩效工作团队
- 35. 工作群体与工作团队的对比 工作群体 工作团队信息共享 中性 (有时负向) 个体化 随机的或不同的集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能
- 36. 团队的 3 种类型?多功能型问题解决型自我管理型
- 37. 为什么工作团队如此普及？提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性
- 38. 高绩效团队的特征工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神
- 39. 九种团队角色革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合
- 40. 如何赢得别人对你的信任？不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。
- 41. 塑造团队选手选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。
- 42. 工作团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系” 来推动。 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。
- 43. 管理团队与工作团队的区别不同的社会技术系统特性： 工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。
- 44. 管理团队有效作业的条件公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领导
- 45. 第 四 讲 组织的文化特征与激励的方式 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授
- 46. 讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其 危害
- 47. 金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记” 层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征 组织天然的激励方式
- 48. 组织运用的激励过程
- 49. 管理者对人性的假设： X理论与Y理论
- 50. X理论 一般人是...尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明
- 51. Y 理论 一般人是...不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。
- 52. 老板对员工 的信念X 理论Y 理论对工作的看法讨厌、逃避看成像休息或游戏 一样自然的事控制能力进行強制、控制 或惩罚,自我引导 和控制面对责任 的态度逃避，寻求 正式的指导接受，甚至 寻求责任面对创新 的态度安全感比进取心 重要，沒有欲望 创新是管理核心 人物拥有创造性 決策能力X理论和Y理论的总结
- 53. 什么是动机?动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力
- 54. 留下良好 印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持 特別的帮忙 维持留下 良好印象动力方向目标保持激励: 它的
- 55. 激励过程行为活力引导行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度 和适时的报酬用反馈修改 需要和目标
- 56. 激励过程三面观目标管理 社会比较(公平) 个人期望
- 57. 目标管理基本前提: 利用目标激励员工 为什么目标可以激励员工? 什么样的目标最能够激励员工?
- 58. 目标如何激励员工引导注意力集中于需要完成的事情。 调动积极性完成工作。 鼓励发展新策略达成目标。 鼓励持续性努力
- 59. 目标激励过程个人的目标努力工作结果反馈自我评估成功失敗滿意继续以同样 水平努力不滿意更加努力降低目标指定的目标
- 60. 成功目标设置的要素目标要有较高难度(但不要过分) 目标要明确 可量化 时间限定 目标必须被员工接受 当众宣布 成就需要 金钱和奖励 自我效能(能胜任工作任务的信心) 绩效的反馈 提供相应的资源(成功的机会)
- 61. 目标设置的难点只集中于可量化的目标 过分强调目标达成与否的奖惩 过量的繁文缛节 目标设定只由上级决定，员工缺乏参与 过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)
- 62. 过高报酬 对A员工 不公平过低报酬 对B员工 不公平过低报酬 对A员工 不公平过高报酬 对B员工 不公平公平的 报酬給 B员工公平的 报酬給 A员工公平理論A员工B员工 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入 产出 投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意
- 63. 公平理论的投入产出及比较对象投入項目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作滿意感 成就感 做有趣工作的愉悅感比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友
- 64. 员工面对不公平对待可能的反应改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位
- 65. 不仅考虑投入产出的公平， 程序公平也应考虑!影响程序公平的四因素: 程序的一致性 员工有机会影响决定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因
- 66. 如何激励您的员工: 期望理论的观点1 努力--绩效的关系 2 绩效--奖励的关系 3 奖励--个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 123
- 67. 期望理论 努力--绩效的关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性 绩效--奖励的关系 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度 奖励--个人目标的关系 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力
- 68. 为什么员工缺乏工作动机?努力--绩效的关系弱 绩效--奖励的关系弱 奖励--个人目标的关系弱
- 69. 激励过程总结 目标管理 社会比较(公平) 个人期望
- 70. 请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因。
- 71. 请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情。
- 72. 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症”外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性 单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系
- 73. 内在报酬的激励方式内在报酬的形式与激励的特点 管理者与内在报酬的关系 内在报酬与认同和承诺的关系
- 74. 外在报酬和内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式 。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳 管理者依赖外在报酬的原因：认为人性中具有一种“任性”的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。
- 75. 内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源 。
- 76. 内在报酬的特点无法直接控制 在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系 但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事 人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。
- 77. 提供产生内在报酬的环境管理的任务，只是在于创造一个适当的环境—— 一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。 因此管理者必须检讨： 有关的工作编组性质 管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式 有关目标、政策的制定，计划的执行情况 所有的管理实务
- 78. 内在报酬与外在报酬的关系
- 79. 马斯洛的需要层次理论1. 生理需要2. 安全需要3. 社会需要4. 尊重需要5. 自我实现需要
- 80. 需要层次的内容生理需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要 包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。 自我实现需要 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
- 81. 企业组织中的“圈子文化”及其危害企业单纯依赖外在报酬的基本原因 传统组织沟通的特点 “圈子文化”与内在报酬激励的缺失 “孤独”的领导 领导与“圈子” “圈子”内部侵蚀制度规则 “圈子”外部侵蚀制度规则 对“承诺”的负面影响 对“认同”的负面影响 对“组织公正”的负面影响
- 82. 对“承诺”的负面影响
- 83. 承诺的作用在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用
- 84. 在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。” “如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。” “领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。 从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中，常用的手段是”正式的职权”和”外在的报酬” 。如果员工不满意或不接受，则相应的措施就会接踵而来：A.说服或强迫员工接受;B.压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序，必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工， 固然可以得到员工的接受，却不可能得到员工的承诺。
- 85. 对“认同”的负面影响
- 86. 认同的作用员工认同某一个群体，认同某一个领导，或认同一个组织时，则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大，通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。 在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。
- 87. 除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁”意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如：员工对组织前途漠不关心，对组织经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活——报酬”的普遍心态，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。
- 88. 对“组织公正”的负面影响
- 89. 组织公正的含义员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。
- 90. 组织公正的三个方面 分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。 程序公正：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。 互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。
- 91. 依据社会交换理论（Blau， Konovsky&Pugh）组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。 显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公正” ），不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响，继而对信任、组织公民行为产生负的影响。
- 92. 组织公民行为范例
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