湘电广传媒企管人力咨询

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1. 管理诊断报告（咨询成果文件编号：002） 2003年6月企业管理与人力资源管理咨询项目绝密文件严禁外传
2. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*重要说明本报告是新华信项目组在两周调研的基础上，通过对电广传媒股份有限公司（以下简称电广传媒）的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的审阅，而提出的新华信对电广传媒企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析。 1、是两周访谈、调研的一个小结； 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点； 4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。这些初步的分析和判断是新华信进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，新华信会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合电广传媒的企业管理与人力资源管理方案。本报告旨在分析电广传媒在管理方面的问题，不针对任何个人。除非特别说明，货币单位均为人民币。
3. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析目录
4. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*湖南电广传媒股份有限公司委托北京新华信管理顾问有限公司为其提供的 “湖南电广传媒股份有限公司提升综合竞争力咨询”项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划和企业文化建设三部分组成。本次开展的是子项目：“企业管理与人力资源管理咨询”理解公司战略了解管理现状管理问题分析诊断治理结构建议管理模式设计与选择内部控制体系管理培训组织结构设计岗位职责职务说明书经营目标考核体系绩效考核体系薪酬结构设计高层激励约束人力资源开发方案管理培训前期诊断组织设计人力资源体系管理框架
5. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*本项目预期提交八大成果成果一：《湖南电广传媒股份有限公司完善公司治理结构建议》成果二：《湖南电广传媒股份有限公司内部控制体系》成果三：《湖南电广传媒股份有限公司组织架构设计与职位说明书》成果四：《湖南电广传媒股份有限公司经营目标考核体系》成果五：《湖南电广传媒股份有限公司高管人员激励约束方案》成果六：《湖南电广传媒股份有限公司薪酬改革方案》成果七：《湖南电广传媒股份有限公司员工考核体系》成果八：《湖南电广传媒股份有限公司人力资源开发报告》
6. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*项目进度按计划进行实际进度下步安排周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ～ 12项目启动公司治理结构与管理模式建议内部控制体系设计组织结构与部门职责设计成果完善与项目服务前期诊断步骤一管理框架步骤二组织设计步骤三9月5日总结汇报6月10日启动会集中访谈调研，了解管理现状企业管理诊断人力资源步骤四成果完善步骤五6月30日第一次汇报7月11日第二次汇报8月8日成果汇报岗位说明书设计经营目标考核体系设计员工绩效考核体系设计高层激励约束方案设计薪酬体系方案设计人力资源开发方案设计
7. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*为了迅速了解电广传媒，新华信项目组访谈了电广传媒总部绝大部分中高层管理人员和部分骨干员工以及下属公司中高层共41位员工，其中总部27人，下属分、子公司14人。本报告结论具有足够的代表性高层人员中层人员员工总计合计912下属公司公司总部 11 3 27 14 416信息来源：电广传媒访谈统计
8. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*6月12日～18日共发放管理调查问卷96份，回收60份，回收率63%。问卷分析具有代表性问卷回收率统计表统计项目问卷一问卷二合计高管人员中层管理人员基层主管及职员小计网络分公司广告分公司节目分公司各控股子公司小计实发数量9133355755244196回收数量4111732323202860回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息来源：电广传媒管理问卷调查报告
9. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了12个类别的资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1电广传媒年报（1998～2002）5本2电广传媒研究报告、文件6本3份3电广传媒工作总结与计划4本8份4电广传媒年度预算与计划管理制度1份5电广传媒制度汇编1本6电广传媒内部刊物70期7电广传媒外部刊物3本5期8电广传媒宣传手册3份9电广传媒组织与人员资料29页10绩效考核、薪酬福利相关文件5份11组织架构相关文件2份12董事会决议、股权、股东类相关文件4份信息来源：新华信电广传媒资料统计
10. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*目录一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析
11. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*问卷调查背景问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。根据本次咨询项目的整体安排，在电广传媒项目组大力配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。本次调查的基本出发点是试图通过科学系统的调查，全面准确了解电广传媒企业管理和人力资源管理现状及其存在的问题。调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据，同时也为电广传媒改善管理提供有价值的信息。需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，我们将这种态度理解为一种倾向，而调查数据所反映的倾向可能会与客观事实有所偏差。为此，提醒调查结果的使用者，在引用调查结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。
12. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*调查结论摘要—发展战略和企业文化电广传媒已经有了自己的发展战略，但是由于没有制定系统的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略，各子公司也没有根据总部整体的战略规划开展经营活动电广传媒缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司缺乏认同感和归属感。
13. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*调查结论摘要—治理结构、管理模式和内控体系电广传媒还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资的管理体系较为合理，人事、资产、业绩评价的管理体系更需要完善。电广传媒现行的公司治理结构并不完善，不管是对于总部的高管人员还是对下属公司的经理层都还没有建立起一套科学有效的激励约束机制。电广传媒总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识。
14. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*调查结论摘要—组织结构电广传媒的组织规范化程度较高，职责明确，统一指挥，但是在具体的职位编制上不太合理，导致很多职员的工作强度较高。电广传媒现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。电广传媒的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。电广传媒现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。电广传媒现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。电广传媒的组织运行效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。
15. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*调查结论摘要——人力资源管理电广传媒员工对现行薪酬体系的满意度低，主要问题在于现行薪酬制度的薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬的内部公平度和外部公平度都不高。员工对于职业发展充满期待，但是公司缺乏系统的员工职业发展规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机会表示悲观。公司现行对于部门的绩效考核体系不太合理需要进行改善，而且非常有必要建立个人绩效考核体系。
16. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*目录一、项目进展回顾二、问卷报告摘要三、管理诊断分析
17. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒1998年上市以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场获得了高速发展公司在短短几年内总资产规模扩大了4倍，年均增长率为43％公司在短短几年内净资产规模扩大了3.5倍，年均增长率为38％资料来源：电广传媒历年年报
18. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*短短几年内，公司已经由原来的单一的广告公司发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司，成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一资料来源：电广传媒2002年年报
19. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的很多问题，这些问题的最终体现为公司经营业绩连年下滑。净资产收益率达到6％是上市公司增发配股的基本要求资料来源：电广传媒历年年报
20. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*资产收益率逐年下降的一个主要原因在于主营业务收入没有与资产保持同步增长，资产周转率逐年下降资料来源：电广传媒历年年报
21. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*事实上公司也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受到行业客观条件制约的现状下，公司一度在传媒相关领域寻找和培育新的业务增长点投资项目投资额长沙世界之窗有限公司49,000,000.00湖南国际影视会展中心122,400,000.00北京网娱智业信息技术有限公司5,500,000.00湖南母语文化传播有限公司7,246.000.00上海锡泉实业有限公司131,600,000.00深圳标准调查有限公司38,000,000.00湖南金鹰晋翔文化有限公司10,000,000.00北京鸿坤伟业房地产开发有限公司9,000,000.00湘财证券有限责任公司50,000,000.00电广传媒非主业投资项目一览表资料来源：电广传媒历年年报
22. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*但是公司现行的企业管理和人力资源管理体系明显限制了公司高速扩展，公司在很多投资项目上都没有实现最初的预期投资项目经营成果及其现状长沙世界之窗有限公司自开业以来一直亏损，现已经由湖南经济台托管湖南国际影视会展中心自开业来一直亏损北京网娱智业信息技术有限公司一直亏损，业务基本上已经停滞湖南母语文化传播有限公司一直亏损，被改组上海锡泉实业有限公司业务量非常小深圳标准调查有限公司一直亏损，准备改组为广告业务湖南金鹰晋翔文化有限公司亏损，金鹰节承办权准备转让北京鸿坤伟业房地产开发有限公司新近投资，还没有体现经营业绩湘财证券有限责任公司不详电广传媒非主业投资项目现状一览表资料来源：新华信访谈信息整理
23. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*企业管理和人力资源管理体系存在的问题也体现为公司管理费用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，这也是导致资产收益率逐年下降的重要原因。资料来源：电广传媒历年年报
24. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资源管理体系是已经成为电广传媒的发展瓶颈资产收益率投资失败率资产周转率净利率投资完成率管理费用率企业管理和人力资源管理体系不完善人才匮乏管理不力注：箭头向上表示上升，箭头向下表示下降。
25. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*财务结果所反映出的管理问题，是公司发展中的问题。从企业发展生命周期看，电广传媒目前处于企业生命周期的整合阶段，正向规范阶段迈进电广传媒所处生命周期阶段企业生命周期
26. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*通过对电广传媒总部、各分、子公司内部访谈、调查和对现有内部资料的分析，我们认为，电广传媒在目前发展阶段中的管理问题，突出表现在以下九个方面公司治理结构方面高管人员激励约束方面组织结构设置方面人力资源管理方面管理流程方面制度建设方面企业信息化方面企业文化方面发展战略方面
27. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
28. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*一总部治理董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制。董事会构成比例不当, 大股东一股独大, 存在对公司内部管理的直接干涉行为；董事在经营班子中任职者较多，既是监督者又是执行者，制衡不足。公司治理问题综述二子公司治理部分子公司治理结构不完整, 许多子公司股东大会和监事会形同虚设，造成对子公司经营层缺乏足够的监管，子公司董事会未能发挥其应有的作用，多数流于形式。总部对产权代表（外派董事）的任命和考核不够规范，多数产权代表未能履行其应有职责。子公司董事会与子公司经营层缺乏足够的沟通，信息不对称导致决策失误和监管不力。子公司董事会运作不规范给子公司经营层经营决策带来诸多困难。三管理模式目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势。
29. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*问题分析解决建议总部治理：董事会缺乏对经营班子规范和完善的监管机制董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机制董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案制订的机制董事会缺乏对公司内部审计制度与执行的监督机制，以及对公司内控制度的审查机制在董事会内设战略发展委员会在董事会内设提名委员会在董事会内设薪酬与考核委员会在董事会内设审计委员会战略董事和经营班子选聘薪酬和考核审计
30. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 独立董事对公司知情权行使不足，造成决策层与经营层的信息不对称，独立董事难以充分行使其职能大股东在董事会的成员较多，很多公司高层属于大股东的编制，行政机关的市场竞争动力不足，以上因素会导致公司的发展受到大股东行政干预的限制董事有多人在经营班子中任职，既是监督者，又是执行者，无法对自己行使监督职能大股东董事会构成解决建议总部治理：治理结构不完善, 董事会构成比例不当独立董事主动定期及不定期地为独立董事提供充分的信息在时机成熟时实行公司与大股东人员的完全分开，逐步实现国有股东减持减少执行董事在董事会中的比例（不超过1/3），将所有权和经营权尽可能分开问题分析
31. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*董事会运作机制治理结构和机制问题表现原因分析解决建议子公司治理：缺乏完整的治理结构和机制, 董事未能履行相应职责，董事会缺乏合理的运作机制。董事职责和任职资格某些子公司经营班子经营不善或严重失职时，缺乏来自监管机构的事前与事中的监督，以至经营情况恶化，给集团带来本来可以避免的损失，虽然现在已更换经营班子，但监管职能缺位的问题没有得到根本解决很多集团任命的产权代表未能履行相应的职责某些董事会会议时间与子公司制定年度计划与预算的时间相隔太远，严重影响其重大经营决策，进而对日常经营不利子公司缺乏完整的治理结构和机制子公司的董事会流于形式，未能行使监管职能子公司董事会与经营班子缺乏沟通，信息不对称导致诸多决策失误和监管不力集团对产权代表的提名，审查，任命不够规范，考核缺乏力度，导致很多产权代表失职或未能完全履行其相应职责子公司董事会缺乏科学合理的运作机制对子公司进行“三会”完整结构的建设加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度集团对产权代表的任命流程进行规范化，制定有效可行的考核制度，并加强执行力度子公司董事会制订一套科学合理的运作机制
32. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*您认同“公司的治理结构比较完善”的说法吗? 大部分接受调查者表示公司现行的治理结构并不完善信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-6
33. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 总部高层花费大量的时间来处理分子公司的日常经营管理，难以集中精力进行宏观规划和决策经营结果与经营目标往往差异较大各分子公司需上报审批的事项太多（如10万以上的合同）而审批周期往往过长，给正常的经营管理带来诸多不便外派财务总监难以充分发挥对子公司的监督职能总部对各分子公司的管理涉及过深，幅度过大由于各分子公司的业务涉及面太广，总部各归口管理部门不一定对所有的业务和市场都熟悉子公司比总部更接近市场，处在更有利的决策位置上外派财务总监由总部财务部任免和考核，薪酬却由子公司发放，导致多头领导问题原因管理模式问题：目前总部对于各分子公司的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势
34. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*您认为目前公司对下属公司的管理模式大部分接受调查者表示总部对下属公司的管理模式并不科学信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-9
35. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
36. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 一缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系。目前对总部高层有工资+奖金+股票的薪酬制度，但三年未调整过工资；无明确的奖金制订方法；薪酬激励效果不明显。对子公司高层无股票奖励，只有工资+奖金的薪酬体系；缺乏长期和其他方面的激励机制。高层激励和约束问题综述二缺乏有效的绩效考核制度和方法，一方面激励不足，另一方面几乎没有约束。年底有考评，但奖罚不明确，往往在年底才确定，随意性大。缺乏具有过程控制性质，以实现公司战略目标和提高绩效为目的的绩效考核方法。
37. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*子公司高层激励问题表现原因分析解决建议缺乏具有长期激励效果的高层薪酬体系总部高层激励多数总部高层员工仅靠强烈的事业心和责任心在自我激励，而缺乏其他的外在激励公司引进高级实战型人才困难部分子公司高层只有被雇佣感，缺乏归属感某些前任子公司高层曾经因个人利益而给公司带来过较大损失存在子公司高层因短期利益而损害集团长期利益的巨大风险公司现行的薪酬对总部高管缺乏有效的激励作用：工资三年未涨公司缺乏对于员工在晋升和其他方面的激励公司现行的薪酬制度对于行业高级人才缺乏足够的吸引力纯粹的现金奖励缺乏长期激励效果子公司高层无公司股权，很难将个人利益与企业长期利益重合调整总部高层现有工资水平，提出新的股权激励方案提供职业生涯规划和高层接班人规划为引进的高级人才提供富有市场竞争力的薪酬将子公司高层列入股权激励对象，提供由现金和股权相结合的薪酬组合吸引人才
38. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*奖惩措施问题表现原因分析解决建议缺乏有效的绩效考核制度和方法，激励不足，几乎无约束绩效考核子公司和总部存在与公司长期战略目标冲突的短期投资行为对于出现的经营不善和短期投资行为，公司缺乏有效的控制措施各级经营班子不明确完成经营目标后应得的的奖励，动力不足对于部分高管的经营投资严重不善，缺乏相应的惩罚措施，有失公平缺乏以年度经营计划和预算为考核目标，具有过程控制性质，以实现电广传媒战略目标和提高经营绩效为目的，综合全面绩效指标的绩效考核方法年初有目标，但到年底才确定奖惩，随意性强惩罚力度远逊于奖励力度采用一种适合公司的科学合理的绩效考核方法：如平衡积分卡，关键绩效指标，经济增加值，市场增加值，360度考核等制订公平可行的奖惩规章制度：结合个人收入增减，职务升降和任免进行激励和约束；并保证奖惩结果的执行力度
39. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*您是否认同“公司对高管人员的激励约束机制科学有效”的说法？大部分接受调查者表示公司对高管人员缺乏一套科学有效的激励机制信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-7
40. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
41. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*组织结构问题综述组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门权责利不统一总部对业务单元的管理幅度偏大，管理效率整体较低
42. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*由于战略规划的缺失和管理模式的模糊，导致组织架构的设计失去根本的目标指引进一步明确公司整体的战略规划进一步理清下属各个业务单元的股权结构、治理结构，在此基础上对业务单元进行定位，并界定集分权层面规范关键管理流程在战略指导下，围绕管理模式，进行组织架构的系统设计组织结构不能有力支撑战略的发展需求组织结构不能有力发挥分工合作、管理协调、支持服务的作用组织架构的设计缺乏系统性的考虑缺乏明确的战略规划管理模式模糊下属部分子公司的治理结构不健全，外派高管对战略和经营的执行能力参差不齐，最终导致集分权界面的模糊部分汇报和管理的流程没有理顺问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
43. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒对部分组织单元定位不明确，管理层次和汇报关系存在问题针对不同分子公司的情况制定相应的母子公司治理结构模式和管理模式，明确其定位探讨是否可将三大分公司定为事业部，进行专业化管理探讨国际业务部是否可尽快发展为业务单元根据北京管理总部的实际职能重心，建议划归为总经办的分支机构网络、节目和广告分公司并非真正意义的分公司，对分公司尚无明确定位国际业务部属于业务单元还是职能部门，没有定义清楚北京管理总部严格意义上不能成为和总部各职能部门平行的二级部门，北京管理总部和公司总部相关职能部门的关系不明确缺乏明确的战略规划指导各业务单元的情况各异，治理结构理顺前难以确定对其的管理模式开创探索新业务的需要，而采取的临时过渡手段问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
44. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则根据下属公司的情况复杂程度，对各种管理职能进行不同程度的专业化分工，同时强调组织设计中的制衡监督原则考虑设立IT部门某些部门设置有悖于专业化分工以及执行和监控分拆制衡原则 — 没有专门的经营、资产管理部门，不能有效管理资产、进行战略实施监控 — 没有专门的IT部门 — 投资部兼有投资、经营管理、法律事务等多项职能快速扩张时，根据当时的工作要求和人员能力设定部门构成，有可能造成大而全的临时结构设定部门时某方面的工作量不足，没必要设立专业部门投资方向和具体业务的多元化后，情况变得复杂，需要进行专业化管理 IT沟通平台和IT沟通手段的缺失问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
45. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象尽快将副总经理从一线腾出来，分管总部管理工作根据管理模式和关键业务流程，重新界定各部门的职责公共事务部的管理范围和权限，如将分公司改为事业部，则将其后勤资产的管理职能划归事业部部门职责分工不清、错位、缺失 — 副总经理管理层面职责的实际缺失 — 公共事务部和下属分公司的职责权限划分不清，不能对公司后勤支持的相关资产进行监控 — 战略管理部和总经办部分职能的重叠针对不同业务单位的战略要求，相关管理部门职责的个性化没有在制度上得到体现投资扩张太快，总部缺乏具有理论实践知识的复合型人才,部门职责和部门员工能力不匹配相关职能部门软性权力（权威等）和执行管理能力（行业经验）的欠缺缺乏实战型的领导人才，副总不得不冲锋陷阵总部对副总层面的激励约束机制不够问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
46. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*部分总部职能部门和下属公司的责权利关系不统一从管理模式和管理流程的角度解决“责”的问题根据各部门的情况，采取内部人才评估和流动、外部人才引进等措施，解决能力匹配问题在能力逐步到位的情况下，尽快实现实际权利的明确授予对总部职能部门工作进行考核，考核结果和个人相联系职责的实际执行不得力，存在就事寻人，而不是就事寻部的现象对人力资源等某些部门授权不足，造成其协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足对总部职能部门缺少考核部分下属公司经营权与经营责任不匹配部门定岗定编不科学，职权和能力存在差距部门之间的职责界定模糊缺乏职责分清基础上的对总部职能部门工作的系统考核制度问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
47. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*0%14%54%32%0%从调查情况看，大部分总部员工认为部门职责和权力不匹配a）非常匹配b）较匹配c）一般d）不匹配e）极不匹配问题：您认为公司总部职能部门的实际职责和权力员工对部门责权匹配问题的理解信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-28
48. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况来看，大部分员工认为公司对总部部门的绩效评价体系和激励体系都不合理员工对部门激励体系的理解员工对部门评价体系的理解问题：您认为公司现在对总部职能部门的绩效评价体系问题：您认为公司对总部职能部门的激励体系信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-44、表3-46
49. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*总部对业务单元的管理幅度过大，管理效率整体较低讨论可否将网络、节目、广告分公司改为事业部制，并将同类业务划归事业部，减少管理幅度事业部定位于业务中心，并负责对下属子公司进行专业化管理界定管理深度，合理充分授权，理顺管理流程，制定相应制度建设IT管理平台，提高管理效率从上下两个角度对职能部门的管理和服务职能进行考核总部同时管理数十个业务单元，力不从心对各业务单元的指导和管理深浅不一，汇报内容的轻重缓急没有明确区分整体效率低下对各业务单元的战略定位和管理模式不明确缺乏信得过、能独当一面的高素质职业经理人管理权限、管理流程没有理顺定岗定编、人员结构搭配不合理缺乏合理的考核和奖惩制度行政色彩浓厚，管理意识有，服务意识差管理技术手段的落后问题表现原因分析解决建议战略支撑功能责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率
50. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*0%16%53%25%6%a）非常高b）较高c）一般d）较低e）非常低从调查情况来看，大部分员工认为公司的决策和工作效率都比较低员工对公司工作效率的理解员工对决策效率的理解问题：您是否认同“公司的决策程序科学高效”的说法问题：您认为公司的工作效率信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-25、表3-35
51. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
52. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*人力资源问题综述人力资源存在结构上的短缺和过剩熟行业，懂管理的中高层实用型人才极度短缺人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态，没有明确细致的人力资源规划缺乏岗位分析和评价，工作描述体系不健全缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段缺乏有效的个人绩效考核体系薪酬不具有竞争力，有结构性弊端，欠公平，调整频率小，长期激励少，员工薪酬满意度低在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度没有明确的员工职业生涯和发展计划
53. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*人力资源存在结构上的人才过剩和短缺，熟行业，懂管理的中高层实用型人才短缺人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述知识结构复合型人才缺乏创业型人才富裕, 但缺乏管理经营型人才中高级兼有实战经验和管理理论的人才短缺现有人员整体素质难以满足公司未来发展需要，尤其在中高层面解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选年龄、学历和专业等结构问题，要通过项目下阶段“人力资源管理与开发”的各个方面来逐步解决通过合理的人员流动和淘汰，调整总部员工结构，优化人员结构 — 根据发展的各阶段需求，评估衡量现在的人力资源结构失衡状况 — 深入研究行业和企业特性，寻找针对性的人力资源渠道，建立针对性的招聘评估标准体系，保证该进来的才能进来 — 与绩效考核挂钩，根据绩效评价进行末尾淘汰，保证该出去的一定要出去
54. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*缺乏评估机制、培训机制、淘汰机制，是电广传媒人才结构无法实现良性新陈代谢原因之一外部人才市场高效员工中效员工低效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进？
55. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒缺乏明确的人力资源规划人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述人力资源工作目前基本停留在行政为主的基础管理层面人力资源工作整体工作处于被动状态缺乏深入细致的人力资源规划没有明确的人力资源战略缺乏动态跟踪人力资源的技术手段缺乏常用的规划工具缺乏系统性的配套制度解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选强化人力资源部在组织发展、机构设置、定岗定编方面的职能人力资源部参与制定并深入理解公司的目标和战略，明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案
56. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒工作描述体系不健全人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述缺乏岗位分析和评价没有岗位说明书对每个岗位职责界定不很清晰岗位任职资格没有明确界定岗位能力和技能要求缺乏解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选定期进行定岗定编工作对每个岗位从工作的量、重要性、难度和辛苦程度等方面进行分析和评价编写岗位说明书，明确相应任职要求定期和不定期修订岗位说明书内容
57. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*大多数员工认为岗位职能不合理，相应的岗位人员素质和岗位要求不匹配员工对职员任职资格的理解员工对岗位职能设置的理解问题：您认为公司各职能部门的岗位职能设置是否合理问题：您认为公司职员综合素质与岗位任职资格要求是否匹配 0%19%27%54%0%a）远高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）远低于要求信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-23、表3-24
58. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述对传媒行业人才市场没有详细、动态的跟踪研究招聘渠道有待进一步拓宽对内部各岗位人才缺乏合理评估，无法制定有计划的、可操作的人才招聘计划对岗位要求不能准确描述，所以招聘要求也缺乏客观性，不能很好回答“到底什么样的人才是最适合某个岗位的” 缺乏人员甄选标准、程序、手段以及相应的能力，片面追求高学历人才招聘的应急性，缺乏前瞻性的储备人才招聘解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选对与媒体相关的学校、单位、公司以及专业的猎头公司进行扫描，选择最有潜力的人才市场进行宣传强化网上招聘，尝试员工举荐等招聘形式，拓宽渠道根据发展战略和人才现状制定可实施的人才招聘计划和储备计划在明确岗位职责及技能要求的基础上，引入适当的甄选手段，或者同专业的评估公司合作根据战略发展的要求，权衡引进的人才梯次和每次引进的数量
59. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒缺乏有效的个人绩效考核体系人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述考核体系基本缺位，已有的体系不科学、不健全、不完整: 对总部职能部门以及部门员工的考核形同虚设，大锅饭现象严重总部各部门的团队绩效和个人绩效结合不紧密对下属分子公司经理层的考核指标单一，容易导致运作中的短期行为下属公司财务总监的考核主体和激励主体不统一改善员工绩效的管理工作很不得力解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标体系与目标值完善配套的考核流程、制度的完善建立合理的绩效管理体系，达到以下目的：有明确的、公平的考核标准有配套的激励与约束机制支持考核结果及时兑现对财务总监进行双重考核，双重激励约束
60. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查来看，目前的工作标准和流程并不能让员工很满意，广大员工都希望建立科学有效的个人考核体系员工对个人考核必要性的理解问题：关于个人绩效考核工作，您的态度是员工对工作标准和理性的理解问题：您是否认同“现有业务流程和工作标准是非常合理的”的说法信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-27、表3-45
61. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒的薪酬体系对总部员工几乎没有激励作用，反而造成员工满意度不高人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述薪酬福利水平: 薪酬缺乏外部吸引力几乎没有福利高层收入低，不能体现权责利相符的原则薪酬结构不合理，薪酬满意度差: 总部的薪酬结构虽然有绩效工资，但实际上是固定工资浮动工资之间的差距没有合理拉大薪资调整频率过低，不能起到激励作用薪酬根据级别定，没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能体现贡献差异，欠公平长期激励不足，激励手段单一激励机制不规范、不透明缺乏内部竞争淘汰机制，只激励不约束解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力重新审视薪酬激励，进行结构性调整: 员工个人的薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩加大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平在每个层级内设置多层薪酬，增大薪酬调整频率激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合对员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法
62. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况看， “薪酬和绩效相关度低”和“薪酬结构不合理”是公司目前薪酬激励制度中最严重的问题a）制定或调整薪酬标准的依据不足b）薪酬和绩效相关度低c）薪酬结构不合理d）薪酬标准及相关薪酬信息不透明e）薪酬标准整体偏低f）其他问题：您认为目前公司薪酬激励制度中最严重的问题是 10%34%35%5%14%2%员工对薪酬体系存在问题的理解信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-47
63. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*另外，电广传媒的薪酬激励体系没有体现公平原则员工努力程度低感觉不到努力与奖赏的关系职业责任心下降被动承担任务工作绩效低外在奖赏不规范内在奖赏不明确感觉到奖赏不公平满意感低奖赏的效值差起点电广传媒的薪酬体系没有体现公平原则
64. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况来看，大部分接受调查者表示现行薪酬的内部和外部公平性都不足员工对外部公平度的理解员工对内部公平度的理解问题：与公司其他员工相比，您得到的报酬是合理的问题：与行业其他企业相同的职位相比，您得到的报酬信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-48、表3-49
65. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*下属公司经理层也对激励体系不满意a）非常合理b）较合理c）一般d）不合理e）极不合理问题：您认为公司总部对下属公司经理层的薪酬激励体系下属公司经理层对薪酬激励体系的理解0%14%41%41%4%a）非常合理b）较合理c）一般d）不合理e）极不合理信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-8
66. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒没有系统的、制度化的员工培训成长计划、也没有明确的员工职业发展道路人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述没有员工职业生涯规划员工晋升通道不明确，员工的晋升缺乏公开的考核依据，领导的主观判断色彩比较浓厚缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划各级管理部门没有明确的对本部门人力资源开发的职责员工的绩效管理和员工发展缺乏制度化的联系解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选建立职业发展体系，设定明确的、公开的职业发展序列，建立横向、纵向两种职业发展通道在明确了岗位职责和岗位要求以及建立了完善的绩效考核体系的前提下，制定员工培训规划对员工实施相关培训，加强培训的规划、手段、方法、深度和广度将对下级人力资源开发的力度作为各层管理者的考核指标之一
67. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对公司和个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限0%25%32%31%12%a）非常开阔b）较为开阔c）没有感觉d）有限e）极其狭小员工对职业发展空间的理解问题：您如何评价自己在公司的职业发展空间员工对工作吸引力的理解问题：您认为是什么因素吸引您在电广传媒工作信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-37、表3-41
68. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*绝大部分员工认为职业道路模糊，对晋升机会感到悲观员工对晋升机会的理解问题：您是否认为如果出现职位空缺，您又具备能力，您可能得到提升员工对职业道路的理解问题：您认为公司员工的职业道路设计信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-41、表3-43
69. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*对于员工成长很有帮助的培训工作，大部分员工认为公司做得不充分或极不充分员工对培训充分性的理解员工对培训效果的理解问题：参加公司培训后，对您的工作有明显的帮助问题：为了帮助员工提高工作能力和工作绩效，公司所组织培训信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-38、表3-39
70. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*另外，目前电广传媒的绩效管理和员工发展的制度化联系较小，无法为员工指明发展方向和要求培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高能力和态度 (投入指标)工作业绩 (产出指标)
71. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒在人力资源的观念意识上滞后于投资扩张人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员状况问题描述整体对人力资源工作重视不够，难以组织其他部门展开工作人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面人力资源部的很多实际权限被其他部门或领导所取代解决建议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与提高人力资源工作重视程度，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓对人力资源部充分明确授权
72. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*整体上对人力资源工作的作用重视不够，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的一个重要原因人力资源部门部门部门部门部门重视不够的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作整体重视情况下的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作人力资源
73. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
74. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 部分核心流程缺失，如绩效考核，产权代表任命，外派高管等流程部分核心流程缺乏合理性，如计划预算流程，各部门招聘等流程。流程过于复杂、繁琐，审批环节过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果。流程中各环节的权限设置不合理，造成高层忙于事务性决策，而集团中下层管理人员无法承担相应管理职责。管理流程问题综述
75. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*计划与预算考核流程缺位考核流程缺位导致：对预算执行过程控制的及时性不够，多是事后控制缺乏对预算的执行过程的监督和指导预算的执行结果与子公司管理层的绩效考核结合得不够紧密,造成管理层对预算执行效果关心程度不够高
76. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*产权代表任命和外派高管任命流程缺失产权代表任命问题表现原因分析许多总部员工一人兼任多个子公司董事，却缺乏足够的时间和精力来履行子公司董事职责部分产权代表在知识，经验，能力，并不符合该职务的实际要求目前外派高管仅由公司领导决定，用人不当的风险较大缺乏产权代表和外派高管任命流程对候选人的提名和资格审查进行规范化管理外派高管任命
77. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*流程顺序公司战略缺位问题表现原因分析解决建议计划预算流程缺乏合理性总部处于流程中相对被动的位置，选择余地较小，容易被缺乏进取心的报告所误导分子公司在制订计划预算时不得不临时考虑自身的战略问题，由于缺乏公司中长期战略规划的指导，易导致对战略考虑不周和忽视一些重要的选择等，这些无效的选择会严重的影响计划预算的质量，进而导致资源分配决策的质量由于公司中长期战略规划的缺位，导致目前的经营计划和预算制订流程先由下至上，然后自上而下制订公司中长期战略规划，进而制订各分子公司的中长期战略规划，各分子公司据此制订年度经营计划和预算计划预算流程自上而下，再由下至上，然后自上而下
78. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*您认为公司总部对下属公司的计划管理控制体系？调查显示，相当部分的员工认为总部对下属公司的计划管理体系不合理信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-11
79. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*总部招聘流程不合理目前由各部门推荐，人力资源部审查，再由各部门决定最终人选现状问题部门职能分工不合理，在招聘专业化和各部门相互监督方面存在隐患
80. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*目前的业务流程基本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门，在部门之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题尤为突出流程审批环节流程复杂程度流程控制点电广传媒筹建初期，强调“职能管理”，忽略“流程导向”。部分流程过于复杂、繁琐，审批环节过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果部分业务流程过于繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在大量的非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是极大地减弱了对市场的快速反应能力
81. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*占用高层大量工作时间，难以集中精力进行战略性思考及关键事务处理部分决策/审批流于形式下级部门有意识将管理责任“上报”，无法也“不愿意”承担相应职责部门各相关岗位无法判断流程进展状态从流程分析的角度来看，集团高层需要进行大量的事务性决策，其他管理人员的决策权十分有限，因此导致管理权限过于集中，集团中下层管理人员无法承担相应管理职责公司管理层部门高度集中的决策机制由于信息传递的时间长而延误决策时机管理控制成本过高
82. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
83. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒的制度建设也存在较大缺陷重新审视，逐步明确管理模式对组织结构进行优化对关键流程进行梳理明确工作职责权限解决以上根本问题后，围绕效益，从效率和效果两个角度对现有制度进行优化设立制度奖惩机制领导以身作则，遵守制度加强对员工的企业制度培训，尤其新员工管理制度不完善 —横向沟通机制不太合理，凭习惯和个人理解处理跨部门工作 —工作中需要花很多时间处理人际关系以弥补制度的不足 —很多纵向沟通的机制不到位或流于形式缺乏规范化的管理流程，常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治管理制度流于形式，操作性差职责权限没有界定清楚没有围绕管理的最终目标即提升管理效率，支持战略实现进行制度设计按章办事，依法治司的观念没有深入人心问题表现原因分析解决建议
84. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*员工普遍认为公司的决策和制度没有得到有效落实a）强烈反对b）反对c）中立d）同意e）非常赞同问题：您是否认同“公司的决策和制度都能得到有效落实”的说法员工对决策和制度贯彻执行的理解3%36%40%19%2%信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-36
85. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
86. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 缺乏整体的信息化战略，从而不能有效支持企业战略与企业信息系统的发展。信息化建设还处于较低阶段，现有系统不能有效支持企业运营和提供决策支持。缺乏专业的信息化建设部门企业信息化问题综述
87. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*缺乏一个完整、明确的IT战略来指导公司信息化长期、系统和整体的规划主要问题IT战略问题描述缺乏IT子战略, 导致现行信息化规划缺乏战略性目的和方向公司现有的信息化水平将会严重影响集团核心竞争力的形成与发展, 以及公司现有发展战略的顺利实施各分子公司多出于自身的业务需求进行的信息化建设多属于短期行为公司信息化项目建设相互独立，导致各系统相互参考性不高，同时导致复杂的集成问题解决建议IT组织基于公司战略发展方向, 提出相应的IT战略, 以有力地支持和推动公司业务战略的发展。在制定IT战略时必须强调对公司的长远发展的有效支持，提出信息化在公司发展中的战略机会点（为公司增值创收提高管理绩效的切入点），制定夯实的信息化行动计划实现集团健康、稳定、有效的全面发展 IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持
88. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*对信息化重视不够，没有设立专业的信息化建设部门主要问题问题描述总部缺乏信息化主管部门，无法指导协调整个集团的信息化建设各级分子公司大多缺乏信息化部门和主管负责人，无法有效的推动子公司的信息化进程公司上下普遍缺乏信息管理制度.解决建议建立信息化主管部门实现集团信息系统的规划、建设和维护，同时指导协调下级分子公司的信息化建设推动下级分子公司建立专业的信息化部门，有力的促进信息化在集团全方位的开展. IT战略IT组织IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持
89. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*现有的IT人力资源在数量和质量上都不能满足信息化的要求主要问题问题描述公司IT专业人员比例偏低对IT专业人员的绩效考核目标模糊员工普遍缺乏信息化意识和相关知识缺乏信息化培训解决建议加大对IT人力资源的投入进行完整的IT人力资源规划: - 招聘 - 培训 - 绩效管理 - 职业发展加大对全体员工信息化培训的力度,深度和广度 IT战略IT组织IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持
90. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*主要问题问题描述总部财务部信息化程度低，只能实现简单的财会电算化财务分析滞后，不能及时反映集团整体运营情况，影响集团决策者和经营者的业务判断和决策各分子公司财务系统各自独立，没有集团财务“一盘棋”的整体结构，导致集团不能时时监控和指导子公司的日常运营，同时也不能向集团决策者提供第一手的财务数据存在于各分子公司和总部的财务系统缺乏规划，为将来财务系统集成制造了严重困难解决建议对公司财务系统建设做出明确的规划，统一财务系统对已建的财务系统进行分析，找出集成点，为以后系统集成统一数据创造条件对在建或未建的财务系统要保留与其他应用系统（模块）的接口，保证将来业务运行资金流、信息流、物流的高度统一 IT战略IT组织IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持财务信息化未能跟上业务发展的需要
91. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*主要问题问题描述总部缺乏整体的人力资源系统导致人事管理任务繁重而没有脱离日常的事务性操作层面，没有上升到人力资源的开发层面解决建议建立统一的人力资源管理系统，从而提高人力资源管理的效率 IT战略IT组织IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持公司可以通过信息化提升人力资源的管理和开发
92. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*主要问题问题描述总部经营班子没有一个对集团全盘经济运营情况的实时决策支持系统，妨碍了公司决策者做出判断的准确性、及时性、完整性、前瞻性解决建议通过财务、人力资源等信息系统的建立，保证总部能全面完整的收集到各种运营信息，在此基础上建立决策支持系统来对决策者提供充分的支持，以利于公司决策者制定准确、安全、有效的决定，为集团提升各种经营指标创造条件 IT战略IT组织IT人力资源 IT系统应用人力资源财务管理决策支持公司可以通过决策支持系统提升决策水平
93. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*统一WEB界面的企业信息门户（内、外部）供应链管理(SCM) 人力资源管理系统（HRM)企业资源计划（ERP)企业应用集成系统（EAI)应用集成基础数据仓库（Data-Warehouse)项目管理产品数据管理产品生命周期管理文档管理产品数据管理（PDM)采购管理仓储管理销售配送固定资产质量管理设备管理生产管理现金管理总帐应收应付成本管理客户关系管理（CRM)渠道管理客户服务市场管理呼叫中心订单管理网上交易销售协同生产计划销售预测采购计划供应商协同定单确认物流仓储管理人力资源开发与管理人事信息管理薪资管理考勤管理办公自动化OA决策支持系统系统（DSS)知识管理系统信息系统应用架构示意
94. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
95. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒企业文化建设滞后，对公司的可持续发展造成了巨大影响问题表现原因分析员工对公司的使命、愿景、战略目标不清晰，对企业理念认识不足员工没有共同认可的价值观和目标，缺乏凝聚力，没有归属感行政色彩的价值观占据主流企业文化的建设基本处于空白，制度、具体物质层面都没有体现鲜明的企业文化公司缺乏以人为本的企业文化氛围，突出表现在对员工的关心不够部分员工存在短期思想、打工思想历史原因：公司发展历史较短，缺乏共同的文化积淀公司员工来源广泛，拥有多样的文化背景、工作经历和价值观公司在企业文化建设方面的工作力度不够，没有明确的负责部门和行动计划公司在长期激励制度和职业道路设计方面的欠缺导致多种短期行为公司价值观不明确
96. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况来看，绝大部分员工认为公司没有明确的企业文化，大部分员工认为公司未能关心员工员工对组织认同度的理解员工对企业文化的理解问题：您认同“公司有自己独特而明确的企业文化”的说法吗问题：您认为公司是否关心员工？信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-4、表3-5
97. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*对企业文化问题的解决建议进一步明确公司的愿景、使命、价值观、发展战略在理念层面，通过宣传等手段传达企业理念、使命、核心价值观等在物质层面，进行全方位的CI策划和设计在制度层面，规范相关制度，并设立相关的奖励措施在沟通层面，应建立多种方式的沟通机制，掌握和了解员工动态结合员工工作特点，组织各种活动并为企业员工解决实际困难解决建议
98. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*管理诊断分析目录公司治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略
99. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting* 对相关多元化以后的总体协同战略考虑不够缺乏明确细致的战略规划战略研究和战略实施职能被分拆战略决策等管理流程不科学战略实施的过程监控不到位对战略管理职责部门和个人的绩效考核制度缺失电广传媒发展战略及战略管理问题综述
100. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒虽然有比较明确的战略方向和目标，但对迅速相关多元化以后的总体协同战略考虑不够，而且缺乏明确细致的战略规划问题表现原因分析发展战略战略管理有比较明确的战略方向，即围绕传媒产业链进行多元化，但在迅速相关多元化扩张的过程中，没有制定明确的协同竞争和发展战略缺乏明确细致的战略规划子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为对于需要加强和构建的整体核心竞争力没有规划由于证监会对募集资金的投资要求和资本市场的投资承诺压力，通过投资规模超常规扩张，来不及进行细致严谨的规划缺乏足够的人力进行战略跟进，即制定更细化的战略规划沿产业链投资扩张后，对不同业务之间的协同竞争和打造公司整体核心竞争力没有给予足够的关注
101. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*从调查情况来看，大部分员工认为公司不能实现战略协同。战略职能分解的不认同则表明公司更细致战略规划的缺位员工对职能战略的理解员工对战略协同的理解问题：您认同“电广传媒各下属公司的经营活动都体现了总部的发展战略”的说法吗问题：您认同“各个职能部门都设定了符合总体战略的职能战略”的说法吗信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-2、表3-3
102. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*成文的、清晰、完整的战略规划缺失的问题尤其突出电广传媒发展战略（内容示意） 1. 概要 1.1远景 1.2战略目标 1.3战略综述 1.4成功关键因素及核心竞争力 2.环境分析 3.发展战略内容 2.1广告代理业务在公司战略中的定位产品战略市场营销和品牌战略渠道发展战略 …… 2.2 节目制作业务 2.3 …… 4.战略对内部运营机制的要求 3.1对组织结构和业务流程的要求 3.2对企业文化的要求 3.3…… 5.财务发展规划 4.1预期收益 4.2所需投入资金 4.3资金来源和资金运作战略 6…….战略实施计划战略实施战略发展目标发展战略战略管理
103. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*对电广传媒组织架构、资源配置以及绩效考核等方面都带来不同程度的影响X计划Y制度Z目标W计划年度预算的制定与公司中长期发展规划关联度低，人才、资金等资源配置缺乏明确的战略导向子公司绩效指标的制定未与总公司整体战略目标建立科学的联系子公司短期行为，在总体战略的指导下制定本业务单元发展规划的工作欠缺总公司战略规划缺位带来的影响发展战略战略管理
104. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*针对发展战略的解决建议由战略部门组织调动各方资源进行系统的战略研究 — 对政策、经济、技术、社会等外部环境进行分析 — 沿产业链进行价值连研究 — 盘点内部各种资源，尤其是资金优势的资源 — 运用科学的程序、方法为不同的业务单元制定战略规划引进专业人才和外部专家,提高战略规划水平解决建议发展战略战略管理
105. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒的战略研究、实施监控、评价相当薄弱，战略管理流程不科学发展战略战略管理问题表现原因分析战略研究部门和战略实施部门脱节战略研究部门收集下属经营单位的实际经营情况和数据的职责和权限不明确多数战略决策多由高层先定论，下面找依据，而不是下面研究，再递交高层决策战略实施过程监控不得力，当最终问题凸现时，已经为时已晚缺乏对战略管理职责部门和个人的绩效考核历史原因:在高速成长的过程中，根据当时的需要，职能部门设立和职责划分缺乏系统性思考战略制定的科学程序尚未建立缺乏具有行业经验的高素质经营管理人员，力不从心战略监控的指标体系不完善，相关制度流于形式，不能有效监控战略实施
106. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*针对战略管理的解决建议将公司总部分散在各个部门的战略研发职能、战略实施职能（项目论证等）、战略监控职能进行梳理归并，根据实际工作量的大小进行专业化分工，并考虑相互制衡原则设立专业化的战略管理部门, 从组织上保证战略管理的科学性逐步规范战略研究、制定、实施、监控的流程，从制度上进行完善深入各个业务实体进行调研，建立合理有效的战略管理绩效评价体系，对相关部门和个人的战略管理工作进行考核解决建议发展战略战略管理
107. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*电广传媒需要逐步建立上下相结合的战略制定和管理流程，增强总部的战略管理能力企业战略管理流程示意公司总部决策层公司总部战略发展规划部门战略经营单位（分、子公司）环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评价和控制战略实施计划预算
108. Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting*----汇报完毕，谢谢----

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