• 1. 学习目标 应用各种员工招募策略来招募员工 · 分析各种人才甄选方式的特性和功能 · 应用不同的人才甄选方式 · 阐释员工调配的原则 · 阐述员工内在与外向流动的形式 · 处理员工缺席和离职行为 · 解说职业管理的技巧
    • 2. 管理者的挑战如何招募和甄选合适的员工,一直是管理人员的一项挑战。现今的经济环境和劳动市场状况令这项挑战变得更难应付。管理人员不得不运用策略以进行员工招募和甄选。 此外,企业对于员工在企业的异动,无论是出于企业的主动安排,员工的要求,或是企业环境变迁所引致,都必须有一套管理方法和策略。这是属于员工调配和流动,以至职业管理的范畴。
    • 3. 员工招募员工招募是企业在面临人力需求时,透过不同媒介吸引那些有能力又有兴趣的人前来应征的活动。
    • 4. A model of the recruitment functionPersonnel policiesVacancy characteristicsRecruitment sources & labor marketApplicant characteristicsJob ChoiceMatchingHow about an over-qualified candidate?
    • 5. Recruitment & Selection How do we recruit candidates? What should be the criteria of selecting candidates? The best predictor of job performance? The use of personal interview as a selection tool Using paper-and-pencil tests in selection
    • 6. 设计面试题目
    • 7. 员工招募和甄选所牵涉的策略性决定 “制造”还是“购买”员工(即透过训练去培养和加强员工的技术和专业性,还是招募多些技术和专业人员) : · 进行多些内部招募还是向外招募; · 招募和甄选作业的财政预算; · 招募和甄选作业所采用技术的先进程度: · 会否开发非传统的人力资源(例如以弱能人士为招募对象) ; · 会否以妇女,新移民或某些特殊类别人士为主要招募对象。
    • 8. 李军的困惑 李军辞去公职来到这家合资企业做中层管理人员已有5年,眼 看着同来的人都有所高就自己却原地不动,心里很是不安。前几 天,同科室的一个比他晚3年进公司的人都得到了提拔。这件事促使 他搜集了许多有关本公司晋升情况的信息,结果令他更为不快: 公司管理人员的平均晋升时间为3年。扪心自问,李军认为自己无 论工作能力、工作态度还是组织意识、敬业精神与已经提拔的那几 个人相比都不在其下,既然5年未得到提拔,一定是哪个环节上出 了问题。经过深思熟虑后,李军决定找到人力资源部门的人谈一谈。 公司的人力资源主管热情地接待了他,并与他进行了诚恳的交 谈。在双方都相信这次沟通确实是开诚布公的情况下,人力资源主 管为他分析了他所困惑的问题的几条原因:  
    • 9. 2、李军在平时的工作中,总给人一种孤傲的感觉,与同事相处有 一定的心理距离。同事们没有人说他不好,也没有人说他很好, 历次360○测评考核中,从没有人力推他可以胜任更高一级的工作。 3. 在上司特别是顶头上司的感觉中,李军虽不是“刺儿头” ,但总是居高临下、比较难以配合工作。“不好领导”是绝大多 数顶头上司对他的评价。 4. 李军为人谨慎、不爱张扬,除同科室的人外,很少有人认 识他,公司高层领导更是对他毫无印象。 对于这样的分析,李军无话可说,因为这是事实。但李军却 不同意这是阻碍他晋升的理由,因为毕竟他的工作能力是明 摆着的。“我不愿评价同事,但如果你作些调查就会知道, 科里的工作主要是谁在做,在我们这个领域里,公司中谁是工 作最好的。”    1、李军来公司5年,工作勤勤恳恳、兢兢业业,虽然没出什么纰漏,却也没有什么突出的业绩; 
    • 10. 主管沉吟了一会儿,有些难为情地解释说:“我们的考核体系还存在缺陷,对于管理工作的细微差异还难以确定。我们还没有确切的数据能够表明,在管理方面谁的工作最好?” 又谈了一会儿,主管向他提了一个建议:“下一周,我们准 备在公司内部公开竞选几个部门主管的职位,届时会对候选人进行一系列的评价和测试。如果你有兴趣,是否可以参与一下,将自己的实力公开量出来。做人不张扬是优点,但也要适度才好。” 离开人力资源部,李军心中的抑郁之情有增无减:他从小聪 明多才,素有“神童”之称。1982年,刚满20岁的他从北方的一所名牌大学毕业,他的父亲,一位颇有盛名的老革命,不顾他已经以突出的成绩考上研究生的事实和学校老师的诚恳挽留,以不容质疑的态度让他回家建设家乡和侍奉祖父母。他奉命进了他们城市最大的一家国有企业,从锻压工人做起,到技术员、到工程师。
    • 11. 1988年,他带着“青年突击手”的称号被抽调到市委经委企管科工作。8年的公务员生涯中,他的工作围着企业转了一圈。 无论技术还是财务、市场、法律事务以及后来的计算机管理, 他都成了专家。同时,出于好玩也出于无聊,他还考出了自学考试汉语言文学本科文凭和英语六级证书,考取了注册会计师和注册律师证书。1996年,在他父亲去世的一个月后,他辞去公职来到省城,以优异的表现进入这家合资企业。5年来,他以一个工程师特有的严谨态度对待工作,小心谨慎、一丝不苟又尽善尽美,没想到,结果却是如此。他少小成名,年近不惑却一事无成…… 抱着破釜沉舟的信念,李军以带着一种异于寻常的积极与虔诚 参加了这次竞选活动,经过大量的背景材料审查和一般性知识测试以及能力考察,他和另外三个人进入了最后阶段的心理测试,如果不出意外,他们4个人将成为下一步企划和投资等几个部门的主管人选。当最后一天的测试结束后,李军走出公司大门长出一口气,似乎将20年的压抑和郁闷都吐了出来。
    • 12. 他在测试中将自己的个性发挥得淋漓尽致,他相信,他大展宏图 的机会应该到了。然而,无论李军还是他们的人力资源主管,都 没想到心理测评的结果是那样的令他们难以接受。 评价中心提交的一些心理测试结果显示,李军具有这样的 特点: 1. 极强的传统道德意识和典型的自由型的职业价值观并存; 2. 充满智慧且具有相当熟练的社会技能; 3. 个人创造力和开拓精神极强,做事极有主见,甚至独到专行; 4. 思维高度活跃,只要动机受到启发,便可迸出出人意料或者 异想天开的点子; 5. 纯粹的完美主义者、富于幻想,到了理想主义的程度。 但几项关于个性和兴趣的测试,却呈现了另外的一些侧面, 如:难以接受自上而下的权威;对于循规蹈矩的制度有着 本能的反感;难以容忍现实中的不完美现象;行动经常充 满矛盾等。
    • 13. 人员的招募和选拔人员招募和选拔的意义 人员招募的常用方法 人员选拔的过程和方法 人员选拔的有效性 创新型人员的选拔 讨论
    • 14. 人员招募选拔人力资源规划招募需要职务分析
    • 15. 招募和工作选择:双向选择组织和工作的特点 企业/HR战略应聘者要求HR需求应聘者的特点 招募 选择工作?
    • 16. 人员招募与竞争优势吸引高度合格的候选人 帮助保留人员 达到成本有效性 帮助公司创造一支合格人员队伍
    • 17. 人员的招募常用招募渠道 内部招募 外部招募
    • 18. 人员招募方式内部招募 主管推荐 工作张榜 内部调动、工作轮换 外部招募 校园招募 广告 人才市场 猎头公司 员工举荐 毛遂自荐
    • 19. 中国最高级别的公开招聘选拔 神华集团面向全世界招聘两个副总经理 1、你对这个案例有何感触?你认为这次公开选拔有哪些重要意义? 2、你认为可以采取哪些手段来有效地招聘高层次人才?
    • 20. 外部招募方式比较 工作类型 速度 成本 校园招募 广告 人才市场 猎头公司 员工举荐 毛遂自荐
    • 21. 招聘渠道 收费情况 招聘特点 招聘效果 报纸广告(以《人才市场报》为例) 12*8 CM2 6,000元/次 1.         固定阅读 2.         媒介覆盖面 3.         影响力大但不长久 1.         需花费较大精力筛选 2.         效果一般 3.         对于招聘高级职位不便 招聘会(以中国上海人才市场为例) 1,000-1,500元/摊位 ·         直接面对,效率较高 1.         时效性强但质量难保证 2.         持续时间短 猎头公司(以欧讯公司为例) 45,000元(按收费为三个月基本工资计算) ·         针对性强,质量高 1.         质量保证 2.         费用太高 网上招聘(以无忧工作网为例) 2,000元/周 1.         覆盖面广无地域限制 2.         形象宣传,针对性强,宣传沟通方便 1.         费用低 2.         不断使用 3.         可选择余地大(以上优点全具备)
    • 22. 招募方式比较内部招募优点: 对员工有更多了解 员工对公司较了解 激励士气 对现有员工投资回报增加内部招募缺点: 被提拔的人可能不能胜任 内部竞争 近亲繁殖可阻碍新思想/创新
    • 23. 招募方式比较外部招募优点: 人才库大 可以带来新见地 外部招募缺点: 吸引,接触和评估有潜力员工更困难 需更长时间调整,导向 组织内感到胜任此工作的人受挫
    • 24. RJP(真实工作预见)使最初工作期望过高 工作看来很有吸引力 接受工作率高 工作实际与期望不符 工作不能满足需要,产生不满 注重现实的工作目标 工作或许有吸引力 有些接受,有些拒绝 工作实际与期望相符 满足,需要与工作匹配
    • 25. 人员的选拔:挑选合适的员工人适其职,职得其人
    • 26. 人员选拔对招募、调动、提拔候选人的潜力和激励进行评价的过程。
    • 27. 企业目标是什么? 有无HR政策? 考虑哪些工作? 我们所要求的人员特点有哪些?(Profile) 我们采用什么选拔方法? 如何有效地使用这些选拔方法?人员选拔中思考的问题
    • 28. 测评方法的组合与招聘决策 (一)组合的基本原则 1、先易后难(有利被测评者消除紧张与正常发挥,又便于测评者的组织与操作,不会一开始就处于紧张气氛中) 2、先简单后复杂; 3、先定性后定量; 4、先非结构式后结构式; 5、先经验后科学式; 6、先花费低的后花费高; 7、先淘汰后选取。
    • 29. (二)几种可参考的组合程序 就一般情况来看,一般是先实施履历表格与申请表格翻阅审查法,然后心理测验、体检等其它方法,最后是面试。但业可以针对测评的需要、费用、时间限制与质量要求具体组合。下面即是几种常见的组合程序: 1、斯科特程序 (1)接见应聘求职者 (2)初次面谈,及填写申请表格
    • 30. (3)心理测验 (4)第二次面试并在申请表上予以评分 (5)调查应聘者的履历情况 (6)比较选择 (7)主管部门批准录用 (8)身体检查 2、弗兰希程序 (1)填写申请表 (2)测验 (3)面试 (4)体检
    • 31. (5)履历查核 (6)研究批准 (7)提出工作要求 3、美国管理协会程序 (1)初步面试 (2)填写申请表 (3)审核有关资料 (4)测验 (5)雇佣面谈 (6)主管核准 (7)体检
    • 32. (8)引介、认识新环境及工作要求 4、我国目前有些公司程序 (1)接见应聘求职者并让填写申请表格 (2)面试 (3)试用 (4)主管批准 或者 (1)报名填写申请表 (2)考试与测试 (3)面试 (4)试用 (5)主管批准
    • 33. 人员选拔一般过程: 填写申请表(求职信) 初步面试 考试或心理测试 再次面试 情景模拟 录用决策 体格检查 安置 层层筛选
    • 34. 选拔流程图初步考察面试和考试进一步考察其他权宜方法应聘者候选人进入“决赛”被录取者公司新人落选者
    • 35. 初步考察:申请表帮助招聘人员对应聘者有总体的了解,并根据其条件决定是否有必要对其进行进一步的考核 97%的美国公司会对申请表进行初步审核
    • 36. 申请表内容: 个人基本情况:姓名,地址,年龄,等 教育情况:受教育程度,毕业学校,专业等 工作经历:以往公司名称,职位,主要职责等 技能:语言,计算机应用,其他 其他:身体状况,兴趣,等
    • 37. 考试及心理测试文化考试 专业知识考试 能力测试和心理测试 智力测试:言语理解能力,数字能力,空间想象力等 个性测试:卡氏16PF测试,气质问卷 能力倾向测试:职业能力倾向 管理能力测试:管理风格, 情景模拟:ASSESSMENT CENTER
    • 38. 心理测验根据一定的心理学理论,使用一定的操作程序,给人的行为确定出一种数量化的价值。 标准化 客观性 常模 信度 效度
    • 39. 心理测验个别测验和团体测验 速度测验和难度测验 书面测验和操作测验 文字测验和非文字测验 计算机辅助测验 自陈式测验和投射式测验
    • 40. 卡特尔16PF个性因素测验16个性因素(根源特性):乐群性;聪慧性;稳定性;恃强性;兴奋性;有恒性;敢为性;敏感性;怀疑性;幻想性;世故性;忧虑性;实验性;独立性;自制性;紧张性 双重因素:适应与焦虑;内向与外向;感情用事与安详机警;怯弱与果断;
    • 41. 卡特尔16PF个性因素测验次级因素 心理健康因素 创造性因素 专业有成就因素 新环境中成长因素
    • 42. 情景 模拟(ASSESMENT CENTER)一种评价人才的活动、方法、形式和程序 模拟真实工作环境,对候选人的工作能力和个性特点作出评价。 公文处理法:自信心,决策能力,组织能力,表达能力 无领导小组讨论:主动性,宣传说服力,沟通能力,协调能力,创新性,耐受力 角色扮演 管理游戏
    • 43. 管理人员的选拔管理人员的角色 明茨伯格的管理角色:人际角色,信息传递角色,决策角色 有效管理研究 特征论:吉色利的研究,新进研究 行为论:管理两维模式,管理方格图 权变理论:领导生命周期理论,费德勒权变领导理论
    • 44. 管理人员素质情境式领导:根据企业发展不同阶段,需要不同特点的领导 鹰的眼睛,豹的速度,熊的力量,狼的耳朵
    • 45. 管理人员选拔方法认知能力测验 个性、兴趣测验 管理能力测验 投射测验 个人背景资料 同事评议 情景模拟
    • 46. 人事决策模式高标准,高认可 人事决策的效度 单一预测的决策模式 复合预测的决策模式 预测指标体系
    • 47. 常用指标体系KSAOs(知识\技巧……) 非技术的技能 沟通 人际关系 推理能力 处理压力的能力 工作习惯:自觉性,主动性,自律性 工作与人的匹配:motivational fit
    • 48. Key Competence Adaptability Communication Energy Follow-up Independence Initiative Positive Attitude Motivational Fit Analysis/Problem Assessment Building Positive working relationship Continuous Learning/improvement Judgement/problem solving Planning and organizing Maximizing Performance Technical professional knowledge
    • 49. 测评指标教育和培训 工作年限 基本技能 个人素质和性格 学习能力 适应、工作能力 主动性 讲究品质人际关系和沟通技巧 人际、伙伴关系 沟通能力 团队精神 顾客导向 领导能力 指导能力、自主管理 计划组织、工作安排 技术和管理能力 技术知识、问题评估与 决策能力
    • 50. 招聘选拔有效性漏选(B)正确选择(A)正确拒绝(C)错误选择 (D)
    • 51. 人员选拔有效性 预测效度与同时效度 预测指标与效标 可靠性 人员因素:紧张情绪、模糊问题 技术因素:得分离散、问题难度、时间长度 途径:全面评估、基于行为
    • 52. 东航食品选拔案例讨论1、东航食品公司为什么要邀请慧圣这样的中介机构参与内部竞聘 2、为什么整个竞聘工作限时两周完成 3、分析整个内部竞聘工作的操作流程 4、假如你是人力资源部范经理,你会怎样避免出现万一没有多少员工报名竞聘的“冷场”场面 5、分析让40余位普通员工参加面试评分的利弊 6、分析竞聘过程、竞聘结果对东航食品公司可能产生的影响
    • 53. 招募作业评估 从量方面:有学者(Wri,ghtandStorey,1994)提议用四个数据评估招募工作业的有效性,这些数据包括(1)初步查询至填妥申请表格的申请者数目;(2)在不同的招募和甄选阶段被选出的人数;(3)获聘人数;(4)获聘后六个月仍然留任人数。 从质方面:企业亦应评估申请者的质素和获聘者的工作表现,以及获聘者的留任率。企业应该找出有没有特别原因令合适的人士没有申请有关职位空缺,例如电话接待员是否懂得处理电话查询、是否必定要申请者用书面应征等。 从效率方面:企业除了可以用上述有关量方面的数据作为招募工作的效率指标外,亦需评估招募工作的进度和每个阶段的产出率是否合宜,以及评估整个招募工作所产生的成本是否控制得宜。招募工作的成本包括广告成本、招募者的薪酬和交通费用有可能获聘申请者的交通费用和招募服务机构费用等。