• 1. 广州锦田素质模型在人力资源管理中的应用
    • 2. 什么是素质模型第一部分
    • 3. 职 位 说 明目 标 确 定职 位 评 估工作表现审核薪 酬 政 策人力资源开发人力资源管理模式 – 基本关系图
    • 4. 您知道要成功实现您的商业蓝图需要哪些方面的能力吗? 您正在吸引最优秀的人才到贵公司吗?您正在招募和挑选“A级员工”吗? 您可以清楚地确定您现在以及将来最优秀的企业员工吗? 您正在为将来成功所需要的技能做发展准备吗? 您正在通过有效的人才管理实践这一途径来减轻贵公司行政管理方面的负担吗?人才策略的发展您是否面临下列挑战?
    • 5. 商业和人力资本 的范围人才管理 系统人才策略的发展应该以人才管理的观点来考虑公司的培训体系
    • 6. COMPETENCIES 能力APTITUDES / TRAITS倾向ATTITUDES 态度SKILLS技能KNOWLEDGE知识OBSERVABLE BEHAVIOR可观察的行为素质冰山模型
    • 7. 完成任务所需要的信息和理解SKILLS 技能KNOWLEDGE 知识ATTITUDES 倾向APTITUDES态度完成任务所需要的能力和经验完成任务所需要的思考和行为的方法完成任务所需的自然属性能力的层次
    • 8. 能力薪酬绩效管理招聘选拔培训和发展 继任计划职位设计以能力为核心的人才管理体系
    • 9. 能力模型行为能力 Core 核心 Leadership 领导力 Function-Based 基于职能的 技术能力 Function-Based 基于职能系列 Role-Based 基于角色的 能力框架
    • 10. ILLUSTRATION技术能力范例 同一技术能力被分解成为不同的要素,每个要素又分成不同的阶段
    • 11. ILLUSTRATION技术能力范例 同一行为能力又被描述成为不同层次的行为
    • 12. 职位与能力的匹配
    • 13. 任务分析/技能知识确认 面试 专家 选择组 第二步STAGE 3收集数据 深度访谈 翻译 第四步主题分析 分析 编写 概念形成 形成素质标签 行为指标 重新确认模型第五步确认模型 面试 选择组 专家 调查第六步应用 选择 培训设计 发展计划 绩效反馈第七步第一步:需求评估 客户会议 战略分析 访谈者提名行为性素质模型建立过程
    • 14. 确认每个技术能力的关键要素 关键要素的指标 关键要素的流程确认每个关键要素有效的指标建立并说明职位族确认每个每个职位族的技术能力技术性素质模型建立过程
    • 15. 职位: 财务经理Profile 1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXXProfiling Criteria Attention to Detail 注重细节 Broad Perspective 多角度 Creativity 创造性 Interpersonal Skills 人际关系 Knowledge Transfer 知识传递 Leadership 领导能力 Ownership Adaptability 适应性 Commitment 投入 Diplomacy 外交 Independence 独立性 Initiative 主动性职位能力要求
    • 16. Profile 1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO个人: John DavisProfiling Criteria Attention to Detail注重细节 Broad Perspective多角度 Creativity创造性 Interpersonal Skills 人际关系 Knowledge Transfer知识传递 Leadership 领导能力 Ownership Adaptability 适应性 Commitment 投入 Diplomacy 外交 Independence 独立性 Initiative 主动性个人能力评估
    • 17. Profiling Criteria Attention to Detail 注重细节 Broad Perspective 多角度 Creativity 创造性 Interpersonal Skills 人际关系 Knowledge Transfer知识传递 Leadership 领导能力 Ownership Adaptability 适应性 Commitment 投入 Diplomacy 外交 Independence 独立性 Initiative 主动性Profile 1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO得分 个人 职位XXXXXXXXXXXX4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 2 5 402 1 2 4 4 3 3 2 4 4 3 3 3588职位能力与个人能力差距分析
    • 18. 职位与任职者的匹配
    • 19. 素质模型与职业发展阶梯第二部分
    • 20. 职业阶梯高级培训员 程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员 商业分析员 客户支持分析员项目经理职业广度系统应用 分析员 II客户支持专家客户关系 管理专员 计划经理计划员 培训员 I程序编写员 I系统应用检测 分析员 I系统应用 分析员 I高级客户支持 分析员培训员 II系统应用检测 分析员 II程序编写员 II职业发展职业发展通道向员工展现了发展机会
    • 21. Level 1SupervisorSupervisorSeniorLocal Project LeadLiaison/ CoordinatorLevel 2ManagerManagerLocal LeadUnit Project HeadIntegration AdvisorLevel 3Small BU HeadDirectorCompany’s ExpertEnterprise Project HeadSenior Integration AdvisorLevel 4Large BU HeadEnterprise Function HeadLevel 5Group HeadKey Career Path OptionsBusiness Unit LeadershipFunctional Area LeadershipTechnical/ Functional ExpertsProject Management ExpertsCross-Function Cross-Enterprise IntegratorsExamples of Career Milestones辨别那些需要投入的区域以组织和保持正式的人才管理流程战略性职业发展路径图
    • 22. Manage SelfPassage OneManage ManagersBusiness ManagerEnterprise ManagerManage OthersFunctional ManagerGroup ManagerPassage ThreePassage FivePassage TwoPassage FourPassage SixSource: The Leadership Pipeline by Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel, Jossey-Bass 2001 Create programs and experiences that help employees make the transition across passagesAssessment of potential focused on readiness for the next turn in the pipelineEnsure that talent pools develop sufficient competencies through ‘rites of passage’强化你的后备领导团队
    • 23. 技术阶梯 融入到人才管理过程中的全球框架单单定义职业通道还是不够的,还应该考虑到其他方面的因素
    • 24. SAMPLE能力发展的资源库
    • 25. Leadership Candidate ProspectsCareer Planning Process Individual Development Plan Career Development DiscussionSuccession Planning ProcessDevelopment CentreTalent Review by Senior Mgmt.Mainstream Programs Developmental Agreements Skills Development Programs JTC Social Committees Post-graduate courses / short external course Career counselors / web-based career resourcesAccelerated Programs Developmental Agreements Assignments/Experiences Accelerated ‘Turn’ Programs Cross-Functional Task Force Secretary in JTC Committees Post-graduate courses Executive coachesNominated “High Potential” Talent based on specified criteria“Mainstream” TalentDevelopment Centre OutputsLeadership Talent Pool Classification MatrixDevelopmental Assignments/ ExperiencesCareer Moves领导能力发展系统举例
    • 26. IdentificationDevelopmentSupportEmployee Self-AssessmentObtain data on Employee Potential based on Leadership Competency Assessment from Performance AppraisalResources Provided: Competency Requirements Experience Requirements Training Requirements Available positionsCareer Development DiscussionConsolidate and match transfer requestsDiscuss expected business contributions and developmental requirements based on Developmental Opportunity PrinciplesCheck rating against high-potential criterionSPC meets to review high-potential list and discuss whether individuals should be added or droppedSelect individuals for assessment centers Select high-potentials for Leadership Programs or other T&D opportunitiesEmployee embarks on new role and undergoes training and development activitiesACCOUNTABILITYLine ManagerEmployeeHuman ResourceSenior Management (SPC)Talent Management Communications Guidelines assist managers in transparency/openness Development Sponsors offers an alternative source of feedback / counseling领导能力发展的行动计划
    • 27. Leadership Development ActivitiesCoursesSelf Development Coaching360 FeedbackTemporary AssignmentsJob ChangesLowHighImpact领导能力发展的投资回报
    • 28. 素质模型与培训体系第三部分
    • 29. 传统的解决问题方法是…….
    • 30. DEVELOPMENT有价值的贡献者成长的人才低价值员工优秀人才潜力能力员工能力/潜力矩阵人才管理要求首先对公司的人才结构有清晰的了解
    • 31. 培训体系的建立也要求我们了解不同人的学习倾向实践 PRACTICING了解 KONWING执行 PERFORMING反馈 REFLECTING$
    • 32. 基于行动的学习体系教育培训模拟训练实际体验反馈提升通过现实环境不断学习提升