宇通人力资源审计报告（new) - ppt资料 - 香当网

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1. *通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州 2003年10月
2. *内容页码管理概要 5 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统宇通人力资源管理战略层面的核心问题 19 宇通人力资源管理操作层面的核心问题宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133
3. *在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈高层：4 人中层：14人基层员工：4 人离职员工：1 人内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查总计发放 230份总计回收 207 份，回收率达到90%
4. *调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性不同级别调查人员调查数量高层管理人员中层管理人员1）普通员工2）总计1273122207不同系统调查人员调查数量技术系统销售系统生产系统总计406540207不同年龄段调查人员调查数量30以下30-4040-50总计10073242071）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人不同学历调查人员调查数量大专以下大专本科总计3345106207不同年资调查人员调查数量0-2年2-5年10年以上165862职能系统6250-6010硕士、博士235-10年71总计207
5. *对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统人力资源管理的内容人力资源管理愿景/管理原则/管理策略留住人才发展/管理人才吸引人才招聘系统培训系统绩效管理系统激励系统职业发展系统战略层面策略层面涉及的人力资源管理子系统能够获得企业发展最需要的员工能够提高员工的能力和绩效，从而最终提升企业的经营业绩能够保留企业最希望拥有的员工
6. *A. 管理概要
7. *宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划 -人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略：人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的薪酬策略）使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析；绩效管理留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才宇通人力资源管理战略层面主要问题
8. *宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）宇通人力资源管理策略层面主要问题
9. *宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级-缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题宇通人力资源管理策略层面主要问题
10. *B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性
11. *“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平庸的公司。” — Bill Gates，微软公司 “如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我会重新建立起另外一个通用。”— Alfred Sloan, 通用公司优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本
12. *位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金培训技术外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新成长的基础成长曲线
13. *研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩经营利润率平均资产回报率25%15%10%5%0%20% 1993 1998 1993 1998 1993 1998研发/资产比率最佳雇主一般公司翰威特与 Vanderbilt 大学的研究表明：在美国，“100强”名单上的公司在财务业绩中拥有明显的优势资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, Scott—Vanderbilt University and Hewitt Associates LLC.
14. * 25强 “其它””主动的人员流失7.6%11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0% 25强 “其它” 每个职位的应征量3.52.601234而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, Scott—Vanderbilt University and Roland Berger Associates
15. *在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显技能短缺：中国最佳雇主 vs.中国其它企业项目/客户管理优秀领导信息技术和电子商务能力一般技术能力30102010493220170102030405060百分比中国其它企业中国最佳雇主
16. *企业成长阶段企业衰退阶段概念为市场接受企业收入迅速成长企业进入盈利阶段收入与利润稳步增加建立了一定市场地位但内部管理尚未跟上管理成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定，成长停滞企业内部优越感强做事讲求程序规范企业收入开始下滑内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业在市场上地位迅速下滑资金枯竭多元化投资企业老化市场进入阶段成长阶段提升阶段稳定阶段成熟阶段贵族阶段退出阶段管理失控失去创新宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理失控宇通
17. *在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点市场：强调创新和执行销售：强调执行和规则研究与开发：强调创新和执行采购：强调执行和规则生产：强调执行和规则财务：强调执行和规则人事：强调规则和整合各部门的特征生命周期各阶段的重点职能市场进入阶段成长阶段提升阶段稳定阶段成熟阶段贵族阶段退出阶段研究开发、市场、销售市场、销售人事、财务市场、财务、人事、研究与开发财务财务、人事人事
18. *宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势1)不包括洛阳宇通的不含税销售收入 2)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰•贝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客车销量统计：[台]宇通客车销售额统计：[百万元]宇通客车员工数量统计：[人]2）1)支持
19. *宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势核心资源优劣势分析资金上市公司业绩良好；银行信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金充足人力资源低成本工人数量、素质满足需要；高级技术人员在数量上、管理团队在素质上有欠缺专有技术无专有技术资源地缘优势地处中原内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势经营性政策环境不享受特别地方优惠税收政策，地方行政有一定支持生产设施具备一流的生产基地和设施设备水平关键原材料本身底盘能力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的控制社会影响力行业影响力较强，企业品牌知名度高体制与机制基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显
20. *人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决“认为目前公司最主要的人力资源问题”总计：[207人]45.4%22.7%15.0%“内部培养人的速度难以满足公司发展的需要”“留不住关键人才““难以发现公司内部具有的优秀人才”56%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程复杂，效率低责权利不对等缺乏良好的沟通机制薪酬制度不公平业绩考核不科学成本太高组织向心力不强，员工归属感差战略目标不明确冗员多员工危机意识弱人力资源管理相关的因素“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”总计：[207人]
21. *而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的战略性任务股份制改革前瞻性的管理团队资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争体制改革今天的宇通（2003）成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本未来的宇通（2012）成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争
22. *宇通的人力资源管理的作用必须向管理员工的能力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势人力资源管理价值创造阶段能力管理技能管理人员管理基础人事管理经营战略通过员工能力的建立来影响企业经营战略的确立和实施甄别企业的核心竞争力企业变革通过员工能力的改变有力地支持企业变革的实现企业内部技能/能力/知识的分享甄别并建立跨部门/业务单元的目标和人员培养计划，为公司整体创造价值设计全公司内的学习系统建立如多媒体等全公司范围内的学习平台领导力培养高管培训高管的团队管理能力培训有效地使用人力资源信息系统职业发展规划员工个人职业发展规划工作分配员工指导人力资源战略人员需求预测建立员工技能提升计划组织变革协助实现组织的调整与优秀企业的基准比较成本比较流程比较评估和业绩管理职位评定业绩评估，跟踪，反馈招聘人员筛选面试聘用培训管理人员培训技能培训激励/薪酬体系设计日常管理员工关系工会员工沟通员工满意度调查薪酬设计支付工资等日常工作人力资源信息系统简单的信息系统信息的记录员工服务退休咨询被解雇后的新职介绍岗位轮换健康和安全员工赔偿工作环境今天的宇通未来的宇通
23. *C. 内外部环境的改变要求宇通需要及时地调整人力资源管理系统
24. *竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段决定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必须能够支持所需人员的获得公司所需要的人人力资源愿景、管理理念和管理策略人力资源管理系统人才素质能力要求人才数量不同层级人才关键岗位的人才人才资源战略愿景和规划人力资源管理理念人力资源管理策略 -人才获得策略（内部培养外部聘用） -用人策略（使用人发展人 -留人策略（负激励正激励、员工关系）工作分配个人职业发展绩效与薪酬培训招聘竞争环境公司战略组织模式企业文化企业发展阶段12345
25. *宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞争大、中型客车市场未来5-8年竞争环境大、中型客车在未来5-8年中仍然将保持较高速度的增长，预计2003-2008年大、中型客车市场增长率保持达到年均9.8% 大、中型客车市场规模持续扩大，预计在2008年达到567亿元人民币，2012年达到817亿元人民币，2003-2012年年均增长率可达到17%左右大、中型客车市场的集中度将显著提高大、中型客车的下游行业市场集中度将逐渐增加，对客车制造企业形成的压力逐渐增加市场竞争逐渐由增长型向市场份额替代型竞争转变，竞争的焦点主要在产品定位、快速研发、营销和服务大、中型客车市场过去5年竞争环境大、中型客车在过去5年中保持较高速度的增长，1998-2002年大、中型客车市场增长率达到年均20.4% 1998-2002年大、中型客车市场总价值增长了几乎2.5倍，达到172亿元的规模大中客车行业处于产业生命周期的快速发展阶段，行业结构仍然处于结构分散，从业企业多，竞争无序的阶段市场竞争日益激烈，但主要还是增长型竞争，竞争的焦点逐步由价格向舒适、安全、可靠和环保性能等方面转变竞争中已经开始出现少数优势企业，但竞争格局尚未稳定1
26. *竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼人1）:以上收入水平均为税后资料来源: 罗兰贝格访谈管理人员总经理：年薪30万元业绩提成：税后利润1.5% 副总经理: 年薪35-45万元中层经理: 年薪25万元福利: 15万元购车款 3万元汽油补贴 2.5万元旅游补贴技术研发人员平均收入:12万元首席设计师:40万元工人平均收入:6万元高级技术工人最高可以达到12万元举例：厦门金龙的员工收入水平大金龙目前的收入激励水平是国内全行业内最高的通过高薪酬策略获得优秀人才11）
27. *巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统，的主要原因之一不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”不是是[总计：207人]不是是[总计：207人]25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析1
28. *根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高“我认为我的薪酬在本行业有竞争力”“我认为我的薪酬在本地区有竞争力”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统技术系统销售系统职能支持系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计： 207 人总计： 207 人1支持
29. *在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变2宇通现行战略宇通未来的战略（2012）大中型客车的专业化发展战略中国领先的大中型客车制造企业更加强调收入的提升在中国国内市场发展进入多业务领域，形成以大中型客车为核心业务的有限多元化发展战略中国一流的以商用车为主业的新兴产业集团在强调收入提升的同时，注重盈利水平的提高，保持高于行业平均的盈利水平，成为国内盈力能力最强的客车生产企业进入国际市场，在国际市场上建立较好的知名度建立良好的企业形象，一流的品牌，成为受人尊重的雇主
30. *新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点新的战略对人的素质、能力需求进入多业务领域，实施相关多元化战略保持销售收入和盈利的同步高速增长产品升级进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才2
31. *宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效3宇通以前的组织模式特点宇通未来的组织模式特点组织形式比较单一部门设置较多，存在职责不清、效率较低的问题更加强调集权部门之间沟通、有效的跨部门合作欠缺关键管理职能存在缺失向集团化发展，组织结构趋于复杂化部门设置以流程为原则，职责清晰，强调效率更加强调集、分权的平衡更加强调沟通与跨部门合作部门职能日趋完善、更加强调专业化
32. *组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得组织变化对人的素质、能力需求更加精简和扁平化强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心和主动性3
33. *公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成人力资源策略培训及职业发展招聘及人员配置员工关系薪酬福利绩效管理4宇通的人力资源系统招聘符合企业文化的员工引导员工融入企业文化体现出宇通的企业文化鼓励符合企业文化的行为体现出宇通的企业文化业务结果支持宇通期望的文化和员工行为
34. *宇通进入不同的企业发展阶段要求人力资源管理体系能够提供具备特定阶段所需要素质的各种人员业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实有经验的生意人敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能业务拓展者创新, 敢于冒风险, 学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力, 管理技能, 专业技能，组织技能监督者财务管理能力, 领导才能, 想象力企业家财务管理能力, 谈判能力，专业技能人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质企业发展阶段与人员素质要求5成熟阶段低低低低管理和监督者行政管理能力, 管理技能, 专业技能，组织技能
35. *宇通新的战略对于公司所具备的能力提出了新的要求“现阶段宇通较为成功的中高层管理人员普遍具备的素质和能力”“宇通实现战略目标，中高层管理人员应该具备的素质和能力”敬业精神/尽职尽责持续学习能力执行能力协作能力/团队精神解决问题能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬业精神/尽职尽责持续学习能力协作能力/团队精神突破性战略思维能力创新能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%总计：207 人总计：207 人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析5
36. *为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须进行相应的调整业绩管理：更注重个人能力的提高；更注重能够培养优秀管理人才职业发展：更注重优秀管理人才的培养；更关注个人能力的获得薪酬：建立有效的激励体系能够保证吸引并保留所需要的人才培训：更有针对性地培养公司需要的能力；重点集中在强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识宇通的人力资源管理重点需要进行调整招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质的选择
37. *D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题
38. *宇通人力资源管理战略层面的核心问题是人力资源战略愿景和规划缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划人力资源管理理念缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念人力资源管理策略人才获得： -招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全面价值回报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的薪酬策略）使用人才： -人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析；绩效管理留住人才： -缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才宇通人力资源管理战略层面的核心问题
39. *有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果我们如何实现目标？员工满意客户满意经营结果经营战略人员能力为取得成功，员工需具备哪些能力？员工需求公司文化人力资源战略：聘用关系整合人力资源系统人力资源方案、政策与计划应强化哪些行为/结果？应如何设计人力资源系统，以便支持经营需求？我们希望通过人力资源计划来实现哪些结果？有哪些成功评估标准？我们如何监督和评估成功？国家文化绩效管理薪酬计划组织与人员配置固定薪酬福利奖励薪酬培训与发展雇主品牌人力资源管理改进企业经营结果模型人力资源愿景和规划
40. *宇通还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划明确的人力资源战略愿景人力资源愿景和规划公司未来发展战略不明确不能提供公司的长期发展目标不能提供公司短期内的策略方向方面访谈引用： “我不清楚公司的发展战略” “公司战略不清晰”缺乏人力资源战略愿景人力资源管理在公司的发展中需要扮演怎样的角色？我们想营造什么类型的雇佣关系？我们如何知道我们取得了成功？我们如何衡量为嬴得期望的成果而取得的进展？为吸引和留用我们需要的员工并把他们的贡献最大化，我们需要什么样的人力资源体系？我们需要什么类型的员工？我们是否有合适的员工做正确的事以实现经营战略？
41. *宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人力资源愿景和规划
42. *宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入支持72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划同意现有的人员规划不准确和与实际需要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源愿景和规划
43. 通用－世界上最有竞争力和最激动人心的企业人力资源部－业务部门可靠的，看得见的和提供增值服务的合作伙伴通用电器为自己的人力资源管理定义了清楚的发展愿景吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 …储备具有领导力的人才预测未来的业务需要 … 务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连公司范围内进行知识和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用发展人力资源部门和人员的专业技能和业务知识成为员工的代言人使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会“全球人才最想加入的公司”通用集团人力资源发展愿景人力资源愿景和规划
44. *百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展企业通过零售渠道进行销售和营销经营战略活跃的增长，赢得地方市场企业文化 Andrell Pearson 在80年代的时候建立起新的企业文化企业所需要类型的雇员销售和一般的部门经理结果导向，渴望成功主要的人员策略选择鼓励员工成为专家或明星招聘不同级别的员工，‘上去或者出去’ 前500个管理人员10％的流动率提供最好的培训，职业发展和最好的薪酬团队合作，真诚待人员工价值定义招聘为工作寻找最好的人－从外部招聘20％的高级职位 80％的经理招聘有经验的人多数雇员来自个人的推荐和猎头从最好的学校招聘最好的学生人员配置最好的330名雇员在某一职位的平均时间为2－3年工作轮换和提升非常严格由总部集中管理个人发展 “你最好的发展机会是你的下一个工作” 非常少的正式培训个人发展计划帮助个人提高自己行为要求及回报 “达到你的2－3个量化指标，否则你就出局” 建立在50％的个人工作结果和50％的部门工作结果基础上的现金分红，范围从25－75％人员流动中50%是公司提出的诚实和团队工作对提升至关重要组织和工作设计分权的原则很多小的业务单元、领域提供销售和通用的经验人力资源愿景和规划
45. *支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成统一的人力资源管理思想宇通集团人力资源发展愿景人力资源管理理念
46. *人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理CEO设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议人力资源管理理念
47. *宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任人力资源计划招聘培训和发展绩效管理薪酬不能有效地结合企业整体发展战略和计划的基础上提出准确的人力资源计划不能清晰地提供工作对人员的要求，向人力资源部提供选拔和测试人员的依据在大学生招聘中参与不足，未担负面试和决策者的作用未能够很好地担负起新入职员的指导和培训的工作未能很好地针对新的业务进行系统的能力评估和提供能力发展的指导未能很好地对下属的进步给予及时准确的评价，并就其职业生涯发展提出建议和给予指导不能及时向人力资源部提供各项工作性质及相对价值方面的信息以作为薪酬决策的基础未能很深入的参与员工激励方式的建议不能及时向员工提供公司的业务发展方向作为员工制定工作计划的依据未能很好地持续结合部门业务发展目标对员工的工作计划作出修订，确保个人与目标工作重点的一致性未能有效地帮助员工进行深入的绩效不佳的原因分析未能很好地为员工提出改善业绩的方法人力资源管理理念
48. *宇通还没有形成全员参与的人力资源管理理念，更多的是单纯依靠人力资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中体现出来”主要问题对于人力资源管理的重视未能够更多地体现在日常的具体工作中普遍存在一种认为“人力资源就只是人力资源部的工作的”误区 “领导不十分明白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任“ “有许多领导在实际工作中认为人力资源管理上问题的重要性不如生产、销售问题重要性高”同意及完全同意不同意及完全不同意Σ100%73%83%81%64%27%17%19%36%Σ100%Σ100%Σ100%公司平均高层管理者中层管理者基层员工总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源管理理念
49. *宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停留在人事管理上传统人事管理(现在）现代人力资源管理（未来）内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争人力资源管理理念
50. *首席执行官（CEO)必须首先是首席人力资源官（CPO）LARRY BOSSIDY – 联合通讯集团对集团最重要的120人的雇佣和提升拥有否决权－批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人强调寻找具有成功习惯的人在他接任CEO后，解雇了最高职位140名经理人员的75％设定人员标准亲自管理前200－400人员JACK WETCH –通用电器负责批准最重要的600个工作岗位的候选人亲自参与考评前400名的管理人员参与对前125名管理人员的任职和薪酬讨论坚信战略始于你所拥有的人才ANDREA PEARLSON －百事可乐当视察业务部门时，总会问“谁是你们最好的员工” 以直接下属是否重视人员发展作为绩效考核重要指标在年度人员评估会议时，他会观察哪位经理具有包容的特点，哪位善于吸引和开发人才HEWLETT, PACKARD －惠普在1957年时，就清楚表达出员工的管理哲学和价值观作为“惠普人力资源管理模式" 建立了5个基本的价值观（信任和尊重个人，正直，成就感，团队和创新） “如果你给下属设立清楚的目标并提供支持，他们自己会找到达到目标的方法和途经－不要老是告诉他们怎么做” 让每位经理对下属发展负责任WAYNE CALLOWAY －百事可乐用40％的时间来处理有关人事任免事宜每年用2个月的时间来考察评估前550名管理人员的业绩表现，每人5－30分钟不等面试申请前500个最重要岗位的申请人 “我所作的工作中，没有什么比人员管理更重要” 塑造人员策略投入时间和注意力人力资源管理理念
51. *联邦快递将人员领导和管理作为业务部门经理首要工作每年通过对业务经理下属的问卷调查来对业务经理进行“领导指数“等级评分为业务经理制定领导力指数目标，如不能达标，则不能提升如果业务单元没有在领导指数上达标，则该业务单元不能参与分红将人员管理作为工作的重要部分亲自落实人力资源的流程发展强有力的人员管理技能通用手头随时有自己属下的发展计划负责保证每个员工得到及时合适的培训，提升和岗位轮换自己在人力资源部门的帮助下为员工制定薪酬计划参加校园招聘的面试惠普向所有的新经理提供强制的管理技能培训和企业文化培训重视导师制度来通过非正式渠道辅导员工管理人员在一起来讨论和评估他们的下属以帮助训练他们的判断力和洞察力人力资源管理是每一个业务经理的责任，业务经理必须对人力资源开发和管理负责人力资源管理理念
52. *人力资源部门的角色是支持一线经理通用：所有层次，小至200人的工厂都要配置人力资源经理被视作业务经理的合作伙伴，参与所有的业务会议和重要决策业务经理最可信赖的人，在人员配置，奖励，发展等方面向业务经理提供建议 “人力资源经理只有在满足员工和业务经理需求时才体现出自己的价值”杰出的多面手，给一线经理提供紧密的支持高度分权的公司，但在人力资源管理上坚持一些统一原则：在薪酬方面采用统一的薪酬原则和指标，如ROA 招聘有职业道德的人进行年度人员绩效考核并且进行强制性排名惠普：全球总部的培训专家指导各业务单元设计相应的培训体系制定公司范围内统一的流程强生： “我们想要一个统一的福利项目。我们发现这项福利由于没有一个总负责人而导致费用高速增长。我们期望能节省超过原来预计的的15－20％的费用。高实用价值的服务根据需求提供专家服务人力资源管理理念
53. *人力资源管理理念的欠缺还表现在部分管理人员及员工对于人力资源管理中的核心工作，绩效管理工作的目的、作用还未能清楚地理解“绩效考核就是变相的扣钱”“根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程““我们都在一起工作这么长时间了，对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？““考核不应该给员工造成太大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大“—— 某员工—— 某管理人员—— 某管理人员—— 某管理人员人力资源管理理念
54. *缺少基于是公司的业务战略和宇通员工需求的人力资源战略，影响到宇通有效地获得人才、使用人才和留住人才预期的企业经营目标企业经营策略与关键竞争能力企业对员工的要求人力资源战略员工对企业的需求人力资源管理绩效管理职业发展招聘薪酬企业文化员工敬业客户满意培训人力资源战略
55. *招聘策略：在外部招聘上，公司还主要依靠招聘习惯，尚未建立起符合战略发展所需的招聘策略招聘策略不能适应公司的快速发展外部招聘工作在整体的能力获得中处于何种地位？对不同层级的采取不同的招聘策略？公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主? 谁在招聘活动和录用中扮演决策者的角色？建立怎样的招聘流程来确保获得合格的人才？建立怎样的配套的人才价值定义来确保吸引到合格的外部人才？现行的不成文的人员引进和使用习惯招聘以新毕业生为主男员工有优势，女员工基本不考虑高层人员外部引进后职位不能超过内部提升的人员从内部提升和在宇通长期工作的人更有忠诚度跳槽过多人员不考虑本地院校的本科生不考虑对人才引进的渠道产生限制，最主要的招聘渠道是校园招聘造成引进的人才背景单一过分强调内部培养而忽视外部人才的引进不能满足快速发展产生的能力需求人力资源战略－招人
56. *招聘策略：现阶段宇通人才获得主要来源于大学生招聘，但这种人才获得战略并不能及时弥补公司急需的能力和专业人才使用大学生作为后备人才的优势和劣势生源充足，易于招到相关专业的人才人员综合素质较高、易于从学校获得背景资料有培养潜质对新进大学生的培养成本高、培养周期较长优秀的学生生源对公司期望值高普遍关注个人职业发展在1－2年内的流动性高专业知识和技能未经过实践，在试用期内对公司带来较高的成本必须配备导师作为工作辅导者优点：缺点：宇通现状现有的人员构成、经验和储备：宇通缺乏优秀的团队管理者宇通缺乏具有丰富行业经验的行业专家宇通的管理者存在经验、能力的欠缺，不能够很好地承担起对于大量大学生的培养工作行业竞争情况：激烈的行业竞争使得关键人才成为宝贵的稀缺资源，如果宇通能够在短期内获得关键人才，可以使得宇通把握稍纵即逝的市场机会；同时宇通完全依靠自己培养有可能成为其他企业的“培训学校” 企业文化：宇通缺乏强有力的、适应发展需求的企业文化，对于大量大学生的融合难度大人力资源战略－招人
57. *近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的引进相对非常少现行的主要外部招聘渠道近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较校园招聘社会招聘校园招聘报纸广告招聘网络招聘人才市场招聘推荐招聘委托猎头招聘80%15% 5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%200120022003近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘社会招聘资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析支持人力资源战略－招人
58. *在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业发展阶段作出策略性的招聘方案稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员目前胜任中高层人员不足中高层人员整体经验和专业能力不足通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性短期内（5－10年）长期（10年以后）宝洁惠普百事可乐内部培养和外部招聘结合内部培养迪斯尼案例分析人力资源战略－招人
59. *对部分关键人员的引进上缺少可以灵活运用的薪酬机制，没有建立起明确的宇通公司的“全面价值回报” 造成招不来和留不住想要的人使用员工全面价值回报有助于吸引到公司所需的不同人才宇通可以提供的配套吸引人才的措施很不完善吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性全面员工价值回报明确的薪酬购成清晰的福利构成公司的职业发展和科学的路径设计企业文化学习新技能提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息同事保护福利假期/教育奖励性福利津贴基本工资长/短期激励现金奖励薪酬和福利政策不明确 “我不知道如何向他们介绍公司的薪酬和福利” －某中层职业发展未形成体系 “我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道” －某中层企业文化对员工价值定位不清人力资源战略－招人
60. *中国很多企业对于特殊人才都采取了灵活的薪酬福利措施，以获得这些人才，并最终使得企业绩效实现显著提升举例中国某著名保健品公司苏州金龙该企业为了从某国际知名的快速消费品公司“挖”到销售总监，打破本企业的薪酬结构，为其提供80万元人民币年薪，并提供40万/年的地区差异补贴（Hardship fee), 且提供每周两张探亲头等仓机票在该销售总监上任后，引入了先进的渠道管理策略，该保健品公司实现销售收入增长370%人力资源战略－招人
61. *合理的用人策略可以实现的主要目的提高员工的工作积极性和工作技能充分发掘和使用员工的智力资产充分发掘年轻员工的潜力使员工个人的灵活性得到最优化最大限度地为企业发展服务提高公司在人力资源市场上的吸引力123654资料来源：罗兰贝格公司合理的用人策略不仅要提高员工的积极性和技能，为宇通发展服务，而且还要能够发掘员工潜力、充分利用员工能力以及能够提高公司的雇主形象用人策略宇通的用人策略目前实现的主要目的宇通目前的用人策略实现的主要目的
62. *人员配置：缺乏系统的人才储备策略及人才梯队管理导致人员任用随意性大，人才缺乏和人才浪费现象同时存在人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工对未来发展方向不明确，职业发展机会不平等而导致的不满和缺乏干劲因人员能力不足而丧失发展机会或管理失控宇通集团的人才缺乏部分原因是人才结构没有得到优化配置的问题缺乏系统的人才储备，缺乏人才梯队管理，人员配置方向单一，人员知识和技能缺乏及时更新；人手不足有时只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；缺乏统一的人力资源管理理念人才缺乏的同时也在浪费人才问题后果人力资源战略－用人
63. *培训策略：缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析导致公司提供的培训还不能最有效地支持个人和公司业绩的达成发展需求调查领导访谈员工访谈职务分析上级文件分析数据统计动态分析培训需求分析分析确定培训需求制定年度培训计划培训需求调查表年度培训大纲现行的培训需求调查流程通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训“我明确的知道公司的培训计划和针我的培训内容”63.3%总人数：207人不同意员工不清楚自己可以和需要接受的培训，也没有机会表达个人能力提升的需求“个人发展计划”缺失人力资源战略－用人
64. *员工评估策略:宇通现阶段更加侧重以业绩为导向，应该逐步重视以潜力为导向的评估，引导员工有意识地提高公司发展所需要的关键能力在过去一段时间内员工的工作业绩过去工作中员工所展现出来的能力所预示的员工未来的发展潜力上级主管上级主管、同事、下级目标的实现员工下一个（管理）岗位所需要的能力/技能系统的目标管理工具素质模型评估的时间范围评估的侧重点评估者评估的主要工具/方法以业绩为导向的人员评估以潜力为导向的人员评估宇通目前的状况人力资源战略－用人
65. *宇通目前还处于绩效考核向绩效管理过渡的阶段，许多工作虽然已经开展但还没有完全做到位发展管理注重将来依赖自我管理控制评估注重过去依赖监督绩效考核绩效管理年度事件持续不断的过程员工和公司的简单交易更高的承诺和士气个人和组织目标不一致个人和组织目标一致绩效考核与绩效管理的对比宇通客车现阶段人力资源战略－用人
66. *员工沟通和期望管理方面：缺乏策略性沟通和期望管理不利于营造好的工作氛围，增强员工对管理层和公司的信任认同企业的战略目标，使员工工作紧密联系战略目标实质性的改变员工的行为策略性的沟通可以激励员工增强员工对宇通集团的信心策略性的沟通和信息流缺乏策略性沟通的结果策略性沟通的作用战略目标不理解战略目标而导致任务不明确，绩效管理缺乏基础企业文化单纯的口头宣传，缺乏实质性的行为和政策变化，导致企业文化贯彻流于形式薪酬福利政策决定了又不执行导致了员工的失望；决定之前先沟通误导了员工对公司的期望竞争对手的薪酬福利政策竞争对手薪酬福利项目被夸大导致人心不稳沟通人力资源战略－留人
67. *研究表明知识型员工（包括职业经理人）激励的主导因素是个人成长、工作自主和业务成就等内在激励因素，而非金钱财富个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%激励主导因素人力资源战略－留人
68. *激励策略：现有的激励体系中非物质激励的不足导致宇通更多地是依靠负激励手段，导致不能最大程度的激励员工影响工作态度的因素的重要性 [%]导致对工作十分不满的因素1）（样本：1844）导致对工作十分满意的因素2）（样本：1753）4030201001020304050成就承认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励 2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励人力资源战略－留人宇通目前比较欠缺
69. *员工在日常工作中的自主决策权比较少，其他客车企业提供的较的工作决策权将对宇通优秀员工产生很大的吸引力“公司目前过于集权，灵活性差”总计：203人同意不同意“目前责权不对等”总计：203人不同意同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源战略－留人支持
70. *激励策略：缺乏对关键岗位工作人员进行有竞争力的薪酬设计和提供针对性的福利设计来更好的留住人才“我认为我的薪酬在本行业是有竞争力的”“我认为我的薪酬在本地区是有竞争力的”完全同意同意不同意完全不同意72.3%27.7%完全同意同意不同意完全不同意20.9%79.1%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计： 207 人总计： 207 人人力资源战略－留人
71. *能力提升:宇通目前没有明确的整体人才培养策略，导致员工不清楚自己在宇通未来能够获得哪些方面能力的提升58.3%高层认为不清楚公司的整体人才培养策略76.2%的中层认为不清楚公司的整体人才培养策略69.6%的基层员工认为不清楚公司的整体人才培养策略公司的人才培养策略更多的还是存在最高层领导的头脑中，而未能够转化为公司的系统工程资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析“是否清楚整体的人才培养策略”人力资源战略－留人
72. *在职业发展和能力提升方面，宇通未能够有效的满足员工的需求“宇通吸引我加入的主要原因” [最主要三个]总计：207人“在提高个人能力和职业发展方面，我认为已经实现了当初的愿望”总计：207人是不是33%26%61%宇通是一个有前途的公司宇通能够提供良好的个人发展空间我需要一个工作资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析人力资源战略－留人
73. *E. 宇通人力资源管理系统存在的核心问题分析
74. *科学的人力资源管理体系的各子系统之间存在着合理的有机联系企业远景和经营战略人力资源战略招聘培训薪酬与职业发展员工关系管理创造可持续的竞争优势核心价值组织结构业务战略环境分析对组织中的问题进行定义由上至下，中层，及由下至上的人力资源战略发展在组织中存在不同的技能和级别的员工应聘者背景多样性对员工所需掌握的技能进行定义，以便其能实现长期和短期战略高质量筛选过程在组织内部进行横向和纵向的职业设计业务指标: 了解基本的表现财务状况的指标业绩管理方法与薪酬相关：企业对不同的业绩付不同的薪酬提升，辞退和新职介绍过程的转变辞职率对整个网络提供的信息鼓动宣传强调沟通培训项目评估和正在进行的战略演变跟进实施进程员工所需提高的技能水平提高员工的素质以增加人员的外部竞争性作为激励员工，提高员工对公司的满意度
75. *宇通现在的人力资源管理各子系统之间的工作还存在“各自为政”的现象，缺乏必须的连贯性，导致整体系统的效果达不到要求宇通相关管理系统必须与招聘人员的结构相适应。。。但目前存在相关系统针对性比强的问题招聘培训职业发展大量的校园招聘为迅速提高大学生的能力产生大量的培训需求大学生普遍关注个人的职业发展，要求公司提供清晰的职业发展的机会对于系统分层的培训还在设计之中，还未能够建立非常有效的针对新入职大学生能力提升的培训体系现有的职业发展形式单一，还未形成体系，难以满足新入职大学生对于职业发展的要求
76. *宇通在招聘的几个重要环节上存在问题直接影响到不能通过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业的用人需求无基础岗位分析，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大无明确人才素质定义招聘人才与企业实际需要的匹配招聘渠道选择人才市场上的吸引力招聘针对性招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施完整的招聘价值链招聘
77. *缺乏基本的的宇通人才，尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大宇通现有的招聘标准和工具现有的人才招聘基于空缺岗位的职位说明书之上无标准判断所需和现实具有素质的差异宇通人才所需的素质应聘者现实具有的素质存在差异人员甄选的随意性加大，招不到人或招到不合适的人结果招聘
78. *调查得出82.3%的管理人员确实认为对应聘者的能力和素质进行准确的评估是招聘中的难点，同时目前还缺少特别有效的评判工具“在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估” 总计：207人82.3%完全同意同意不同意完全不同意75.0%7.3%16.7%1%17。7%“在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的能力、素质进行较准确的评价”完全同意同意不同意完全不同意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%总计：207人招聘
79. *对宇通雇主形象的建设和宣传还不够，侧重于在校园招聘中和本地区宣传，不利于吸引到全国范围内的杰出人才应聘者心中多数国营/民营企业的形象完全以关系为导向轮资排辈任人为亲，不信任职业经理人急功近利，对人才只使用不培养小富即安，没有长远的发展规划管理混乱，“人治”而非“法制”宇通目前的实际情况优势能够提供较多的发展机会和责任能够提供员工发挥创造力的平台能够提供有挑战性的工作劣势地处内陆没有系统的员工职业发展规划宇通应当塑造和大力宣传的优秀雇主形象拥有以下特点的优秀雇主：对雇佣关系有明确的期望充分表现对员工价值的重视，对员工的关心经常提供创造性的非传统的福利高激励，高度认可计划重视培训和职业生涯发展采用多种调查方式收集员工反馈有一、二个独到的人力资源做法与员工分享权力招聘
80. *针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具影响了培训需求的把握37.2%“对于专业技能和知识的培训需求有较准确的判断标准和工具”33.7%“对于能力和素质的培训有较准确的判断标准和工具”总计：207总计：207对培训需求的把握不准确同意63.7% 不同意62.3% 不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析培训
81. *培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计，影响到员工素质、知识和技能的逐步提升2002- 2003年主要培训课程举例“有些课程内容有重复的地方” －－某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训” －－某中层访谈Ps16949非人力资源的人力资源管理MBA课程某领域专业技能或通用知识新入职人员基层员工中层管理人员高层管理人员系统分层的培训课程确保所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据销售系统技术系统生产系统培训
82. *现有的宇通人员素质定义尚未充分运用于管理培训课程的开发也导致课程开发缺少依据，进而影响到课程设计的针对性和系统性宇通2002—2003年管理课程课程开发与公司需要的素质的联系还不紧密年度之间培训课程相关性和系统性弱能力提升无针对性和连贯性课程名称团队管理目标与计划管理绩效管理招聘与面试营销技巧人力资源管理宇通公司管理人员素质缺失素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基本依据重点培训课程管理中的横向思维问题解决及决策投入流程管理主管必备投入工作全方位思考法面试技巧创新精神坦诚沟通持续学习XX公司管理人员7项素质••••••经理级主任级          先有对人才素质的定义，再有课程举例：某著名消费品公司管理培训课程培训
83. *培训方式还主要是通过课堂集中学习来获得知识和技能，而工作中的教练和指导未能充分发挥作用2001年课堂培训所占65 %（中、高层）2002年课堂培训所占 80 %（中、高层）2003年至今课堂培训所占70 %（中、高层）公司只对新进大学生指定导师指导制度导师在岗辅导并未形成一种明确的培训形式没有明确规定部门负责人担负在职辅导负责人的角色”缺少导师制度，无具体的在岗培训指导人来负责对新员工的培养。“ －－某中层结果辅导和在职教练未发挥有效作用,失去培训的最佳时机65％80％70%2001－2003年课堂培训时间估算：资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析培训
84. *研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最佳序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.263a2.2114.1653.423模拟63.0052.7323.5852.5033.78 63.264视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授 53.1081.9982.0181.8182.7482.47不同培训方法的效果比较培训支持
85. *绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还比较欠缺工作计划和考核指标制定业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩考核的反馈业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标目前宇通的工作重点业绩管理重点绩效管理
86. *问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训“我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道自己的考评结果”总计：207人“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导”访谈摘要“不能坦率地向下属反馈对其的评价意见” “让员工上交整改计划，但交了以后也就没有消息了，不知道结果到底怎样了” “公司要求进行绩效考核的沟通，但我管着80–90人，根本没有办法、也没有时间进行”完全同意同意不同意完全不同意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不同意完全不同意56%44%1%55%41%3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析主要问题员工制定整改计划，但目前存在计划的主观性比较强，缺乏对于造成业绩不佳原因的深入分析业绩评估的沟通方面缺乏帮助员工找原因，主要还只是沟通评估成绩，总体的沟通效果还达不到应有要求绩效管理
87. *考核内容方面对于员工素质、能力的考评还不完善，考核指标缺乏与被考核者的有效沟通，导致考核效果还未能够达到要求考核内容与考核指标考核内容的制定考核指标的制定根据员工的重点工作确定考核内容考核内容应是员工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的考核内容应包括技能、素质、业绩三方面，对员工有全面、客观的评估考核内容有些是员工本身工作难以控制的有些主要工作（多为临时交办的非本职工作）没有进行考核有23%的被调查员工认为“目前的考核内容与工作重点不一致” 对员工素质、能力的综合考评刚刚开始还不完善 61%的被调查员工认为“公司缺乏对员工素质、能力的准确、客观的评估标准”由被考核者提出，主管上级进行确认，缺乏广泛深入地沟通有30%的被调查员工认为在指标制订过程中，与上级的沟通缺乏有些指标过于追求量化指标，而不能充分反映工作绩效，“显得过于机械化”，而有些指标的量化还不足 54%的被调查员工认为“绩效考核指标不能公平地衡量自己的付出“ 考核人与被考核人就所期望的绩效水平进行广泛、深入的沟通，达成共识每个指标的具体含义和理解各个指标差异程度的理解规范做法宇通现状绩效管理
88. *处于成长期向成熟期过渡阶段的企业在员工综合评估中的重点应更加注重工作能力、素质和品行等多领域企业不同生命周期阶段考核重点[%]资料来源：罗兰•贝格研究更生期衰退期成熟期成长期创业期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作业绩工作能力素质品行支持绩效管理
89. *考核指标设计不系统，缺乏对能力和职业态度的考评，不利于宇通员工的全面发展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑造优秀员工公司对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成考核指标设定区域绩效管理
90. *支持考核指标很全面但过于繁杂，缺乏重点和针对性减弱举例：工艺处考核指标指标名称自评等级确认等级等级对应的分数权重分数新产品胎模具设计制造及时性15％新工艺新材料的应用10％产品工艺文件编写10％重大工艺项目改进计划完成10％专项产品质量攻关完成5％工艺路线及工艺信息维护不及时影响天数10％工艺路线及工艺信息准确性5％工艺定额准确性5％技术创新5％绩效考核体系的推行10％客户满意度5％员工满意度5％行为表现5％结果汇总绩效管理
91. *根据问卷调查显示，考核内容的全面性、考核指标的合理性是提高绩效管理的重点“你认为目前的绩效管理系统中最需要改进的方面”：[总计:207人]28%36%37%38%46%素质等软性指标考核缺乏标准和依据绩效目标不明确，指标制定不合理绩效目标与战略结合不明确绩效考评结果与职业发展结合不紧密绩效考核频率不合理资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析绩效管理支持
92. *百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公平的考核来进行绩效管理目标每人3－5个绩效目标，从集团到各个营业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市场份额，利润率，新产品）允许个人主动增设1－3个个人的目标结果回顾和持续沟通每个人都清楚自己的目标和结果销售结果每周公布－当结果未达标后，高级经理就会打电话来询问原因，并愿意提供帮助和讨论目标的合理性评估绩效的衡量基础是目标完成情况加上对11个领导力素质的衡量绩效衡量结果分类（强制性排名）：－卓越 5％，－值得表扬 30％，－一般62％，－不可接受3％考核结果兑现薪水增长幅度从0－12％，取决于绩效考评结果和相对排名现金分红的比例为个人工资的25％－75％，其中50％取决于个人绩效，50％取决于业务单元的业绩高层500人中每年的流动率是10％，一半人的流动原因是绩效不佳而被迫离开绩效管理支持
93. *绩效考评的结果主要与薪酬挂钩，与人员配置和职业发展的联系还不紧密绩效考核结果的规范应用宇通目前的应用主要与员工的薪酬挂钩，91%的被调查的员工同意“绩效考评结果与薪酬挂钩紧密” 还未做为员工晋升的主要依据，52%的被调查员工同意“绩效考评结果与个人职业发展挂钩紧密” 公司现有的人才库的完善（选拔优秀员工进入、淘汰业绩不合格者）没有完全以业绩考评结果为依据，主要还是依靠主管领导的推荐，在评价这些后备人才时缺乏一致的评价标准和基础与薪酬体系紧密联系作为每月浮动工资和年终奖金发放的依据作为下年度工资提升的依据作为增加福利的依据与职业发展紧密联系作为跨业务、跨公司轮换对象的选择对富有潜力的员工提供更多的培训，作为重点培养的对象作为职位提升的依据高高低业绩表现中个人能力中中表现尚可者表现尚可者失败者中坚力量表现尚可者业绩不佳者超级明显中坚力量业绩不佳者大幅加薪，作为晋升和选拨的对象业绩考评结果绩效管理
94. *“这比我们的预算回顾更重要”“这是我们经营业务的另外一个思路”组织评估 50个事业部，每个事业部开半天的会议回顾所有的部门主管和高层人员讨论每个人员：－绩效（1－6）－潜力（1－6）和工作轮换提升计划（1－4）－他们可能的具体职责识别高潜力的年轻人，通过任命计划来提高他们的技能识别出绩效差的人评价整个组织执行业务计划的优势和能力回顾业务单元的年度策略和营运计划组织陈列室 Organization Room 在总部专设的一个房间墙上放有对前1000名经理评估结果及相应组织架构和岗位描述对每个人的描述用彩色的磁纽作代码每个岗位都有继任计划对公司的核心管理人员进行年度绩效与发展评估是所有成功企业中的重要工作绩效管理支持
95. *宇通客车目前薪酬体系还存在着不合理的方面宇通客车目前薪酬曲线主要问题薪级显得过多，会造成：判断精度要求非常高员工注意力过度关注在薪级上不同级之间差额相对较小，薪酬增加的激励作用降低薪等之间级差额缺乏规律，有些薪等之间的差距还不明显薪等数未与职位等级相匹配资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析共有14个薪等每个薪等有13个薪级，级差为5%等差 20%等差 10%等差 10%等差 20%等差 30%等差 35%等差 20%等差 15%等差 20%等差 20%1）1）以每等中的6级工资为准计算薪酬
96. *缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈”宇通客车员工收入影响因素评述对于薪酬的调节因素主要依靠司龄和学历，而这两个因素不能充分地反映出员工的能力、素质，会造成“论资排辈”的现象公司目前对于胜任力的评价，由于缺乏必要的工具，更多的是依靠部门主管的主观印象来决定，会造成“不公平”的现象 “没有办法能够对员工的非技能、学历等以外的因素来判断员工的素质和能力” “公司在薪酬制定上感觉是非常重视在公司的工作时间” “我们部门工资最高的，肯定是年龄最大的” “不能客面的评价员工，仍然存在论资排辈” “同工同酬的基础上应该考虑绩效，能力比学历重要。岗位价值没有科学的界定，有欠公平” 因素司龄学历胜任力影响大学大学以上1级2级大学本科硕士以上1级2级不合格合格-1级0级良好优秀1级2级薪酬
97. *但实际操作中业绩考核结果中性化趋势加强，导致“浮动薪酬”部分没有真正浮动起来，浮动薪酬应有的激励作用未得以发挥2003年3月份考核结果分布2003年8月份考核结果分布[占被考核员工比例]中性化趋势增强的原因员工的业绩得到提高考评中存在“平均化”的现象ABCDE3%19%57%18%3%ABCDE2%10%82%6%0.2%[占被考核员工比例]资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析薪酬
98. *调查显示员工还没有因为薪酬的激励作用而很大程度提高工作业绩“我认为目前的工资结构对于激励我努力工作起到了非常大的作用”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析薪酬支持销售系统总计： 122 人36%不同意及完全不同意职能支持系统总计： 122 人35%不同意及完全不同意生产系统技术系统总计： 12 人同意及完全同意总计： 73 人不同意及完全不同意不同意完全不同意同意及完全同意同意及完全同意同意及完全同意
99. *宇通客车还没有给员工树立起总薪酬的概念，员工认为工资是唯一的薪酬组成部分员工薪酬构成总薪酬结构包括工资等多项内容。。基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励销售佣金业绩奖金超额奖金现金福利非现金福利股票期权现金收入但宇通员工认为。。忽略了其他组成部分薪酬就是现金收入导致了对薪酬满意度的下降降低了薪酬福利的激励作用薪酬
100. *对员工享受到的薪酬福利缺乏正面、广泛的宣传导致员工不能清楚地知道自己获得薪酬的标准和享有的福利，降低了员工对于薪酬、福利的满意度资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析薪酬目前宇通已经提供了多种福利。。。。但由于宣传的不够，宇通员工并不了解本人已获得的福利，和获得的是福利主要福利因素实物福利住房福利养老福利医疗福利商业保险福利法定福利(四金)各种补贴具体内容宇通提供√√√√√√节假日发物品 / 高层配车新员工的优惠宿舍员工的优惠购房部分员工有补充医疗保险依照国家规定提供提供膳食补贴、置装补贴、两年体检、防署降温补贴“我清楚知道公司目前有什么福利”完全同意同意不同意完全不同意“我清楚地被告知处于不同级别时可以享受到的不同福利”完全同意同意不同意完全不同意61.6%38.4%50.7%49.3%补充医疗保险、内部就医外派人员有意外伤害保险√
101. *目前宇通对职业发展的理解和实际运用主要依靠晋升和工作轮换，其它的方式运用少，会导致员工晋升的需求与组织结构精简需求的矛盾常用的职业发展方式负面影响 •员工过多的关注官位和级别的晋升 •不必要管理职位的增多晋升工作轮换能力评估特殊任职职业生涯指导在宇通还不被认为是常用的或明确的职业发展方式晋升往往表现为职位级别的上升晋升是对员工激励最有效的职业发展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排，是最普遍的职业发展方式；能增加员工的接触面，快速学习岗位知识指参与新的项目或具体的非常规发生的活动能提高对整个项目把握的能力激发个人的职业发展激情，向个人提供建议帮助形成符合现实的期望制作个人发展行动计划，集中在重点的需求项目上测试个人的优势和弱势职业发展
102. *公司在晋升方面缺乏明确的标准，主要取决于上级主观的判断，导致员工产生不公平感资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析“职业发展没有制度和标准，只有自己把握的”相对标准“ – 某中层 ”同时进公司的人，在提升的年限上有很大出入，没有合理的解释 – 某中层 ”提拔人员完全由老板决定“ – 某员工 ”知人才用，缺少选人的标准，领导凭感觉“ – 某中层“工作无意义，需要争取机会被领导看到”直接带来的负面影响：同意不同意同意不同意只有28.5%人认为”我清楚地知道公司的晋升标准和原则只有28.2%人认为“我清楚地知道自已下一个职位晋升的机会”职业发展
103. *同时还存在部分岗位晋升节奏过快的现象，不利于员工个人能力的培养和相关工作经验的积累资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析公司目前30岁以下的中层共为40人，占全部中层的42%加入公司工作2－4年即晋升至中层的大学生占所有中层36％晋升节奏偏快导致存在能力不能胜任的问题42%30岁以上30岁以下30岁以下的公司中层的比例42%36%加入公司工作2－4年即晋升至中层的大学生共34人，占现有中层的36％ 2－4年4年以上职业发展
104. *岗位轮换给员工提供大量经验积累的机会，但轮换过于频繁不利于起到真正培养员工的目的宇通某岗位轮换举例4年1年2年0.5年0.2年1.5年设计处员工车间（1）副主任供应处处长车间（2）主任销售部售后经理生产部总经理助理优点：岗位轮换为员工提供学习不同知识和积累经验的机会可以使公司更好的发现员工具备的能力可以帮助员工培养成同才领导缺点：在某些岗位逗留时间过短不利于充分了解和掌握岗位知识员工疲于应付新岗位所需适应的问题工作缺乏联续性岗位轮换的优缺点职业发展
105. *从组织上看，人力资源管理组织的还存在职能缺位的问题，导致了人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理宇通现有问题在人力资源管理中以事务性执行为主，参与决策意见少从全局制定的人力资源规划缺乏对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高, 缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低人力资源组织和人员
106. *宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景人力资源员工行业从业经验[年]有人力资源行业背景17人无人力资源行业背景17人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）资料来源：宇通客车；罗兰•贝格宇通客车人力资源员工平均专业从业年限中国人力资源员工平均从业年限现代人力资源实践在中国发展至今无人力资源行业背景：17人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）总计：34人有人力资源行业背景：17人人力资源组织和人员
107. *F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
108. *针对宇通客车目前人力资源管理上的问题，结合国内外先进的人力资源管理实践，建议宇通客车人力资源体系设计中坚持以下原则定位：人力资源管理定位为公司战略性管理功能执行：公司最高层亲自负责对中高层关键岗位人员进行发展和配置理念：针对中高层人员的管理应从控制惩罚导向向信任激励导向转变，从负激励向正激励逐渐转变前提：新的人力资源体系设计要和公司过去好的人力资源实践保持一定的连续性基础：所有人力资源体系建立在岗位分析和素质模型的统一平台基础上，从而保证各系统的科学性及逻辑联系重点：中高层管理人员和核心技术人员的人力资源问题12345宇通人力资源体系设计指导原则（建议）6
109. *宇通客车在发展战略设计过程中除了要制定竞争战略之外，同时也要将人力资源管理定位为战略性管理功能，并制定相应的人力资源战略人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态 2003宇通愿景 2007流程战略竞争战略营销战略文化战略人力资源战略举例完整的宇通客车战略图谱1
110. *人力资源管理战略性管理功能定位将对人力资源体系设计产生重大影响，并要求这个人力资源部门本身发生根本性的转变人力资源管理战略性定位转变步骤: 流程再造流程改进组织重新定位转变途径: 设计人力资源战略建立人力资源管理基础数据库人力资源服务价值分析建立科学的人力资源部门考核系统时间洞察力/ 战略影响宇通人力资源管理现状人事行政人力资源开发理想的宇通人力资源管理活动构成人事行政人力资源开发1
111. *通过对每一项人力资源管理活动的成本和重要性分析可以决定其在宇通客车人力资源管理中的地位和所应得到的资源支持人力资源活动中的资源分配战略影响高低人力资源在此项工作上花去的时间比例10203040薪酬管理招聘职业发展系统2.绩效考核2. P.a.P.a.1.圆圈的大小取决于完成此项工作的成本大小低增值活动为了获取满足战略需要的必备资源，要进行两方面的改进： 1. 将低增值的服务外包 2. 使得实施过程更加有效举例1培训系统
112. *企业最高层对中高层人员的统一管理必须清楚地定义管什么，有一些标准可以帮助我们作出正确的集权/分权的决策集权/分权决策的依据集中化趋势建议集权分散化趋势建议分权高低高低人力资源功能的战略性影响规模经济复杂性有效率知识技能2行政: 工资单行政: 员工福利裁员招聘发展计划领导能力的发展薪酬体系执行计划业绩评估薪酬: 薪水调整举例
113. *研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权导致对工作十分不满的因素1）（样本：1844）导致对工作十分满意的因素2）（样本：1753）4030201001020304050成就承认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励 2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励 3激励因素分为两大方面：激励因素和负激励（保健）因素
114. *由负激励理念向正激励理念转变将影响到人力资源体系的设计负激励人力资源体系特征正激励人力资源体系特征绩效考核薪酬体系上对下的考核，个人和组织目标不一致指标体系复杂，依赖监督重视物质激励，简单交易低基本工资，高浮动工资扣罚机制绩效管理薪酬体系上级和下级的合作，个人和组织目标一致考核指标重点突出，依赖自觉重视能力提高和提供发展机会基本工资与浮动工资的平衡奖励机制3举例正激励和负激励人力资源体系的区别职业发展缺乏公平的职业发展机会以官位和级别吸引人职业发展重视创建机会均等的职业发展机会以责任扩大，能力增长及职业满足感吸引人
115. *新的人力资源体系设计要和公司过去的人力资源实践保持一定的连续性，但新的体系将强调简单和可操作性优势改进项目操作遵循了科学的方法，特别是在岗位分析和岗位价值评估部分工作非常细致，主要结果在本项目中仍可应用薪酬和绩效体系设计思路符合现代人力资源管理趋势，特别是体现了业绩导向原则由于当时宇通尚未开展发展战略项目，因而导致人力资源体系设计中缺乏对战略需求的理解单纯设计薪酬和绩效体系导致人力资源各子系统之间失去系统性和连续性对博思智联人力资源项目的评价4
116. *通过建立宇通管理人员素质模型为招聘，培训和职业发展体系的设计提供平台，从而保证各系统的科学性及逻辑联系人力资源战略规划工作分析（博思智联） 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬素质模型招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案人力资源部门设置人力资源管理信息系统公司战略规划18354267项目工作重点项目逻辑先后顺序下一步工作重点5
117. *“宇通人”素质模型的确立是建立招聘、员工培训与发展体系以及对现有人员能力评估的基础战略规划的能力追求卓越（基准比较）放眼未来 – 理解事情的前因后果预见性执行能力勇于承担责任驱动决策进程勤奋 .团队建设能力善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者技术和方法论善于评估知识多渠道的知识来源勇于实践变革管理能力善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革模范作用勇气明确的价值观与信仰学习能力机动性勇于自我批评企业家精神和精力抓住可见的价值客户导向确定优先主次能力分清什么是相关的什么是不相关的高层管理人员研讨会管理人员调查行业基准比较某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据举例5
118. *中、高层管理人员的人力资源管理体系应该是宇通客车人力资源项目的工作重点“认为公司目前人力资源管理最应该首先注重的问题”“解决中高层管理人员能力不胜任和提高工作敬业度”“解决普通员工的能力不胜任和提高工作敬业度”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207人下一阶段项目重点宇通客车中、高层管理团队（包括核心技术团队）的人力资源管理（薪酬，绩效，职业发展和培训等）6

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