员工发展
- 1. 上海产险人员发展方案优化上海平安人力资源管理 —人力资源发展框架中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日 机 密0
- 2. 人 员 招 聘 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 组 织 与 岗 位 设 计 个人发展计划 重点人才培养 员工培训计划
- 3. 人 力 资 源 系 统 改 革 目 标 为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。 以 “ 竞 争 、 激 励 、 淘 汰 ” 为 动 力 ， 让 平 安 人 才 有 效 地 发 挥 所 长 优 秀 的 员 工 — 诚 实 、 信 任 、 进 取 成 就 优 秀 的 组 织 — 团 结 、 活 力 、 创 新 、 学 习 卓 越 的 人 力 资 源 运 作 系 统 人 员 发 展 各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力 ， 并 制 定 发 展 计 划 。 挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划 ； 公 司 培 训 应 更 具 针 对 性 和 计 划 性 ， 以 发 展 平 安 所 需 技 能拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展 实现集团抱负人员招聘人员配置组 织 与 岗 位 设 计 绩 效 评 估 与 报 酬 2
- 4. 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 人 员 发 展 现 在 状 况 1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导 / 辅 导 新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 生 涯 规 划 不 完 善 2.员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展 的 要 求 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 培 训 的 资 源 严 重 不 足 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和，和 指 导 针 对 性 不 足 重 新 设 计 特 点 建 立 个 人 发 展 计 划 和 “ 重 点 人 才 培 养 系 统 ” ， 培 养 各 方 面 人 才 。 建 立 “ 专 业 系 列 ” 生 涯 计 划 ， 保 留 专 业 人 才。 将 指 导 、 辅 导 、 反 馈 纳 入 评 估 流 程 ， 协 助 领 导 、 干 部 有 系 统 地 确 定 及 沟 通 发 展 计 划 。 制 定 专 业 系 列 及 管 理 系 列 培 训 大 纲 ， 按 计 划 的 重 要 性 发 展 课 程 。改 革 目 标 各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力 ， 并 制 定 发 展 计 划 。 挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划 ； 公 司 培 训 应 更 具 计 划 性 和 针 对 性 ， 以 发 展 平 安 所 需 技 能发 展 现 有 员 工 的 能 力 ， 是 提 高 素 质 的 重 要 一 环 ， 各 级 领 导 应 尽 力 指 导 / 辅 导 员 工 ， 也 必 须 建 立 人 才 发 展 系 统 ， 如 “ 重 点 培 养 人 才 制 ” ， “ 专 业 系 列 ” 及 培 训 系 统 。3
- 5. 人 员 发 展个 人 发 展 计 划 衡 量 技 能 / 能 力 * 工 作 转 换 *培 训 指 导 / 辅 导 生 涯 计 划 重 点 培 养 人 才 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 培 训 是 三 大 重 要 部 分 。 岗 位 后 备计 划 * * 在 其 它 章 节 讨 论 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 生涯计划让专业员工了解进一步的发 展方向，同时可保留人才 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 指导/ 辅导以进一步指明发展方向和提供反馈 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能 公司人员 发展规划4
- 6. 上 海 公 司 人 员 发 展 规 划 流 程公司发 展目标期 望人力资源需求分析人员数量需求 人员素质需求现 实现有人力资源评估现有人员数量 现有人员质量差 距管理系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备电脑人员公司人员发展规划公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 定 要 根 据 公 司 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源 的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距 ， 同 时 要 考 虑 到 人 力 资 源 的 储 备销售系列业务骨干展业明星业务员5
- 7. 个人发展计划6
- 8. 个 人 发 展 计 划 流 程公 司 人 员发 展 规 划制定个人发展意愿指导员个人发展建议干部管理委员会个人发展计划实 施评 估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿 指导人跟据人事部提供的考 核结果，结合公司发展需要 和个人发展意 愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会 委员会根据公司发展目标综 合公司整体情况制定个人发 展计划个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标 ， 同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿7
- 9. 指 导 员 对 奖 惩 只 有 提 议 权 ， 一 切 决 定 均 由 管 理 委 员 会 作 出 个 人 发 展 计 划 个 人 发 展 计 划 由 指 导 员 准 备 ， 提 议 干 部 发 展 方 向 。 同 时 人 事 部 对 执 行 情 况 进 行 追 踪 。 B 类 干 部 评 估 报 告 总 结 ： 优 点 缺 点 绩 效 评 估 ： 能 力 评 估 ： 个 人 品 德 评 估：： 委 员 会 指 导 员 代 表 其 管 辖 范 围 的 干 部 指 导 员 由 直 接 分 管 领 导 或 其 主 管 领 导 担 任 这 个 系 统 能 让 委 员 会 成 员 更 好 地 了 解 每 个 干 部 表 现 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 力 ， 委 员 会 作 一 切 决 定 人事 部 对 个 人 发 展 计 划 作 追 踪 ， 并 将 执 行 情 况 向 管 理 委 员 会 汇 报 B类干部 个 人 发 展 执 行 情 况 B 类 干 部 人 事 部 指 导 员 委 员 会 指 导 员 人 力 资 源 管 理 委 员 会 个 人 发 展 计 划 具 体 方 案 ， 改 进 项 目 完 成 时 间 完 成 质 量 需 要 参 加 的培 训 项 目 完 成 时 间 完 成 质 量 管 理 委 员 会 作 评 估 报 告 ， 明 确 指 出 优 、 缺 点 和 能 力 / 个人 品 德 强 弱 点 根 据 委 员 会 指 定 方 向 ， 指 导 员 和 干 部 本 人 制 定 具 体 个 人 发 展 计 划 和 改 进 方 案 举 例 说 明8
- 10. 指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理 三级机构总经理 分公司部门副经理、经理助理（不主持工作） 三级机构总经理助理 建 立 指 导 员 系 统 的 目 的 是 为 加 强 指 导/ 辅 导，让 委 员 会 能 更 好 地 了 解 干 部 表 现 。 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 ， 委 员 会 作 一 切 最 后 决 定。室主任 受 评 估 对 象指 导 员分管领导 主持工作的部门经理 三级机构总经理部门经理由 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 各 自 代 表 其 管 辖 范 围 内 的 干 部 人力资源管理委员会 由 分 公 司 总 经 理 室 成 员 、 人 事 部 经 理 组 成9
- 11. 中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）述职报告姓 名指 导 员所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀 合格 基本合格 不合格签字： 年 月 日指导员建 议 个人发展计划 工 作 总 结签字： 年 月 日签字： 年 月 日自 评： （工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明）个 人 短 与 长 期 发 展 目 标 ：个 人 培 训 和 发 展 需 要 ：10
- 12. B 类 干 部 自 我 评 估 总 结 ( 续 ) 领 导 素 质 自 评 ： 项 目 影 响 力 与 号 召 力 凝 聚 组 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 能 力 正 确 、 适 度 授 权 的 能 力 协 作 能 力 管 理 力 度 战 略 规 划 能 力 对 组 织 内 部 了 解 的 能 力 判 断 力 与 果 断 力 发 掘 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 培 养 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 推 动 组 织 学 习 与 发 展 新 技 能 的 能 力 运 用 学 习 新 知 识 ， 辅 助 管 理 的 能 力 个 人 品 德 / 自 律 性 ： 项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 自 我 评 分 与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 自 我 评 分 与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 100-90 分 59 分 以 下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 11
- 13. 中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年 月 日素 质 评 估领导能力管理能力 个人品德评估12
- 14. 姓名 部 门 岗位、职级 任职时间 辅导期间中 期 发 展 目 标上海分公司（产险）个人发展计划表本年度工作计划本年度 学习计 划指导员意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟采用的学习方式、 时间注 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表 2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写 本 年 度 计 划专业发展： 岗位定位职级期望： 薪酬期望： 其它方面：13
- 15. 上海分公司人员发展计划汇总姓名岗位职务指导员部 门： 计划期 计划目标专业发展岗位定位职级期望薪酬期望其它实施方案14
- 16. 确定个人 发展目标学习计划工作计划拟定行动方案实施年中、年终总结与指导员沟通个 人 发 展 计 划 形 成 后，被 评 估 人 根 据 发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案 ， 实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通个 人 发 展 计 划 实 施 流 程个 人 发展 计 划15
- 17. 上 海 分 公 司（产 险）个 人 发 展 计 划 跟 踪 反 馈 表姓名部门岗位与职级任职时间评估期间 指导员签字： 年 月 日 指导员签字： 年 月 日 指导员签字： 年 月 日时间目标达成偏 差未达成目标原 因 分 析改 进 意 见16
- 18. 总 结 分 析 人 员 发 展 计 划 执 行 效 果各 部 门 总 结 本 部 门 员 工 发 展 计 划 的 执 行 情 况 人 事 部 总 结 B 类 干 部 发 展 计 划 的 执 行 情 况交 流 和 检 讨 各 部 门 员 工 发 展 计 划 的 实 施 效 果。根 据 总 结 会 的 结 果，对 员 工 发 展 方 案 作 进 一 步 的 修 正、调 整 和 完 善。总结执 行情况汇总、评估改进和完 善方案 制定、执行 发展计划17
- 19. 各 部 门 人 员 发 展 总 结 汇 总 表部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划 达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可采用图表分析的形式）18
- 20. 部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划 达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 公 司 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表上海分公司19
- 21. 重点人才培养20
- 22. 重 点 人 才 培 养 系 统 重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 平 安 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 平 安 储 备 干 部 后 备力量 并 优 化 干 部 队 伍。 为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功 ， 它 必 须 有 一 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位 、 有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进 。 对 重 点 培 养 人 才 提 供 --“ 总 经 理 经 验 ”干 部 轮 换 --提 供 更 多 的 培 训 --安 排 高 二 级 的 干 部 作 辅 导 --根 据 具 体 情 况 发 给 长 期 股 权 要 求 重 点 培 养 人 才 --保 持 优 秀 表 现 --发 挥 领 导 才 能 --积 极 学 习、 努 力 发 展首 先 决 定 哪 些 是 平 安 的 重 点 需 要 用 严 谨 的 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 才 用 科 学 的 方 法 分 析 人 选 ， 决 定 最 后 入 选 人 名 单 周 期 性 地 对 重 点 培 养 人 才 作 系 统 分 析 ， 找 出 落 差 ， 并 进 一 步 改 进 系 统 重点培养 决 定 上海 平 安 重 点 培 养 人 才 的 需 要 价 值 定 位 运 作 流 程 系 统 回 顾 分 析 发掘、确 定重点培养人才 21
- 23. 重 点 培 养 人 才 的 价 值 定 位 内 容奖 励 / 表 彰 表 扬 薪 金 发 展 机 会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导 工 作 性 质/ 环 境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心 工 作 压 力 工作时间 出差 不同地区调动 重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富 ， 为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们 ， 我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容 。 保 持 最 优 秀 的 表 现 发 挥 领 导 才 能 22
- 24. 提 供 发 展 机 会 安 排 “ 总 经 理 经 验 ” 的 干 部 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现 -人 事 部 执 行 培 养 机 会 提 供 更 多 的 培 训 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些 由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 培 训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点 培 养 人 才 二 级 的 干 部 作 为 指 导 员 指 导 员 每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指 导 / 辅 导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权(实 行 后 执 行 )薪 金 / 福 利 人 事 部 统 筹 安 排 为 了 保 留 及 发 展 重 点 培 养 人 才 ， 应 为 他 们 提 供 更 多 的 发 展 、 培 训 机 会 和 更 好 薪 金 。23
- 25. 要 有 一 个 有 效 的 运 作 流 程 ， 必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才 。 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 需 要 的 人 才 什 麽 级 别 ？ 什 麽 标 准 ？ 用 什 麽 流 程 ？ 是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能 ？ 占 员 工 / 干 部 比 例？ 每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 ( 举 例 ) 上 海 分 公 司 2-5 年 所 需 要 三 、 四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才 拥 有 先 进 的 销 售 、 人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工 / 干 部 中 选 择 人 才 ， 并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售 、 人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 B 类 干 部 按 5% :10% 挑 选 确 定 重 点 培 养 人 才 根 据 分 公 司 的 发 展 规 划衡 量 所 拥 有 的 人 才 衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才 衡 量 可 能 流 失 的 人 才 24
- 26. 重 点 培 养 人 才 分 析 方 法 高 低 高 低 销 售 、 人 力 资 源 管 理 能 力 及其 他 潜 能 中 中 绩 效 表 现 总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养 、 保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 ， 但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能 。25
- 27. 发 掘 重 点 培 养 人 才 人 选 超 过 10 人 以 上 的 部 门 ， 排 名 第 一 的 员 工 / 干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 员 工 B 类 干 部 按 最 佳 的 10% 比 例 选 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工 / 干 部 ， 部 门 经 理 可 另 行 推 荐 人 力 资 源 管 理 委 员 会 、 部 门 经 理 按 能 力 / 业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定 最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 / 干 部 总 人 数 的 5%各 部 门/各 分 支 机 构 将 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 分 公 司 人 事 部 备 案 人 员 名 单 及 材 料 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 人 事 部 /总 经理 室 审 批分 公 司 / 各 分 支 机 构 人 事 部 备 案分 公 司 人 事 部 / 总 经 理 室 审 批 各 机 构 / 部 门 经 理 集 中 讨 论 选 择绩 效 评 估 硬 性 排 名 或 提 名 同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 。 跟 踪、培 养、考核每年初进行调整、优化人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况 每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍 26
- 28. 分析/讨论/决定选择 有关部门经理介绍员工/干部情况 会 议 中 决定重点培养人才最后人选 会 议 中 会 议 工 作 安 排 目 的 ： 分 析、讨 论 和选 择 重 点 培养 人 才 员 工及 干 部 参 加 者 ： 分 公 司 总 经理、部 门 经 理、人 事 部 主 持 者 ： 人 事 部 发 言 者 ： 所 在 部 门 经理 会 议 时 间 ： 半 天 工 作 内 容 有关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现/能力或技能报告 有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者时 间 会议前二周 会议前一周 产 险 专 业 公 司 举 例 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性 。 同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责 。 后 续 人事部、分公司总经理室审批 部门或人事部执行新的价值定位 人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案会 议 后 会 议 后 27
- 29. 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 远 超 目 标 达 到 目 标 发 掘 人 选 超 过 目 标举 例 说 明 部 门 经 理 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 人 选 所 属 类 型 部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时 ， 分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况 ， 作 最 后 决 定 潜 能 / 能 力 部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论 ， 最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单 。 首 先 考 虑 其 次 考 虑 最 后 考 虑 会 议 次 序 在 一 、 二 年 内 成 为 高 二 、 三 级 的 领 导 在 一 、 二 年 内 成 为 比 现 在 高 一 、 二 级 的 领导在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 绩 效 表 现 28
- 30. 重 点 培 养 人 才 档 案 总 经 理 室 成 员 概 述 ： 在 平 安 的 经 验 ： 能 力 / 技 能 ： 姓 名 任 职 现 时 职 位 时 间 职 位 / 级 别 部 门 重 点 培 养 人 才 员 工 / 干 部 档 案 表人 事 部 档 案 人 事 部 为 产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案 ， 同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 ， 进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度 。 确定为重点培养时间任新职时间29
- 31. 重 点 培 养 人 才 档 案 对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理姓 名任现职时间部 门岗位、职级确定时间指 导 员确定为重点人才时的主要结论：考核记录岗位变动记录时 间绩效与名次领导能力个人品德备 注 30
- 32. 升 迁 及 评 估 分 析（一）分 析 之 一 升 迁 哪 些 重 点 培 养 人 才 分 析 之 二 重 点 培 养 人 才 在 新 职 位 、原 职 位 的 表 现B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 B 类 重 点 培 养 人 才 重 点 培 养 人 才 升 迁 率 升 迁 升 迁 达到目标超过目标远超目标 B类干部以下B类干部%%%%%%%%%人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果 。 31
- 33. 分 析 之 一 各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所 占 的 情 况升迁为B类 干部总数升迁为其它类干部总数重 点 培 养 人 才 升 迁 率 重 点 培 养 人 才 重点培养人才人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非 重 点 人 才 的 分 析 。 原 因 (1)原 因 (2)原 因 (3)原 因 (4)分析之二 对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统升 迁 及 评 估 分 析（二）32
- 34. 流 失 率 及 其 原 因 分 析 分 析 之 一 流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才 分 析 之 二 重 点 培 养 人 才 流 失 原 因 流 失 原 因 (1)流 失 原 因 (2)流 失 原 因 (3)流 失 原 因 (4)B 类以下重点培养人才 B类重点培养人才 流 失流 失同 时 分 析 也 应 包 括 流 失 率 和 流 失 原 因 。 重 点 培 养 人 才 流 失 率 33
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