华立严正-胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统
- 1. 胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统严正
- 2. 目 录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用6、Q&A
- 3. “胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。
- 4. GE梦想启动未来
- 5. 显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献摘自-----------------《杰克●韦尔奇自传》 第十一章《人的企业》 第十二章《再造克芝顿维尔，再造GE》
- 6. 人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分完整的公司战略图谱人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱目前状态流程竞争销售/市场 份额文化人员理念 和战略成长愿景创造新的突破性的流程压缩成本构成 优化核心流程快速措施改变”游戏规则”行业典范的转换行业的变革竞争对手的跟踪保留现存业务联盟选择资源 技能培训寻找全球的机遇创造新业务获得巨大的市场份额改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础能力评估 激励机制组建交叉功能团队 学习倾向Year1999200020012002
- 7. 基本前提企业成功=因应时势的战略 组织能力错误战略/商业模式组织错误×
- 8. 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的成长的基础资金 培训 技术 外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售/市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新成长曲线战略承诺能力位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键
- 9. 什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考
- 10. 何谓组织能力？组织能力=组织的DNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西南航空 戴尔数目：专注（2——3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户
- 11. 致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理做大组织管理做强文化管理做长
- 12. 如何建立所需组织能力员工能力（会不会）组织管理模式（容不容许？）员工意愿（愿不愿意）组织文化与气候（崇尚什么？）——知识 ——技能 ——经验——制度/政策（人性假设） ——作业指导书/行为准则 ——权责/流程 ——公司治理模式——思维模式 ——社会角色/自我形象 ——个人特质/性格特征 ——动力/动机/价值观——企业使命/愿景 ——价值崇尚 ——交往模式 ——组织语言组织 能力
- 13. 常用管理工具配套+聚焦，为业务战略服务建立员工能力领导/员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学/伙伴结盟改变员工思维高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 未位淘汰改善公司治理与企业文化流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
- 14. “种瓜得瓜”—以素质为基础的绩效管理系统
- 15. 种 得 瓜 瓜 绩效胜任素质
- 16. 种瓜 得瓜绩 效胜任素质“种瓜得瓜” 以素质为基础的绩效管理系统
- 17. 传统绩效管理循环流程图组织目标分解工 作单元职责绩效计划—P明确职责分工 制定工作计划 制定发展计划绩效评估—C绩效考核 打分评估绩效反馈—A后续工作目标 能力发展规划 薪资奖励方案绩效执行—DIPO过程 监督与提醒 指导与反馈结果运用—A后续工作目标 能力发展规划 薪资奖励方案
- 18. 缺失 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？ 许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。
- 19. 绩效管理的两面性 然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法——绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。 “种瓜得瓜”着重于处理两个问题确立清晰而又有效的目标。 区分每个工作职位关键性的胜任素质。
- 20. 岗位的胜任素质组织架构 制度、流程 企业文化组织绩效 个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的I—P—O流程
- 21. 案例分析——投入因素 Input处理过程 Process结果（产出） Output<请用I——P——O模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素
- 22. 启发 改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成 工作或任务所必须拥有的素质。绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分： 1、一组明确的绩效目标； 2、对如何达成这些目标的清晰的解释。
- 23. 绩效目标与胜任素质 绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。 胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。 个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。 那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。
- 24. 绩效管理系统必须关注两个主要的目标：1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。
- 25. 高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合 适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径
- 26. 关键绩效指标—策略与关键成功因素 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高整体劳动生产率持续提高员 工技能水平创建企业 文化提高员工 满意度提高应用系统 的应用水平4.24.14.34.44.5建立并持续发送流程和制度提高技术 创新水平提高对市场 的洞察能力3.5提高客户关 系管理水平提高供应链 管理水平提高职能 管理水平3.13.23.33.43.6提高经销商 满意度提高最终 客户满意度建立良好的企 业和品牌形象提高市场 份额提高客户 盈利提高资产 利用率提高企业 盈利水平控制合理的 财务结构提高净资 产回报率2.22.12.52.32.41.21.111.3财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面
- 27. “种瓜得瓜”绩效管理系统 绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。1、个人绩效目标和任务2、识别胜任素质3、定期改进4、周末期绩效评估讨论5、未来计划
- 28. 绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质 开发和商定绩效目标 共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论 确定所有的绩效等级 讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素 质/管理实践 完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选 择绩效修正（季度） 分析绩效 提供反馈 进行获取优秀绩效的培训 及时修正绩效目标 采取必须的矫正行为
- 29. 通过胜任素质的管理改进人员绩效胜任素质与绩效的关系个人特征具体行为工作结果意愿行动结果个性 价值观、内驱力 其它个人特征知识 技能 能力产品数量与质量 客户满意度 新技能掌握速度
- 30. 华为案例：任正非致新员工的一封信.doc
- 31. 任正非致新员工的一封信（上）您有幸进入了华为公司。 我们也有幸获得了与您的合作。 我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。这历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗？一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循环渐进的原则，每一个 环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
- 32. 任正非致新员工的一封信（下）………………… 您有时可能会感到公司没有真正的公平于公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者的面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差，但决不至于黑白颠倒，差之千里。……… 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。 在公司的进步主要取决于您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司可为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对词我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 ………… 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不消除这些沉淀，公司发展也将会停泄。 公司在飞速的发展，迫切的需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨练，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
- 33. 目 录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型构建 4、基于胜任素质模型的测评工具 5、胜任素质模型的应用 6、Q&A
- 34. 胜任素质(胜任素质)简介胜任素质(胜任素质)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
- 35. 胜任素质产生的小故事胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
- 36. 胜任素质(Competency)方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO) 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈(Behavioral Event Interview,BEI) 发现：FSIO三种核心胜任素质(Competency) 1)跨文化的人际敏感性 2)对他人的积极期望 3)快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用
- 37. 行为分析举例
- 38. 识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型：当前一般性绩效人员ACB当前出色绩效人员
- 39. 什么是胜任素质胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征发展目标 经营理念 文化价值工作岗位岗位功能工作任务工作行为工作业绩完成目标 落实理念 实现价值胜任素质
- 40. 小结胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区 胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。
- 41. 目 录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用6、Q&A
- 42. 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所办公室的做出伏笔需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具(测试问卷，面谈方法，分析流程等)建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。(包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等)
- 43. 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人持质/性格特征动力/动机/价值观胜任模型表现形式素质模型的重点表现形式容易判断、可以培训改进，但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员)可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系 知识-会计，市场营销，工程 技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判、沟通 行为-配合、同情心、冒风险、团队合作 性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整
- 44. 胜任素质包含的内容专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认识工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作 职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法 符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求
- 45. 胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化
- 46. 胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架现有/未来优秀员工胜任素质领导人期望战略与文化需求基准比较1234管理人员胜任素质模…\060225胜任素质模型\整合词条.doc型
- 47. 国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求愿景 核心竞争力战略公司文化与业务运作原则美国运通卡 客户服务，稳定可靠，主动波音 市场领先，先锋，勇于接受挑战和冒风险，产品质量，诚信道德，技术领先花旗银行 扩张，创新，独立和企业家精神，成就感，热情，自信通用 技术和创新，利益集团和业务单位之间的平衡，责任感，诚实守信用惠普 技术，认同员工并为其创造机会，奉献与责任，质量，利润与成长，市场导向宝洁 优质产品，持续的改善与提高，诚实公正，认同个人3M集团 创新，诚信，主动性与个人成长进步，接受诚实的失误，产品质量和稳定性，解决问题沃尔玛 让利客户，把员工当作伙伴，斗志旺盛，承诺，热情，保持精干，寻求更高目标迪斯尼 不接受玩世不恭，注意细节持之以恒，创造，梦想，想象力，美国价值与享受生活人力资源战略薪酬发展执行招聘管理人员个人应具备的胜任素质和能力客户导向 专业知识与技能 结果导向 沟通能力 团队合作能力 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力胜任素质/能力举例组织内部和外部环境1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3-6个；以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。
- 48. 某企业高管人员胜任素质模型举例：— 领导能力定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。关键行为：低效的表现高效的行为表现沉醉于解决事务性问题 只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节 只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任 只任用自己能控制的人 不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标 一言堂，听不得他人意见 对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向 以批评代替有效沟通 政策制定缺乏连贯性，变来变去身体力行公司所宣扬的原则和精神 建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同 保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队 培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 将公司的战略转化成可执行的行动计划 将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 积极寻找、整合、分享内部及外部资源 利用80/20原则，集中精力做最重要的事 为实现目标敢于承担经过分析的风险 提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 敢于任用不同于自己或自己的人 主动创造组织内人员背景、风格的多样性 遇到困难时着重于可能性而不是局限性
- 49. 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典(1)通用素质专业素质核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力 人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力 管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质 非管理人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质+销售人员专业素质 普通销售人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质+销售人员专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员
- 50. 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典(2)通用素质专业素质核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向管理人员素质 自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力工程部职能 素质模型 工程师精神 甲方能力 项目经理岗位 素质模型 能力/精力
- 51. 胜任素质模型举例 胜任素质模型的分类领导卓越领导者素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的或成功要素(例如初级、中级、高管领导力)核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素采购销售法律客户 服务市场信息 管理人力 资源财务岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质(如土木工程师等)企业素质辞典
- 52. 胜任能力模型结构胜任能力模型的结构分为三个层次； —第一层次：能力胜任能力(名称和定义描述) —第二层次：关键行为指标(对胜任能力的衡量指标) —第三层次：有效性评分标准(对关键行为指标的不同水 平用关键事件进行描述)(给出高、中和低3个级别的描述) ●优秀表现(高) ●良好表现(中) ●较差表现(低)
- 53. 胜任能力模型举例(第一层次：包含10项胜任能力)； 1、信守职业道德 2、战略性思考 3、抓住机会 4、倡导和领导变革 5、将战略转变为实际成果 6、激发共同目标 7、说服和影响力 8、建立伙伴关系 9、鼓励公开交流思想和知识 10、持续学习
- 54. 胜任能力举例—鼓励公开交流思想和知识定义(第一层次) 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标(第二层次) 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 1、经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2、鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3、运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 4、积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 5、能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见
- 55. 胜任能力模型举例(续)有效性评分标准(第三层次) (鼓励公开交流思想和知识) 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标、奖励、团队组合)以支持业务沟通的需要。 …… 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通(如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等) 经常与全公司人员分享相关业务信息(如策略、目标进展、竞争对手的活动等)…… 需要改进 独自处理信息并作出决策 对于负面信息或信息提供者进行攻击 ……
- 56. 某企业高管人员胜任能力模型举例：— 领导能力定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。关键行为：低效的表现高效的行为表现沉醉于解决事务性问题 只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节 只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任 只任用自己能控制的人 不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标 一言堂，听不得他人意见 对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向 以批评代替有效沟通 政策制定缺乏连贯性，变来变去身体力行公司所宣扬的原则和精神 建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同 保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队 培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 将公司的战略转化成可执行的行动计划 将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 积极寻找、整合、分享内部及外部资源 利用80/20原则，集中精力做最重要的事 为实现目标敢于承担经过分析的风险 提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 敢于任用不同于自己或自己的人 主动创造组织内人员背景、风格的多样性 遇到困难时着重于可能性而不是局限性
- 57. 建立胜任素质模型需要考虑的四个方面1、确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？ 2、清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？ 3、创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？ 4、确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么？要对哪些工作产出或者结果进行检查？依据谁的绩效来检验我们的发现？
- 58. 确定项目的目标和范围的四个步骤1、确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。 2、确定模型所针对的工作、职能或者事业部 3、确定开发胜任素质模型的方法 4、确定项目小组的组成
- 59. 确定方法：开发胜任素质模型的两种方法从零开始改造一个经过验证的模型确定个人和工作组的绩效标准确定个人和工作组的绩效标准确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组采访在职人员和知情观察员直接观察在职人员—“生活中的一天”开发胜任素质过渡模型—分析数据，寻找主题和模式，并且找出杰出员工和普通员工的差别进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任素质对工作的相关程度和重要性进行普遍调查和/或者焦点团体访谈、以使更多的人介入，并检验胜任素质对工作的相关程度和重要性分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任素质论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任素质完成模型完成模型
- 60. 明确胜任素质开发过程中的实施目标和工作标准举例：实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任素质模型，可用于各个商业领域的培训和发展标准： 1、数据收集不打乱日常工作 2、每个事业部或者职能部门的关键股东，都能看到这些胜任素质帮助他们所在领域中的高级管理人员在工作中获得成功，这是非常重要的 3、胜任素质模型与当前的领导开发活动保持一致 4、项目不超过预算 5、在利用少量外部资源的情况下完成项目 6、高级经理积极地参与胜任素质模型的开发和确定 7、模型要能转化成一个360度的调查问题 8、模型要保持长度(胜任素质和行为表现例子的数量要有所控制)和完整性(完整地描述获得成功的要求)之间的平衡。
- 61. 列出项目的行动步骤举例：行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期1、确定被采访者和焦点团体访谈的成员名单利用数据库，能够接触到在职人员委托人1/11/32、为焦点团体访谈准备课题(“A”组)某某1/11/33、为焦点团体访谈写邀请函某某1/21/34、写出采访提纲某某1/21/35、安排焦点团体访谈的时间行政支持某某1/41/86、安排面对面采访和电话采访行政支持委托人1/41/87、为焦点团体访谈发送邀请函可利用数据委托人1/51/98、把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人1/51/99、焦点团体访谈活动私人会议室 和活动挂图委托人1/202/510、实施采访私人会议室某某1/202/1011、设计最初的虚拟模型某某1/122/1412、审查虚拟胜任素质模型的情况会议室，高级管理团队某某2/1713、设计调查问题软件(如有需要)某某2/182/2014、发放调查问题内部邮件委托人3/223/24
- 62. 列出项目的行动步骤举例(续)：行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期15、拟定胜任素质模型委托人3/153/2416、与研究组论证胜任素质模型某某3/203/2717、完成模型并上报公司某某4/518、与没有参加的人员论证胜任素质模型能够找到未参与者某某4/74/20
- 63. 从零开始开发胜任素质模型确定收集数据的方法收集数据对在职人员进行直接的观察建立胜任素质的过渡模型确定采访的对象 确定数据收集的方法 选择记录数据的方式采用开放式的问题 底部经历和例证 追问细节信息 避免诱导或者指引被采访者 创造舒适开放的环境 让被采访者讲话 制定一个日程表且检查它 确保每一个人的参与观察在职者实际所做的事，可以剔除理想化的报告，对有效的工作行为有更加现实的理解 建议针对每一个绩效各类观察至少三个没接受访问的人：超过、达到和低于标准的人对原始数据进行检查，寻找主题和模式 确定主题和模式：个人的工作、项目小组会议 对这些主题和模型进行分析来确定相关的胜任素质
- 64. 确定数据收集的方法：两种方式的优劣一对一的采访焦点团体采访优势优势鼓励在职人员提出真诚的意见允许采访者寻求更多的细节减少人们对保密性问题的担忧机智的观察者可以提供角色和组织方面的情景劣势劣势进行足够的采访来收集管理重组的数据会浪费大量的事件，而且成本很高需要一个经过培训的推动者在他们的同事面前，参加者可能不够开诚布公“小组思考”的心态可能降低数据的质量有很少的机会来寻求更详细的信息需要大量的努力来组织和安排
- 65. 构建胜任素质模型步骤2345定义绩效标准选取分析效标样本获取效标样本有关胜任素质的数据资料建立胜任素质模型验证胜任素质模型1
- 66. 构建胜任素质模型步骤1.定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。
- 67. 例：BIZ分析与Value Chain分析研发采购生产物流市场营业企业管理/业务支持业 务 流 程新产品开发品牌管理IMC运营新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市 上市管理品牌管理广告促销市场分析客户分析BLC分析品牌企划/运营 品牌成果分析市场分析广告、促销企划IMC运营广告、促销执行广告、促销评估成果分析主要业务活动新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度/收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC运营：市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销/活动企划及管理、效果分析及事后监控。主要业务目标销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用主要成果指标销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand偏好度
- 68. 构建胜任素质模型步骤2.选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
- 69. 行为分析举例
- 70. 构建胜任素质模型步骤3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
- 71. 识别胜任素质的基本工具行为事件访谈专题小组讨论胜任素质词典问卷调查
- 72. 识别胜任素质的基本工具胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定 行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受 专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质词典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质，作为数据分析指导性工具。
- 73. 从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项，如图所示：行 为素 质能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划，解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导
- 74. 构建胜任素质模型步骤4.建立胜任素质模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
- 75. 构建胜任素质模型步骤5.验证胜任素质模型 验证胜任素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
- 76. 胜任力模型构建定义成功、构建胜任力模型资源与环境调查SSM工作流程（Strategic Success Modeling）调校、验证战略澄清 收集并调查与 企业使命、愿景和战略相关的文件资料 访谈工作内容讨论 识别胜任力条目 确认胜任力条目 添加库以外的条目 精炼胜任力条目访谈 标杆研究精炼：得到适应企业特征的胜任国模型，以及定义、行为表述、大幅度指导等客户化方案
- 77. 胜任力模型构建定义成功、构建胜任力模型与商业战略相联系 重要相关部门的参与 内容直接而清晰 融入到人力资源管理中 模型之间的交流 随着工作环境的变革而不断调整全员核心胜任力模型（Core胜任素质Model）通过定义贯穿整个组织的核心胜任力将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力 通常3-7饮食个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的能力来传达企业的战略愿景 主要是作为一种沟通传达商业战略的工具领导/管理序列胜任力模型（Leadership胜任素质Model）定义实现有效领导/管理（跨越职能）差异所必须的胜任力条目 定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的 包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目关键岗位胜任力模型（Key Contributor Models）针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等 定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的
- 78. —关键岗位胜任力模型范例—胜任力模型构建—生产主管定义成功、构建胜任力模型—计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作。达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流程遵循组织的工作程序与指导达成目标。团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。冲突管理管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。
- 79. 胜任力模型构建—关键岗位胜任力模型范例—生产主管—计划与组织定义成功、构建胜任力模型计划与组织>>>定义： 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。>>>代表行为： 确立可行目标并控制目标实现的进程 确定、运用优良的管理工作程序及步骤 针对预测可能碰到的困难制定相应计划 有效利用时间 ……
- 80. 领导素质模型的四部分判断力—指向方向性与思维方面的特质推动力—指向执行、促成结果方面的特质内驱力—指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）凝聚力—指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质CMCC 领导素质模型
- 81. 领导素质模型的12个特质654321121110789CMCC Leadership判断力推动力内驱力凝聚力6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 2 进取心 1 责任感7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10引导激励 11 建设团队 12 指导培养
- 82. 特质含义判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。5理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7创新服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。8系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制9促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。内驱力领导者追求组织成功的内在动力1责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。凝聚力领导凝聚团队发展他人的能力10引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。11建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。12指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。
- 83. 典型行为示例协作性—把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；（F） 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。
- 84. 目 录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用6、Q&A
- 85. 建立管理者素质模型 高潜质管理的提名与确认实施测评360度素质检查开发测评工具反馈并制定个人发展计划执行发展计划辅导发展效果的评估与讨论管理者 素质模型
- 86. 胜任素质包含的内容专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认识工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作 职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法 符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求
- 87. 1）专业胜任素质的内容与评价方式专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识、人力资源知识、IT知识、工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同 社会的认同
- 88. 2）心理胜任素质的内容与评价方式心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等加州性格问卷（CPI） 16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表 动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试 工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）
- 89. 3）工作能力的内容与评价方式工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。举例：某集团通用管理胜任素质模型战略领导能力战略性的思考和行动 商业敏感性 合理、高影响力的决策团队领导能力远景领导 建立高绩效团队 沟通和信息共享个人领导能力建立稳固的商业关系 培养人才 结果导向评价方式 角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈
- 90. 遵纪守法4）职业操守素质的内容与评价方式是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约束 是软性的规范 由公司的文化所决定 可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核工作风格关爱员工班子团结诚实守信廉洁自律公平公正职业作风职业观念职业情感爱岗敬业组织忠诚
- 91. 4）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷被评估人直线上级间接下级直接下级同事同级
- 92. 目 录1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义3、胜任素质模型的构建4、基于胜任素质模型的测评5、胜任素质模型的应用6、Q&A
- 93. 胜任素质的应用—建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系领导力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型职业发展培训领导能力培养继任计划人力资源规划招聘绩效管理薪资以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的培训发展阶段领导胜任能力模型胜任能力评估工具组织差距分析职位实例 访谈问题胜任能力与目标结合以胜任能力为基础的工资提升
- 94. 胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台组织结构企业文化公司战略规划逻辑顺序人力资源策略3工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位序列及等级胜任素质模型 1.核心通用素质 2.职业序列素质 3.职能序列素质 4.关键岗位素质招聘及人员配置 1.招聘及配置策略 2.人员编制体系 3.招聘流程及方法人力资源管理信息系统培训与发展体系 1.职业序列及职业等级 2.晋升轮岗体系 3.培训体系绩效管理 1.绩效管理理念及流程 2.关键绩效指标 3.素质能力考评全面薪酬体系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留人力资源组织体系5666892714
- 95. 引入胜任素质模型的价值素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系
- 96. 胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础企业人员培养平台组织结构人才标准人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留职级体系领导力胜任素质模型 管理人员通用胜任素质模型 其他胜任素质模型360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任校园招聘 社会招聘工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 EMBA全面回报 培训协议 延后资金发放持续评估反馈
- 97. 根据企业战略与文化建立用人标准管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列高层 中层 基层国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。
- 98. 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策空缺职位招聘广告包括： -岗位说明书 -管理人员胜任素质模型录用或拒绝应聘人应聘者目前所具有的胜任素质管理人员胜任素质要求招聘吻合程度
- 99. 0 1 2 3 4能力低 能力高下一个职位的能力与目前的职位能力要求相符 0 1 2 3 4能力低 能力高下一个职位的能力与目前的职位能力要求差距大给予晋升不予晋升用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质X职位胜任素质要求 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性
- 100. 评价结果的分析及应用 —注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下： ·10－表示初级； ·20-表示中级； ·30-表示高级； ·40-表示专家级。
- 101. H员工个人发展模式技师专家管理层技能型专家型管理型技术生产工人专业技术 管理人员员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道个性培养共性培养 了解自我 1-2年实习生源人才库应届生源人才流动市场化机制人才信息流动系统支持评价中心员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源部：提供良好的发展环境社会招聘
- 102. 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队年终评估衡量每位干部/员工能力/技能主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈职业生源设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展
- 103. 任用留置管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列高层 中层 基层
- 104. 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求领导力612创新团队合作345职位要求胜任素质描述——员工目前胜任素质描述提供的培训员工培训计划1 2√ —3 45 6— —√ √培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训
- 105. 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789¨¨¨¨¨¨¨¨¨¨¨¨¨
- 106. 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 中级管理人员的培训课程所需要的知识与能力培训课程专业知识（包括公司各部门功能及运作） 个人能力 —交流与沟通能力 —团队合作能力 —解决实际问题的能力 领导管理能力 —基本管理能力 —人员管理能力市场营销：金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通：公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发：创造性思维 标准化管理：目标管理；会议管理；项目管理；组织计划；计划管理；决策学 绩效评估：激励技巧；指导与辅导
- 107. 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 高级管理人员的培训课程所需要的知识与能力培训课程专业知识（包括公司各部门功能及运作） 个人能力 —交流与沟通能力 —团队建设能力 —决策能力 领导管理能力 —战略管理（包括策划与实施） —财务管理能力 —人力资源管理 —信息管理鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理
- 108. 绩效管理：经营活动与Value Chain分析R&D采购生产物流市场营业企业管理/业务支持业 务 流 程新产品开发品牌管理IMC运营新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市 上市管理品牌管理广告促销市场分析客户分析BLC分析品牌企划/运营 品牌成果分析市场分析广告、促销企划IMC运营广告、促销执行广告、促销评估成果分析主要业务活动新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度/收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC运营：市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销/活动企划及管理、效果分析及事后监控。主要业务目标销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用主要成果指标销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand偏好度
- 109. 潜在绩效因素图工作环境管理机制工作者态度适应性积极性工作技能知识关系开始 工作工作过程结束 工作工作方法工作流程工作工具工作配合工作组织
- 110. GAP Analysis: 绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距
- 111. GAP Analysis: 能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA
- 112. 角度 能力别从工作绩效 思 考从顾客需求 思 考从竞争要求 思 考专业技能 Business Skill人际技能 Human Skill自我发展 Development专业能力蓝图（Competence Roadmap）
- 113. 培训需求调查表 ～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）
- 114. 影响绩效的员工准备度知识 （知道如何做）经验 （曾经做过）技能 （正在执行）准备度＝能力意愿信心 （能做）承诺 （将会做）动机 （想做）活动工作明确 职能 职责 目标 目的
- 115. 被领导者的状态有能力 有意愿 并自信有能力 没意愿 或不安没能力 有意愿 或自信没能力 没意愿 或不安R4R3R2R1被领导者主导领导者主导
- 116. 绩效管理中的情境领导参与式推销式授权式告知式S3S2S1S4解释劝服鼓励解决问题观察监控引导指示低：关系 低：工作高：工作 高：关系高：工作 高：关系高：关系 低：工作工作行为 （指示工作）低高高领导者的行为关系行为 （支持行为）
- 117. 行动学习计划表探讨主题：问题列述原因分析对策行动结果评估姓名：
- 118. 个人行为与能力发展计划※部门：日期：姓名：改善项目 （工作/能力）订定目标行动计划时间支持及资源主管评估
- 119. 胜任素质有效支持绩效管理的五大流程获取对各级系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，介是要保持相同的惊讶，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性
- 120. 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处企业层面强化了共同的战略、文化、愿景 建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法 通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性 为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的 为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言 为任务的具体范围和要求提供共同的理解 为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准
- 121. 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处管理者层面为了目标进行沟通提供了一种共同的语言 确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量 提供更多客观的绩效标准 阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通 为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础
- 122. 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处员工层面确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的 支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标 为提高他们的技能提供了开发工具和方法 为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础
- 123. 胜任并有潜力提升胜任，通过努力可以进一步发展基本胜任但没有潜力提升不胜任不适合现岗？姓名：X 部门/岗位：Y事业部技术总监 在岗时间：1优点＋能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进缺点—要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。1.个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为10级较高3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓展建议：建议1年内在感性技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年4.培训建议 人际沟通技巧 有效团队：团队沟通 全面管理知识（如MBA）
- 124. 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划1234绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、，确保薪酬竞争力最佳者，110-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，无迅速改进者应出组织或降级表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，转化为中坚力量中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织失败者，-5%尽快剥离出组织低中高绩效现状低中高能力潜力
- 125. 加强人员管理、组织管理和文化管理是企业成为百年企业的基础。业务结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理做大组织管理做强文化管理做长
- 126. H集团HR管理5大原则1、为HR工作的出发点，为提升企业核心竞争力 2、注重员工发展、为员工提供多元化的发展道路 3、HR管理第一人是直接主管，员工是自我管理与自我发展的主体 4、HR部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统工具和服务 5、员工心态转变是检验HR工作的重要因素
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