人大博导彭剑峰《战略人力资源管理》EMBA授课讲义（机密版）

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1. 战略性人力资源的系统整合与管理(EMBA)中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋
2. 本课程特点与要求特点：全球视野，问题导向基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入
3. 主要参考书目书名著者/译者出版社《人力资源管理概论》彭剑锋复旦大学出版社《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社《人力资源管理》第九版加里.德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理：获得竞争优势》第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社《人事管理经济学》爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社《人力资源管理译丛：人力资源战略》詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社
4. 课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入
5. 课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。
6. 课程内容第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型对人力资源管理提出的新要求第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略　　　　　　　　　　　　　　管理能力第三单元：战略性人力资源管理系统设计第四单元: 人力资源角色与责任承担第五单元：中国企业人力资源管理典型问题第六单元：人力资源管理理论与实践探索
7. 讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《东风日产共同行动纲领》《中国移动文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。
8. 第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求
9. 一、中国企业正进入新的战略转型与系统变革期战略转型的八个要点： 1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）
10. 二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。——企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。——企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。
11. 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。——人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。
12. 本单元案例与研讨：案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革）神州数码 D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新
13. 研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。
14. 第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力
15. 1、企业家的自我超越与领导力提升目标追求封顶与企业家精神决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向）以价值观为基础的领导力的提升企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法) 高层领导力素质模型领导力开发与接班人计划经理人员的职业化计划一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。
16. 2、董事会成员素质与团队能力建设董事会的职责与决策程序董事会成员的构成、角色与素质模型董事会成员的绩效评估与激励案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位董事会的职责与素质要求董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人信任与承诺关系的建立期望与职业经理人自我认知力权利结构的开放与理性权威的确立职业经理人的绩效承诺与激励经理人员的职业化
17. 4、经营者的选拨、评价、激励与约束经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）高层经营团队的能力开发与能力建设经营团队的绩效承诺与评估经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入）案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升）经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励）
18. 案例：华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。
19. 二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源可持续性发展的基本含义：活下去——基业常青活得好——做大做强
20. 企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献
21. （1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现实依据
22. 企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键）企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）
23. 案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《中国移动文化》《蓝巢哲学》《东风日产共同行动纲领》
24. （2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者经营客户与经营人才
25. 经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
26. 如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。关注需求（贴近客户，有效沟通）创新机制（差异化的产品服务）人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。思考提高速度（组织简化，流程整合）创造价值（角色转型，人力资源绩效）·······
27. 2、企业的核心能力与人力资源什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。
28. 什么是核心能力普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。
29. 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。什么是核心能力
30. 什么是核心能力此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ——蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998)
31. 什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。 ——麦肯锡
32. 有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。什么是核心能力
33. 企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。核心能力的特征
34. 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。核心能力的特征
35. 对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 ——彭剑锋关键点：自主拥有创造独特价值难以模仿组织化的要素集合企业的核心能力
36. 2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程 “我们必须在哪些方面做的更优秀 ?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划案例
37. （1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d 核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。abcd
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40. （２）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。
41. 三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性需要的高绩效的人才。选人比培养人更重要员工胜任能力模型的建立案例: 三星的人才第一主义麦当劳不用天才的用人机制四、制定具有执行力的人力资源战略规划体系
42. 标杆参考：印度CEO成功的方程式是什么？内在优势超越自我管理的成熟度商业卓越性适应性思考企业家驱动力卓越的执行力管理环境对外交流组织意识股东影响力激励团队团队领导力驱动变革授权研讨：中国企业家的胜任能力特征研讨形式：分组研讨
43. 第三单元：战略性人力资源管理系统设计
44. 1、企业的战略思维与解读。人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现。 2、人力资源系统设计的价值取向。人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。一、战略性人力资源系统设计的依据
45. 3、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计。企业的治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决策机制与权利分配，货币资本与人力资本）企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式 4、企业的生存环境与人力资源模式的选择。企业的产业性质与人力资源系统企业的所有制性质与人力资源系统市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式行业最佳标杆实践与企业人力资源模式案例乔家大院
46. 二、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
47. 人力资源管理的基本矛盾——组织与人人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。
48. 人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上：第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。
49. 第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。
50. 第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。
51. （1）组织和工作的变化在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：人力资源管理基本矛盾的新变化
52. 第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。
53. 第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。
54. 第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。
55. （2）人的变化在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉,员工构成的多文化背景。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。
56. 第三，人的需求变得更加丰富和复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。第六，在全球化过程中，员工队伍的多元化背景，及价值观的冲突与文化融合。总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。
57. 1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗
58. 2、基于能力的人力资源管理系统核心要点：人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人的配置）承认知本的价值与人力资本的剩余价值索取权，基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资本的关系）用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队）因人设岗，为未来战略需求储备人才关键点：货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权员工素质模型（胜任能力模型）员工发展通道与职业化的任职资格系统人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人
59. 机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理三、基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界
60. 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
61. 要点2：人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制
62. 人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。
63. 人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。
64. 人力资源管理的四大机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）经营计划与预算（4）行为的标准化、职业化（5）基本行为规范与天条
65. 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) 国有企业退出机制
66. 6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究
67. 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。
68. 案例：华为严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（1）不仅要让员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，所有的管理都贯穿一个魂，客户需求导向。逼使员工成为一日生活制度。否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的途径只有两条，一是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被误解的…… 华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须看态度，看贡献，看潜力。公司干部培养、选拔、任用原则：一是认同华为的核心价值观；二是具有自我批判精神。以绩效和素质为纬度的干部四象限标准，和“三优先三鼓励”的干部政策。
69. 在国际化发展进程中，我们提倡在在“上甘岭”培养各级干部。把具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，敢于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关注女干部的培养与成长。把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。　　严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（2）
70. 坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育，诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等信息。华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。　　严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（3）
71. 要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图案例（五凌电力）
72. 要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。
73. 问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）
74. 经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块
75. 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图
76. 案例与研讨：某企业基于战略的人力资源管理体系结构
77. 研讨：如何提升企业人力资源系统竞争力？依据行业最优标杆与最优实践，比较本企业人力资源管理系统的差距与问题。研讨形式：分组研讨
78. 第四单元：人力资源管理者的角色与职责
79. 一、人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者
80. IPMA人力资源素质模型● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业(组织)文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力
81. IPMA人力资源素质模型（续）● 理解整体性业务系统思维 ● 在人力资源管理中运用信息技术 ● 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 ● 有能力设计并贯彻变革进程 ● 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 ● 具有建立信任关系的能力 ● 具有营销及代表能力 ● 具有建造共识和同盟的能力 ● 展示为顾客服务的趋向 ● 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 ● 理解,重视,并促进员工的多元性
82. 人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程
83. 领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家华夏基石人力资源管理角色模型
84. 领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）
85. 2. 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。
86. 人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图
87. 管理者的人力资源管理责任与内容1、高层管理者的人力资源管理责任主持或提出并确立人力资源管理的理念并达成共识主持或参与确定人力资源的发展战略与目标主持或参与制定人力资源的政策与制度体系主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定，主持并参与绩效述职与绩效面谈，承担本部门或本系统的绩效责任主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队（人才的选拨、配置、应用、开发与激励）对所属员工的成长和发展承担责任（培育、开发、约束、激励）发现并推荐优秀人才高层者承担人力资源管理责任的组织保障：成立人力资源决策委员会机制保障：不仅述职而且述能
88. 2、中基层管理者的人力资源管理责任参与人力资源管理理念与政策的确定贯彻执行人力资源的理念与战略举措依据部门业务发展提出部门用人计划参与部门岗位与职责设计与职务分析制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门解决方案参与人员的招募与人才选拨营造良好的企业团队文化氛围发现并推荐优秀人才
89. 3. 人力资源职能管理的功能模块与管理者的参与人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计 4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划人力资源管理者的职能管理者的责任要项活动
90. 人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系管理者的责任人力资源管理者的职能要项活动
91. 人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源管理者的职能管理者的责任要项活动5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设
92. 人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导管理者的责任人力资源管理者的职能要项活动
93. 三：集团化人力资源管控模式与责任体系
94. 某企业集团人力资源配置与管理所面临三大难题一、核心竞争能力提升与员工“三创”意识培育问题 1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题 2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题二、新员工的引进与发展问题人才属地化配置问题每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题培训压力增大与培训资源短缺问题新员工发展机会与成长路径问题三、人才流动中的利益平衡问题外派人员与本地化员工待遇公平性问题全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题派往落后地区人员待遇落差问题员工在不同企业间流动的待遇问题党组管理干部职级对应与薪酬管理问题
95. 某企业集团人力资源管理现状面临的三大难题现状未形成集团化人力资源管理指导思想和政策体系集团内人力资源管理缺少集权与分权、协同和资源共享集团总部人力资源部功能定位不明确，权威未树立人力资源发展战略和规划缺少统一的基础和框架支撑单一基地时期的人力资源管理模式不适应新的战略成员公司的人力资源管理水平跟不上业务发展的要求
96. 不同控制模式的集团管理重点财务控制模式核心功能集团下属业务单元战略控制模式财务与资产管理产业研究与投资战略监控／投资管理收购、兼并、重组派出董事管理总部组织机构与人力资源管理财务／资产集团规划／ＳＢＵ战略监控／投资管理收购、兼并总部专业职能管理经营团队的选拨与培养营销与品牌管理资金管理财务／资产集团规划／ＳＢＵ战略监控／投资管理人才培养与开发法律审计产品与技术创新采购与物流系统品牌管理与营销网络企业发展战略经营计划与预算业务运营产品与技术创新人才开发与管理现金管理业务运营产品与技术创新人力资源开发与管理子公司／分支机构运作的管理和控制业务运营销售平台管理业务单元角色决策中心战略业务单元／利润中心经营单元经营控制模式
97. 研讨：企业家如何承担人力资源管理责任人事经理在组织中应扮演的角色与能力要求
98. 第五单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路
99. 第五单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路冗员与人才短缺（人才规划、竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）创业激情递减，人均效率下降，执行力不足人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 员工职业生涯规划
100. 研讨：本企业人力资源管理所面临的五个最主要的问题是什么？解决人力资源问题的切入点是什么？
101. 第六单元理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案
102. 一、基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考华夏基石人力资源规划的主要内容： 1、三项基础分析工作：第一、企业战略的解读与分析：人力资源战略规划首先要反应企业战略的诉求，满足企业战略需要。第二、企业人力资源盘点：企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，渐进式系统解决。第三、企业人力资源最佳实践研究与差异性分析：人力资源管理标竿研究和设定。 2、宏观方向与目标的确定：企业人力资源管理使命、愿景、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。 3、组织基础建设规划：人力资源部门职能转化路径的确立；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；企业领导力的培养、开发路径规划。
103. 4、人才队伍规划：职业通道、职类与职种规划；核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力资源素质能力提升规划。 5、人力资源管理机制变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规划。
104. 模式一：经典模式（基于供给与需求的预测与平衡）。基于预测来进行人力资源战略规划。在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。
105. 战略规划现有HR核查HR需求预测HR供给预测HR净需求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展HR 过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间HR 短缺加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行反馈影响供给因素现有HR 预期职位空缺劳动市场社会政策模式一
106. 模式二：基于现状与理想状态的趋近模式。基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程：这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。
107. 模式三：基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式要点：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。
108. 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才 IT项目管理人才高级财务分析人才通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统案例
109. 我们在咨询实践中深刻认识到，基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于“能力”要求然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。为此我们提出人力资源规划的系统整合模式。
110. 四个支持系统人力资源战略目标概括人力资源战略=战略性人力资源战略的系统解决方案企业使命企业愿景企业（业务）战略外部产业因素内部资源与能力因素机制线能力线匹配1匹配2匹配3人力资源管理模块人力资源管理模式人力资源管理专题性运行机制能力特征标准能力内容结构基于能力的人力结构能力运作专题人力资源战略测度系统行动计划系统人力资源管理功能平台系统人力资源规划系统自上而下落实与执行战略提升能力优势构建机制优势自下而上引导驱动战略升级两条主线（双向互动）三个匹配一个基调四个支持系统问题 +问题解决目标+实现手段基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式
111. 二、素质模型及其应用
112. 一、问题的提出对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？
113. 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志
114. 二、什么是素质（胜任力）麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence
115. “素质”的定义素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
116. 三、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素1、构成素质的有哪些因素？ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？
117. （1）、素质的构成要素素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能
118. 素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层
119. 素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度 Value 价值观Traits/Motives 个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得
120. 洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度 Value 价值观Traits/Motives 个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/ 社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力
121. （2）、对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
122. 构建素质模型的一般方法行为事件访谈法通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型定义主要步骤战略演绎法通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导素质四、素质模型建立的方法
123. 定性方法定量方法12133546华夏基石胜任能力模型构建系统图
124. 表示团队结构素质的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析” 为主，辅以“团队员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。表示关键岗位结构素质的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。表示全员核心素质的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。表示专业素质的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析” 为主，辅以“优秀员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。
125. 公司应该如何关注胜任能力——人才及其能力特点稀缺人才核心人才辅助人才通用人才人才对企业的战略价值人才能力在劳动力市场上的稀缺性低高高公司核心竞争力对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的胜任能力（门槛）要求。如保安、秘书；12 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的胜任能力之外，需要关注其专业胜任能力要求。如会计、统计、人力资源管理。3 对于核心人才，更加关注其具体岗位胜任能力与专业胜任能力（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。全员胜任能力1全员胜任能力专业胜任能力2岗位胜任能力3专业胜任能力
126. 进一步的结论 —— 能力建设的内容是什么？胜任能力全员胜任能力1专业胜任能力2岗位胜任能力3
127. 需要说明的——华夏基石咨询术语全员胜任能力与岗位/团队胜任能力（特别是管理岗位），又称“素质模型”，采用“素质管理系统”进行管理。专业胜任能力，又称“任职资格标准”，采用“任职资格管理系统” 进行管理。 Why?
128. 任职资格标准应用
129. ●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准
130. 任职资格管理体系的整体框架职类职种划分任职资格标准开辟职业发展跑道确定职业发展起跑线明确职业发展规则实施职业发展激励设计职业发展里程碑任职资格定级任职资格调整人力资源系统改进任职资格定级任职资格调整
131. 绩效积分知识积分经验与成果鉴定技能评价获得资格培训考核绩效考核任职资格评价任职资格评价是员工基于任职资格标准，经过公开、科学的评价程序，获得相应任职资格等级的过程。绩效考核结果是员工获得任职资格等级的首要前提；对应任职资格标准各项内容进行的能力评价则是核心，二者相互驱动，互为依据。
132. 素质模型的应用
133. 素质模型的应用价值评估与考核招聘与配置培训与发展薪酬与晋升素质模型根据素质模型，进行培训和职业生涯规划，提高个体能力，加强企业核心竞争力素质评价作为职位晋升与薪酬回报的重要指标对个人素质进行全面评价，既考察知识技能，也考察外在行为表现评估员工是否达到了素质模型设定的标杆等级行为五、素质模型及其应用
134. 举例：面试中如何寻找素质？关键行为事件面试目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？  谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？
135. 行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质
136. 四、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
137. 理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织
138. 文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力
139. 1、什么是KPI？（1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。（2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量组织、部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。KPI指标体系设计的思路与方法
140. KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
141. 2、KPI指标与标准的四种模式企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）、基于战略与成功关键的标准来源
142. 这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?远景规划关键成功因素可用的评估标准战略目标客户服务满意度成本降低数员工维持率客户忠诚度…资产利用率…培训数… 始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩关键业绩指标－来源于战略与成功关键的指标
143. 股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）、关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准
144. 案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPIXX+–+++++关键业绩驱动因素–+销售收入
145. 价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性企业发展远景和战略（3）、关键业绩指标－来源于价值链流程的指标
146. 供应链业务流程供应链上下节点间的关系供应链经济效益供应链创新与学习能力产销率产需率产品出产或服务循环期总运营成本准时交货率成本利润率产品质量合格率售后服务质量销售利润率可比产品成本降低率存货周转率应收帐款周转率总产值增长率利润增长率人力资本比率新服务收入比率雇员建议增长率雇员培训总人时增长率案例：某家电企业基于供应链的考核指标体系
147. 财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略（4）综合平衡记分卡
148. 五、企业薪酬与激励（全面薪酬管理）
149. 中国企业常见薪酬问题企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”；激励=多发工资，企业工资成本高居不下；管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰；薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高；福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。
150. 薪酬是什么？包括哪些基本内容？薪酬的定义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。全面薪酬=内在报酬+外在报酬薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括：基本薪酬+辅助薪酬+福利
151. 全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）内在薪酬精神满足和奖励各种机会内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。
152. 从几个例子看薪酬想想我们设法从下面一些极为成功的公司中提炼通用性的“最佳实践”的情况：案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出3倍之多。林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获得了财务上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，员工受雇3个月后的流动率也低于3%。案例二：微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级和绩效的变化而变化，同时，用比尔.盖茨的话来说，员工还得到了“一次改变世界的机会”。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。
153. 从几个例子看薪酬案例三：通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后10%的员工。通用的内部报告表示：“排名最高的20%必须受到爱戴、培养，并在灵魂和钱袋两个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后10%每年得到清除。GE对绩效最突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪酬体系中不包括绩效工资的部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。由于公司将其利润的10%-20%用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的80%-90%在合伙人之间进行分配，其中的60%是按人头平均分配，其余的部分则按其成为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为2%（与30%的行业平均流动率相对的），并且公司的年度待分配利润连续37年保持增长。基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘汰绩效表现差的那些人？您所在的企业是什么情况？
154. 影响公司战略分析的因素薪酬专业人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的，但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这些目标和薪酬战略结合起来考虑：外部市场环境行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资；竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何利用薪酬时间为本公司创造竞争优势；劳动力市场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用内部能力职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？财务状况：公司财务状况也会限制人力资源方案，
155. 影响公司薪酬实践的因素组织文化：传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬组织扁平化：宽带趋势以团队为本：团队激励组织和产品生命周期成长期：区别战略，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降低福利；成熟期：低成本战略，实行有利于发展内部劳动力资源的薪酬政策；衰退期：低成本战略或者区别战略，取决于战略方向
156. 薪酬制度的选择选择薪酬制度的基本原则职位工资制的原理与典型案例；职能工资制的原理与典型案例；业绩工资制的原理与典型案例；多轨制的薪酬制度设计；
157. 国际薪酬体系的发展50-60年代70-80年代90年代至今评估工具单一的工作评估体系+有限的人力市场调查标准化的工作评估体系+细致的人力市场调查丰富多样（技能/竞争力标准，计算机模型分析等）目标以工作性质为基础的对内公正性以工作性质为基础的对内公正性+以市场价值为基础的对外竞争性以个人成就为基础的对内公正性+市场价值薪酬确定的原则按职位决定报酬按职位决定报酬+按个人表现决定其他薪酬按个人表现决定工资和其它薪酬
158. 公司成长过程中薪酬管理的发展过程以职位为标准的程度以个人为标准的程度低中高高(1)起步阶段重点：易管理性类型：以个人薪酬为基础的随机性薪酬方式：主观性（2）高度成熟阶段重点：主体效率类型：以个人为主的综合薪酬体制方式：按市场定价/按能力定价中(3)早期成长阶段重点：内部公平性类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定(4)成熟阶段重点：对员工的激励类型：职位定性薪酬+激励计划方式：与（3）相同低(5)深入发展阶段重点：高度的总体管理类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定
159. 付薪依据：3P＋市场参照个人的业绩水平Pay for Performance职位的价值Pay for Position个人的能力水平Pay for Person市场参照劳动力市场上同类岗位、同类人才的薪酬水平个人的薪酬水平取决于￥
160. x 几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式职能工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业谈判工资制基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）职能工资制工作工资市场化的谈判工资制x xxxxxxxx工作工资职位工资制工作工资
161. 几种典型的薪酬模式业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业
162. 选择薪酬制度的基本原则符合企业的发展阶段符合企业的战略要求符合企业的工作特点
163. 福利体系设计福利的定义福利的基本内容自助式福利员工福利的发展趋势
164. 福利的定义福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行：员工福利是总报酬的主要组成部分；员工福利大多数表现为非现金收入；员工福利通常采取间接支付的发放形式；几乎所有的正式员工都可得到福利，而且员工与员工之间的差别不是很大；员工福利通常为非劳动收入，与员工个人的贡献关系不是很大，跟在公司的司龄也没太大的关系
165. 福利的基本内容福利法定福利企业自定福利社会养老保险社会医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款其他自助福利
166. 自助福利商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款儿童护理自助福利项目员工A员工B员工N·······
167. 员工福利的发展趋势进入21世纪以来，随着企业员工结构的变化，如何对企业核心人才进行有效管理已成为人力资源管理的核心，员工福利也出现了如下发展趋势： 1、从普惠制到重点针对核心人才的趋势； 2、员工福利的弹性化趋势； 3、社会化趋势； 4、货币化趋势。
168. 激励薪酬设计计件制设计计效制设计佣金制设计利润分享计划股票期权设计方案经营者年薪制
169. 计件制设计计件制作为一种激励薪酬制度主要适用于一线工人和某些工作成果可以完全量化的行业。主要有以下三种形式: 一、简单计件制：完成件数*每件工资率=应付工资二、梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励；三、泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别的给与计件工资率。
170. 计效制设计对员工的超过标准的节约时间或成本的多寡来计算的一种奖励形式，主要有以下几种：一、标准工时制，以节约时间多寡来计算应得的奖金。根据节约时间奖励提取比例的不同，又可以分为罗恩制和哈尔西50-50奖金制。（1）罗恩制的奖励比例按照节约时间站标准工作时间的百分比来计算；（2）哈尔西50-50奖金制则是按照公司和个人五五分帐的方式来分享工时成本的节约。二、标准成本制，即按照节约成本来提取比例进行奖励的奖金。
171. 佣金制设计佣金制一般主要用于销售人员，主要有以下三种形式：一、单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量*佣金率；二、混合佣金制，即底薪+佣金的模式；三、超额佣金制，主要用于相对稳定的销售市场，在这种佣金制度下，销售人员获得的不是全部的佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额，这定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额，即：收入=销出产品数*单价*佣金比率 – 定额产品数*单价*佣金比率
172. 利润分享计划利润分享计划是一种分红式的计划，在设计时需要注意以下几个问题： 1、利润分享计划的受益人，是全员还是某些特殊类别员工； 2、利润分享比例，是按照固定比例还是递增或者递减的比例； 3、利润分享计划的触发条件，是所有利润都进行分享还是达到一定条件后才进行分享； 4、利润分享计划的支付形式，主要有三种：现收现付制、递延式滚存制、现付与递延两者混合奖励制
173. 股票期权设计方案现股激励：是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票。公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。
174. 股票期权主要类别股权激励现股激励期股激励期权激励股票激励内部人收购延期支付限制性股票储蓄-股票参与计划业绩单位业绩股票股票奖励帐面价值增值权虚拟股票股票期权
175. 现股激励的模式分类：股票激励和内部人收购区别：股权比例：股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。出资方式：股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。控制权：实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。
176. 期股激励的区别所有权价格流转期限流转方式资金来源限制条件限制性股票限制产权无偿或低价将来公司与员工未达到目标可赎回延期支付完全产权现价将来薪酬的一部分不可赎回储蓄-股票参与计划无产权现价折扣价将来薪酬的一部分没有实际流转股票奖励限制产权无偿现在：分红权将来：股权公司未达到目标可赎回业绩股票完全产权无偿将来公司不可赎回业绩单位业绩单位是赠与现金
177. 基本年薪的确定（续） 2、单一企业规模类型绝对水平模式，即根据企业规模规定基本年薪。 3、单一企业规模类型系数模式，如：经营者基本收入=（0.4W1+0.6W2）×2×R 其中，w1-----本地区职工当年平均工资的1.5倍 w2----本企业职工当年平均工资的1.5 倍 R----企业生产经营规模调节系数 4、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式，即根据企业所有者权益指标确定基本年薪。 5、单一企业净利润指标模式
178. 效益年薪的确定基本思路：经营者效益收入决定于其经营成果，效益收入随着效益的增减，同高同低。亏损企业的经营者，可视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当的核定其效益收入。主要存在以下几种模式： 1、效益收入=风险收入经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取。 2、效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪是按照企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法提取的企业经营者年度收入奖励年薪一般是因为突出贡献，在一定范围内额外给与的奖励。 3、效益收入=风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。
179. 六、培训开发
180. 创造价值明确需要发展的技能个人发展计划管理层的确认和回顾LAP业务绩效的确认学习后的评估在实践工作中的应用学习计划的实施和完成有效地利用各种资源来学习如：参加学习中心的培训；利用资料、图书、网络学习及向有该方面知识和经验的人学习等等……制定行动计划确定学习计划管理层对行动计划的定期回顾和评估学习目标达成确认评估学习目标的达成以确保学习的需求被满足确定新的行动计划从而取得不断的成功五凌人不断的成长和发展技能的重新评定环境的变化导致产生新的学习需求华夏基石－以创造价值为导向的培训开发管理框架价值蓄能
181. 特征发展阶段培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培训为主培训费用没有系统规划，随机性强单纯的费用支出独立的培训部培训强调全员参与有规范的培训管理制度与管理体系有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内容，拥有一定的课程开发能力培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者商学院有自行运营的能力具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提供服务成为企业知识管理的平台发育阶段成长阶段成熟阶段知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。企业培训组织的发展趋势
182. 创建企业大学，构建知识管理平台知识传播的三重特性反射性：员工的行为模式能反射出企业的知识素养折射性：员工具有多样化的特点，因此知识体现在每个人身上具有不同的理解衍射性：知识的传播具有衍射效应，但逐渐衰减企业大学的使命：推动企业知识资本增值增加波源数量－知识管理全员参与降低媒介阻力－企业文化环境的塑造至关重要提高波源能量－加强知识管理的力度，提高知识的宽度和深度
183. 培训中心公司内的学习中心集团内的企业学校企业大学培训专员转变过程从培训部到企业大学的转变
184. 人力体系商业学院技能培训学校人才供应学校领导力发展学院人才评估中心组织研究中心联盟机构战略资源中心ISO10015技术结构商业学习解决方案学习项目所需的人力供应未来的商业领袖发展差距分析学习创新学习项目战略学习伙伴学习和共享资源2. 企业培训中心的概念框架内容体系
185. 3.企业大学据美国《财富》杂志调查，入选"2001年世界100强"的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。一些跨国企业进入中国市场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建立了企业商学院。
186. 典型的企业大学实践以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学强调文化传播：海尔大学
187. 企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面：第一、不断有创新。有新的东西出现，新的产品，新的管理理念，新的经营方式。第二，效率。新的东西出来以后，你要有效率，没有效率显然你这个企业是不会成功的，所以要讲到效率。第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话，企业也是很难坚持下去。第四：客户。这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最根本的就是客户。
188. 企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织（续）第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机制，管理体系。第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有机的结合在一起。学习型组织：只有学习才能不断调整自己，提高自己适合这些环境的能力，这种文化氛围对学习型组织的建立是至关重要的。
189. 企业学习型组织建设的成功关键第一，企业的学习文化氛围。第二，组织机构，是不是有这样的一个组织架构，能够推动、支持我学习和不学习的人。在企业里面是要有区别的，学了你要给他奖励，他不学了你要给他处分的，要离开的，这是你组织机构体系里面。第三、培训体系。有了这种积极性，有了这种组织框架，你就要给他提供机会，你没有给大家提供学习的机会，提高的机会，你提供的机会，跟企业的战略，跟企业的发展没有关系，你很难维持前两个东西。
190. 企业大学的趋势对象超出企业范围，扩展包括组织价值链上的关键参与者成为企业文化推广的窗口与传统教育机构建立越来越广泛的联系成为推动企业变革的重要手段不仅向员工提供培训，而且承担企业管理的研究 E－learning网络化等多种学习方式未来企业大学的发展方向——超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销，进一步占领市场。
191. 企业培训体系的设计模式1、针对人的培训规划：新员工培训员工职业发展计划经理人成长计划2、针对业务的培训规划：文化价值观培训技术培训生产培训营销培训财务培训 ……

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