• 1. 人力资源管理中国人民大学劳动人事学院 付亚和[胜任素质模型P182-P233]
    • 2. 人力资源战略
    • 3. 一、人力资源管理的价值在任何领域里,观念的改变是最伟大的!
    • 4. 一项调查 CEO关心的重要管理要素 调查时间: 1989年 调查主题:2000年(下个世纪)哪些管理要素对企业的CEO最重要? 调查对象:20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
    • 5. 调查结果管理行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%管理领域 1.制定经营管理战略 2.人力资源管理 3.市场营销与销售 4.财务管理 5.谈判技巧 6.国际经济与政治 7.科学与技术 8.利用传播媒介 9.生产管理 10.计算机技术   78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7%
    • 6. 金融分析师认为十大非财务变量的影响变量 公司战略的执行 管理层的诚信 公司战略质量 创新 吸引和留住人才的能力 市场份额 管理技能 报酬与股东权益的一致性 研发领先 主要业务流程的质量位次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
    • 7. 人力资源管理质量公司绩效 *员工流失率 *每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比最低的10% 34.09 158,101美圆 3.64最高的10% 20.87 617,576美圆 11.06
    • 8. 人力资源管理质量人力资源实践 *每一职位上合格员工的数量 *基于有效选拔考试所招聘员工的百分比 *由内部充实职位的百分比 *制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 *新进员工的培训小时(不超过一年) *资深员工的培训小时 *接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位(市场=50%) *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *自我独立、跨部门团队,项目团队等日常工作中的员工比例 *外包的人力资源预算百分比 *每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 *有固定合同保障的合格员工百分比最低的10% 8.24 4.26 34.90 4.79 35.02 13.40 41.31 23.36 3.90 43.07 27.83 3.62 10.64 13.46 253.88 30.00最高的10% 36.55 19.67 61.46 46.72 116.87 72.00 95.15 87.27 51.67 58.67 83.56 6.21 42.28 26.24 139.51 8.98429家企业样本
    • 9. 人力资源管理质量人力资源结果 *整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度 *一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度 *高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度 *管理团队有远见的程度 *公司努力提供工作安全感的程度(即使财务业绩下降) *公司决策风格为参与管理的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度 *直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度 *高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度 *公司开发和沟通财务绩效的评估程度 *公司开发和沟通客户反馈的评估程度 *公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度 *公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10% 3.40 2.80 3.31 3.02 2.71 3.02 3.76 3.69 3.31 3.19 2.45 2.99 3.38 3.02 3.09 2.26最高的10% 4.21 4.00 4.21 4.33 4.11 3.81 4.56 4.40 4.12 4.30 3.65 4.05 4.63 4.27 4.13 3.121-6分级,6级最高
    • 10. 雇员雇员雇主雇主如果你: *忠诚 *工作努力 *完成工作我们将提供: *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险如果你: *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性我们将: *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬,并让你分享 成功对等承诺与制度契约返回
    • 11. 探索核心竞争力★ 2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程
    • 12. 二、人力资源管理的重要性在新经济时代,85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是:最重要的资产却最不被了解和重视,因而对管理也最不敏感!!!
    • 13. 什么是战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的,能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。 人力资源:维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。
    • 14. 二、人力资源管理的重要性(续)★人力资源的战略性价值正在浮出水面,其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。 ★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。 ★员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。 一位员工, 若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性, 他就能成为积极行为的推动者!
    • 15. 二、人力资源管理的重要性(续)★是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此,人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 ★企业在竞争中制胜的重大差异:由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择,因此人力资源管理成为差异的主要来源。 强调的重点在于雇员 每时每刻 满足顾客需求的能力、技能和工作表现。
    • 16. 二、人力资源管理的重要性(续)★所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响,无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革,要求有效解决人力资源管理问题。 ★同样,所有有关人力资源的问题都是企业问题,因为它是企业竞争中获胜的能力。 变革的本质是改变人!
    • 17. 二、人力资源管理的重要性(续) ★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益,而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别,从而产生竞争优势。 优势可能来自组织中人所具有的特色能力!
    • 18. 三、人力资源管理 的 职能与模型人力资源是直线而非职能部门。 ——彼德.德鲁克
    • 19. 1、人力资源的基本特征★人力资源 — 活的资源 ★人力资源 — 创造价值和利润的资源 ★人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源 ★人力资源 — 现代社会的智力资本,企业在使用一种不属于自己的资源
    • 20. 2、人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值= --------- Costs收益成本 人对组织的价值: 取决于他 对组织核心能力的贡献!人的社会价值: 劳动力市场决定
    • 21. 研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户 服务HR研发 Rapids财务客户 服务操作人员研发R&D PartnersCore Knowledge 核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识 Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge 特殊知识辅助知识 Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高
    • 22. High Value高价值Low Value 低价值Generic普遍性Core核心Idiosyncratic 独特性Ancillary 辅助Compulsory事务Unique唯一性
    • 23. 3、人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责 ★政策的产生与形成:服从于高层管理人员的一致意见; ★咨询:对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告; ★服务:从事如招聘、考核、培训等方面的工作; ★控制:监督所有部门,以保证执行规定的人力资源政策。
    • 24. 3、人力资源管理的职责人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动技术性的管理活动
    • 25. 现代人力资源管理部门的活动 ★参与组织战略发展决策,并提供有效的人力资源管理政策和策略(计划)的支持; ★为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持; ★监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动,整合组织的管理功能。3、人力资源管理的职责(续)
    • 26. 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪 技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源专家服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人人力资源角色的改变*商业伙伴:具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者 *改革代理者:改革的本质是改变人,改革是持续不变的 *人力资源管理的发展趋势:战略性;商业定位;面向用户;价值驱动;大胆预见
    • 27. 4、人力资源管理的层面★高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持 ★人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 ★直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做
    • 28. 5、直线经理与人力资源经理 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析,人力资源 最低合格要求的资料,使各 规化,招聘计划等。 单位人力计划与战略一致; 录用 对工作申请人进行面试,综 服从劳动法规,规定 合人事部门收集的资料,作 申请拦目,笔试, 出最终录用决策。 背景了解,身体检查, 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员,疏通关系, 酬劳及福利,劳动关 面对面解决冲突,提倡协作、 系,健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。
    • 29. 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训,逐个丰富化, 新技术培训,管理发展, 传代活动,激励方法应 组织发展,职业规化、 应,给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评价,士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统,人事 研究和审核。 调整 纪律维护,解雇、晋升, 临时性解雇,退休咨 调动。 询,其他相关方针管 理制定。5、直线经理与人力资源经理(续)
    • 30. 四、人力资源战略 战略性人力资源管理: 有计划的人力资源使用模式,以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。
    • 31. 1、CEO们看人力资源*菲利浦.莫里斯公司的CEO:我期望人力资源的这种(战略)角色得到进一步加强。 *AT&T公司的CEO:我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢纽机构。 *美国道化学公司CEO:我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地联合在一起。 *壳牌CEO:人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成部分。 *克莱斯勒汽车公司CEO:我们认为人力资源所扮演的角色主要在于两个方面—— 一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划;另一方面是通过形成和完善一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度,同时改善产品和服务质量。
    • 32. 2、人力资源管理与战略的联系确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理
    • 33. 3、竞争对等与竞争优势 竞争对等 竞争优势 常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化 人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题 雇员援助 更加迅速地沟通和行动 多样化管理 真正杰出的创新 工作生活创新质量 管理变化的能力 弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织 遵守法律和规章 与学校系统的合作关系 人员重置管理 明显的成本优势,高生产率 雇员选拔 服务质量 福利成本控制政策 高超的雇员技能 雇员引导 国际人力资源管理
    • 34. 4、人力资源战略1)在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来,这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划,它阐明与人相关的重要的企业问题。 2)只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题,管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。 3)人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划,它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路:即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
    • 35. 4、人力资源战略(续)4)人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂,能将所以的人力资源活动连在一起,并使管理人员了解它的意义。 5)人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。 6)人力资源战略要解决的人力资源管理问题,是现实与理想(或需要)的差距,也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。 7)制定与实施人力资源战略的过程(与企业战略一致的人力资源管理过程)是一个管理过程。人力资源战略是管理战略,是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。
    • 36. 5、为什么需要人力资源战略1)界定实现企业目标的机遇与障碍; 2)促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较开阔的视野 3)检测管理行动投入程度;开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程 4)培育一种紧迫感和积极行动精神 5)建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 6)提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误,而是怠惰的结果
    • 37. 6、 人力资源战略的内涵* 对成长和变化的管理: 1)人员配置:招聘企业必须的人才; 2)改变组织和人员管理方式; 3)变化的技能要求:确保竞争精神和企业家精神; 4)重新配置和培训不符合需要的人员: 5)吸引和留住关键人才:设计新的报酬计划 * 适应新技术引入:人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。
    • 38. 6、 人力资源战略的内涵(续)* 实现并保持低成本:控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适规模)、消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免有诉讼和调整产生的费用。 * 提高质量:严格的绩效标准,努力持久地改进产品和质量,强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。 * 战略手段:包括调整工作结构和方式(结构、授权、活动),加强绩效和服务或质量管理,吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神,使之拥护企业原景和价值观。
    • 39. 7、人力资源战略选择工作分析与工作设计 少数任务 —— 多数任务? 简单任务 —— 复杂任务? 少量技能 —— 大量技能? 具体描述 —— 一般描述?
    • 40. 7、人力资源战略选择(续)招聘与甄选 外部来源 —— 内部来源? 有限社会化 —— 充分社会话? 特定技能评价 —— 一般技能评价? 狭窄职业通道 —— 宽广职业通道?
    • 41. 7、人力资源战略选择(续)培训与开发 当前技能 ——未来技能? 个人导向 —— 集体导向? 少量员工 —— 所有员工? 随机无计划 —— 系统有计划?
    • 42. 7、人力资源战略选择(续)绩效管理 行为标准 —— 结果标准? 开发导向 —— 管理导向? 短期标准 ——长期标准? 个人导向 —— 群体导向?
    • 43. 7、人力资源战略选择(续)薪酬、奖金与福利 以薪酬福利为重 —— 以奖金为重? 短期奖励 —— 长期奖励? 强调内部公平 —— 强调外部公平? 个人激励 —— 群体激励?
    • 44. 7、人力资源战略选择(续)劳动关系 集体谈判 —— 个人谈判? 自上而下决策 —— 参与式决策? 正规预定程序 —— 无正规预定程序? 将员工看成费用 —— 将员工看成财富?
    • 45. 关键人力资源管理绩效 从战略角度界定人与企业的关系*取得与保持成本优势: 人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作; *通过服务与产品质量取得竞争差异: 生产率、顾客满意度、全面质量因素; *支持与执行组织重构和兼并收购: *增加授权和授责: 调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动; *提高组织效益: 团队建设、共同愿景与价值观(文化)、横向关系协调等; *开发领导力:人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟 通与参与、工作生活质量问题。
    • 46. 人力资源管理的模型职能、行为、模型
    • 47. 一、有效的人力资源管理(例1)
    • 48. 二、模型的核心问题1、一个核心,两条主线 核心:“人”与“工作”相互适应, 包括: * 宏观上—企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应; * 微观上—每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应
    • 49. 2、两条主线 1)建立有效的组织与工作系统 本着效率最高的原则建立分工协作体系,以体现生产力的最高水平。 A、组织与工作设计 B、方法研究与工作衡量 C、工作(职务)分析 D、工作评价与薪资管理 E、工作环境与作业条件管理
    • 50. 2)有效的人员管理系统 本着最经济的原则,有效使用劳动力 A、动机性教育 B、人员选拔、使用与调配 C、人力资源的不断再开发 D、人事激励 E、职业生涯管理
    • 51. 3)“人”与“工作”相互关系调整 A、人力资源规划 B、人员流动的指导与管理 C、绩效考核与绩效管理 D、人力资源管理系统的评价与调整
    • 52. 三、人力资源管理的基本模型 1、劳动契约型
    • 53. 1、劳动契约型 特点:以工作为中心,借助外部劳动力市场调整组织内部 人与工作的相互适应关系 管理核心:“人”对“工作”的适应性 政策特点:能力优先,高竞争,低合作
    • 54. 运行与控制要点: *明确的职责与工作规范是管理的基础 *注重立即的使用价值 *注重运用考核手段检查调整配合关系 *培训的针对性 *快速的人员流动,及时的升迁与淘汰 *注重非人格化管理
    • 55. 2、人力资源开发型
    • 56. 特点:以人为中心的管理,通过内部培训提高员工的能力,实现人与工作的相互适应。 管理核心:工作的实际根据人的能力 政策特点:重合作、团队,实行间接能力政策,人员高稳定,低竞争
    • 57. 运行与控制要点: *模糊的职责边界,为人的主动性留有空间 *强调终生、全员、分阶段、有计划的培训 *制定长远的人力资源开发规划 *注重人的不断开发价值 *强化员工对企业文化的适应性 *建立奖励集体的制度,鼓励小团队活动,提倡参与式管理
    • 58. 3、情景管理模型情景管理 —— 目前较高的管理模型 特点:强调“人”与“工作”的相互适应 管理核心:人与工作并重 政策特点:权变
    • 59. 人力资源管理模型(例2) 1.期望: 工作系统 什么?为什么? 模型 7。重点: 保持高绩效 人力资源管理 适应未来的挑战 3.发展: 绩效管理 培训 管理和组织进步 职业发展5。保持: 较高的绩效 员工与管理者 的关系 职业安全2.吸引力: 有效的工作吸引 公平就业 工作分析 选聘 6。成功的变化 人力资源管理策略 组织文化的变化 高效管理和调整 4。激励: 薪酬 福利 不断变化的激励
    • 60. 5、人力资源管理的系统平台建设(例3)
    • 61. (本页无文本内容)
    • 62. (本页无文本内容)
    • 63. 企业战略 企业核心竞争力 关键KPIs 员工能力发展体系 绩效评估系统 绩效管理系统 关键人员发展计划 员工成长通道 员工资格体系 年度经营计划 能力提升子系统 绩效改善子系统 目标与指标体系 过程控制体系 绩效评估与考核 6、以绩效为导向的人力资源管理模型(例4)
    • 64. 理论与改革实践的矛盾 实践 检验真理的唯一标准!
    • 65. 1、政党与企业★政党:向下负责 80% :20%法则 ★企业:向上负责 20% :80%法则 ★效率与公平:谁的利益最大化 公平优先兼顾效率 效率优先兼顾公平
    • 66. 2、主人翁与劳动者的关系★观念上的生产资料,不是产生主人翁意识的可靠基础; ★主人意识是拥有意识而不是责任意识; ★劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会,不属于企业; ★按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则
    • 67. 3、主人与仆人的关系★主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系,不是商品经济社会人与人的关系; ★主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系; ★非所有权的主人意识,是懒惰和贪婪的根源; ★谁负责,谁决策; ★长期主人意识的灌输,使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活,丧失了竞争向上的天性。
    • 68. 4、人才与人才价值定位★尊重知识,尊重人才的本质,是承认劳动者自身劳动能力的价值; ★劳动力的商品特征决定,要求遵循等价交换的原则; ★知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的; ★尊重知识,尊重人才,就是尊重商品经济的基本规则,就是尊重人的基本权利。
    • 69. 五、系统的思考方法★思想表达了基本的用人理念; ★政策和原则固化了用人的思想; ★制度细化了政策和原则; ★方法保障了制度的可操作性。
    • 70. 六、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡; 2、主动与控制的平衡; 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡; 4、集体准则与个人自由的平衡; 5、执行规范与变革规范的平衡。
    • 71. 企业文化的重塑
    • 72. 一、什么是文化 人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。 文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式
    • 73. 二、文化的维度1、个人主义——集体主义:描述一个人与其他人之间的关系强度,即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度 2、权利距离:一个社会能够接受权力不平等分布的程度 3、风险规避:社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度 4、阳性——阴性:反映了对竞争性、物质性或对生活质量(阴性)的偏好程度 5、短期——长期取向:社会着眼于过去、现在还是未来
    • 74. 二、文化的维度(续) 美国 德国 日本 法国 香港 俄国 中国 韩国 台湾权力距离 40L(38) 35L(42) 54M(36) 68H 68H(15) 95H 80H 60H(27) 58M(30)个人主义 91H(1) 67H(15) 45M(22) 71H 25L(37) 50M 20L 18L(43) 17L(44)阳性 62H(15) 66H(10) 95H(1) 43H 57H(18) 40L 50M 39L(41) 45M(32)风险规避 46M(43) 65H(29) 92H(7) 86H 29L(50) 90H 60M 85H(16) 69(26)长期取向 29L 31M 80H 30L 96H 10L 118H ? ?指数/排序
    • 75. 不同国家的人力资源最高目标加拿大 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *促使雇员参与 *及早确认高潜力的员工 *要求继续培养 *要求雇员具有灵活性(职业、定位)德国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为技术发明和创造而奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性(职业、定位) *强调完善管理和技术培训日本 *商务方向、问题、计划的沟通 *及早确认高潜力的员工 *重视人生价值和个人行为 *要求雇员自我检查和改进 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工法国 *及早确认高潜力的员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *要求雇员具有灵活性(职业、定位) *重视人生价值和个人行为 *要求雇员自我检查和改进美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*墨西哥 *为技术发明和创造奖励员工 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *及早确认高潜力的员工 *促使雇员参与 *商务方向、问题、计划的沟通 *要求继续培养
    • 76. 工作态度的文化差异满足以下情况的人员百分比 美国 欧盟 日本对工作非常满意 对本公司的产品和服务感到骄傲 对报酬感到满意 相信管理层诚实和通情达理 认为他们对公司有很多贡献 相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标 认为公司管理层关注家庭需要 力争在第一次就把事情作好 认为工作时间太长 不担心被解雇43 65 44 40 60 53 35 67 21 5628 37 26 26 33 65 19 40 31 5617 35 15 16 27 31 21 33 33 50
    • 77. 三、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则 2、在人员的更新中具有延续性和保持性 3、差异性(金钱万能、技术革命、团队) 4、对改革的抵抗性 5、文化的来源: * 创始人的倾向性和假设 * 第一批成员从自己经验中领悟到的东西
    • 78. 对价值观的反思对工作价值观的反思 A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情? B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事? C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标? D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作? E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现?
    • 79. A、为什么每个部门都认为在组织系统中,自己的部门最重要? B、为什么当看到政策产生负面效应的时候,就咬定别人应该对此负责? C、为什么一味为自己的看法进行辩护,而不深入探讨别人推理的合理性? D、为什么当事情出现了问题的时候,我们往往倾向归罪于外界? E、为什么在产生冲突的时候,我们要么从表面上看没有冲突,要么间接极端僵持不下? 为什么在许多组织中,每个成员的智商都在120以上,而集体的智商却只有60?对团队价值观的反思
    • 80. 核心价值观“我认为,公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题,即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢!……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中,它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢?……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力……我认为,任何公司要想生存下去并不断取得成功,就必须有一套可靠的信念,并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……” 国际商用机器公司 小托马斯活森1963年
    • 81. *文化是组织的根本基础,是隐含地或明确地表明如何处理决策与问题的心理素质。它是一个团队在学会解决外部适应性及内部统一问题的过程中创造、发现或建立的基本假设“模式”;这些基本假设被认为十分有效,因此这个团队的新成员要将其当作认识、思考和探索那些有关问题的正确方式。 *文化是一种有力的竞争武器。在人们分享共同的价值观和信念,根据共同的行为准则生活的情况下,他们可以取得杰出的成果。管理人员遇到的挑战是形成这种文化(但是是逐渐的),强化这种文化,并使这种文化符合必要的战略方向。通常的目标是使明确的管理文化成为主导文化,并建立起一套统一的、共同的、共享的价值观、信念以及期望,以指导人们的行为。 *文化是改变行为的最有效的手段:就是把人放在一个新的组织框架中,赋予他新的角色、职责和关系,迫使人们产生新的态度和行为情景。 *在文化与战略不一致的情况下,文化对实现预期的变革是一种障碍。三、企业文化(续)
    • 82. 四、企业文化的维度1、成员的同一性:雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度,而不是只表现出他们的工作类型或业务领域的特征 2、团体的重要性:工作围绕着团队组织而不是围绕个人组织的程度 3、对人的关注:管理决策考虑结果对组织中人的影响程度 4、单位的一体化:鼓励内部以协作或相互依存方式运做的程度 5、控制:用于监督和控制雇员行为的规章制度及直接监督的程度
    • 83. 6、风险承受度:鼓励雇员进取、革新和冒险的程度 7、报酬标准:雇员依绩效决定晋升和工资增长的程度 8、冲突的宽容度:鼓励雇员自由辩论及公开批评的程度 9、手段——结果的倾向性:管理更注重结果,而不是取得结果的过程(或技术)程度 10、系统的开放性:组织掌握环境变化并迅速做出反应的程度四、企业文化的维度(续)
    • 84. 五、人力资源文化的分类对人的关怀高低低高对绩效的关心富有爱心的一体化的漠不关心的严厉的
    • 85. 漠不关心的人力资源文化1、既不关心员工个人,又不关心他们的工作绩效。(国企) 2、一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核,也不过是表面的,以取悦股东为主要目的。 3、如果没有其他文化相配合,推行考核制度是不现实的。
    • 86. 严厉的人力资源文化1、无视员工的个人与家庭状况,向员工提出过高的绩效要求。 2、在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。 3、强调员工,(尤其是经理人)要象自己承诺的那样干出成绩。 4、不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现,还将进一步强调那些不实际的工作目标。 5、使人们,尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。
    • 87. 富有爱心的人力资源文化1、通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。 2、具有充分的理由施行评估,因为这项制度与其说是评估,倒不如说是讨论员工进一步发展的。 3、不会对员工提出过高的绩效标准。 4、会给人以家长式的感觉。 5、会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意,则另当别论。但不会代表顾客,要求员工实现过高的工作绩效。
    • 88. 一体化的人力资源文化1、非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心,而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。 2、非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。 3、绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要,如通过实施培训发展计划。 4、把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。
    • 89. 六、企业文化的实践
    • 90. 愿景愿景:未来的脚本 阿姆克公司将成为一个全球化的企业,被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我们的特点是:我们的人员改革、创新和团队精神,我们预料和有效适应变化的能力,以及我们创造机会的能力。 愿景包括: 规模:收入、雇员、赢利率、资产; 市场影响:市场与产品如何,市场份额大小,与竞争对手相比较地 位如何; 身份:企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象; 管理:企业将如何组织和管理。
    • 91. 信念S。C。约翰制蜡公司:这是我们的信念 雇员: 我们相信,我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。 顾客和用户: 我们相信,要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。 一般公众: 我们相信,要成为自由市场经济中有责任心的领导者。 邻居与主人: 我们相信,要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。 世界社区: 我们相信,要改进国家之间的相互理解。
    • 92. 信念普罗姆公司:誓为优秀人 我们允诺: *任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的, 是以令人满意的服务作为保证的。 *使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。 *不断改进现有产品和服务的质量和价值。 *成为顾客和竞争者的好听众,以开发新的产品和服务,适应明天顾客不断变化的需求。 *不断降低成本和提高生产率,为我们的顾客提供创造超值价值。 *为每个雇员提供充分发挥潜力的机会,吸引和留住最好的人才。 *注重行动,鼓励承担风险,允许人失败和不断学习,成为一个不断成长的公司。 *建立人与人互相尊重、开放式双向沟通的氛围,以及信任和诚实的人际关系。 *培养团队合作精神,尽可能减少监管层次,使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的 责任。 *创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统,在界定明确的市场上建立长久的品牌优势, 获得优越的财务回报。 *成为行业的领袖,在资产净回报、现金流及收入增长、投资回报等方面表现出最好的财务 业绩。
    • 93. 企业文化要表达什么1、顾客是什么?上帝还是中心? 2、对竞争的思考和定义;竞争是什么? 3、对待工作的价值观念;工作是什么? 4、对待员工的方式;员工与企业的关系? 5、对社会和环境的责任? 6、对成本和利润的认识; 7、对合作的意愿与能力等。
    • 94. 企业文化(例)使命或企业目的,确定了企业存在的理由 通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务,帮助人们改变工作、学习及交流方式。(苹果计算机) 通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要,成为世界第一流的餐饮连锁。(肯德鸡) 通过提供值得信赖的、有效的建议,降低理财的负载程度,通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务,改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。(曼纽莱弗财务公司) 将饮料带到渴的世界,是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇……去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。(可口可乐)
    • 95. 企业文化(例)价值观与信念 对某些重要要素的根本的、比较固定的看法,就是企业经营所依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。行为可能不能总是符合这种价值观,但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在。 *尊重个人,世界上最好的服务,追求卓越。(IBM) *对总体质量的贡献 *创新、团队精神和工作成就。(苹果计算机) *提高对个人的尊重,对顾客的关怀,追求卓越,为公司创造价值。 *情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引,而 它们则是需要启发人们接受的东西。
    • 96. 1、我们希望成为最具竞争力的公司 2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务 3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长 5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系企业目标宣言
    • 97. 公司的文化透视 对顾客的承诺 对供应商的承诺 *满足各种需求 *相互利益 *技术革新 *友好合作 *顾客问题解决 *双赢观念 市场的领导者 对股东的承诺 对政府的承诺 *成功的合作 *对政府政策的支持 *有活力的增长 *对国民建设与进步 *投资的合理回报 的支持 对员工的承诺 *与员工的建设性与合作气氛 *具有挑战性和高报酬的工作 *个人与公司间的赞扬与信任 *人力资源开发 *优秀的公司制度
    • 98. 工作文化
    • 99. *目标是什么?过程?达到的时间性? *任务应该明确的什么程度? *取得成本目标重要,还是在达到的时间或质量目标的基础上超出成本也可以接受? *‘准时’是什么意思? *时间的优先级是什么? *最后时限的重要性和优先程度? *及时完成重要,还是宁可拖延也要保证质量? *我们应该如何对待没有被实现的承诺? *日程安排应该被确定到何种程度?遵从到何种程度?
    • 100. *游戏规则应该清晰到何种程度? *角色和责任应该正式到何种程度?应该有多少落实到书面上? *谁需要参加?什么时候? *领导者的地位是什么?团队成员呢? *工作应该如何被分割?合并? *什么样的技术应该被使用?(电子邮件、电子会议) *什么是有效的展示? *什么需要使别人明白?事实?数字?哲学?感觉? *信息应该如何传递?给谁?什么时候?正式的还是非正式的?团队内还是团队外? *我们应该如何、何地?何时做决定?一致通过、多数通过还是协调一致?
    • 101. 过程文化*我们应该如何管理关系?是直接进入工作还是花些时间社交? *我们在一起交往应该在何种程度上? *什么是信任?如何取得信任? *我们应该如何称呼别人?姓名还是职务? *应该正式还是不正式? *我们应该使用什么语言? *语言交流程度的差异应该如何管理? *参与在多大程度上反映了潜在的贡献? *谁主控?谁听谁?谁向谁说?
    • 102. 素质文化
    • 103. 价值观素质 描述 我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责,对父亲、母亲和所有消费者负责。 以服务为导向 首先满足客户需求,其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。 为满足他们的需求,我们所做的一切必须是一流的。 以服务为导向 关心质量 满足客户需求,提高产品质量 我们必须不断努力降低成本,以维持合理的价格。 生产效率 尽可能高效率工作 注重不断努力改进,以降低成本。 我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润 战略思想 战略原则之一:在供货环节上与其他公司合作,建立互利互惠关系。 每个人都必须视为独立的个体,我们必须尊重他们的尊严,认可他们的优点。 人际意识 每个员工都必须得到尊重。 强生的企业文化与素质模型
    • 104. 强生的企业文化与素质模型(续)员工享有提建议和意见的自由。 应付压力 对质量的关注意识 生产效率 不断的改进 员工必须能够表达他们的失望。 员工应该能够帮助改进 有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。 跨文化的敏感意识 培养他人 每个人机会均等,不论背景如何。 致力于员工的培养,并给有资格的人提供晋升的机会。 我们必须拥有胜任的管理人员。他们办事公正,严守职业道德。 正直诚信 胜任的管理人员 授权他人 确定重点 业绩管理 管理人员必须办事公正,为人正直。 管理人员必须具备良好的管理能力。 我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。 以业绩为导向 绩效管理 重点完成财务指标,包括最终利润。 价值观 素质 描述
    • 105. 强生的企业文化与素质模型(续)我们必须尝试新思想,必须继续研究,开发新项目,并弥补过失。 创新能力 战略思维   必须支持创新。 认识到可能产生错误和损失,对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。 如果我们根据这些原则运作,我们的股东将得到合理的回报。 有远见卓识的领导 这个信条没有把对股东的回报作为主要目标,而是说明了一个道理:如果我们树立了更远大的目标,公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。 价值观 素质 描述
    • 106. 考核文化
    • 107. 组织的工作文化与评估 职能型工作文化文化类型与评估的重要参与者应该进行评估的方面矛盾与冲突1、管理特征: 强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用 2、典型代表: 大型制造业 政府 3、评估的主要参与者: 职能型的管理者或管理者的管理者1、职能型的支持: 如财会、制造、采购等专业方面的人才 2、有逻辑推理/分析思考的能力 3、员工明确的工作任务的绩效 4、带动其他绩效的能力 5、培养条理性 6、在职能范围内加强其他能力1、高度评价团队工作 2、重视个人在综合性团队中的作用 3、将注意力集中在有争议的机能上 4、评估程序结构松散,内容空泛
    • 108. 组织的工作文化与评估 程序型工作文化文化类型与评估的重要参与者应该进行评估的方面矛盾与冲突1、管理特征: 强调以顾客为中心,并以此作为一项关键要求 2、依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和委托制度为顾客提供服务。 3、评估的主要参与者: 团队的领导以及团队内外的人员,包括顾客1、相关的特殊能力 2、个人与其他团队成员的合作情况 3、技能 4、技巧 5、工作成果 6、不墨守成规,在职权范围内灵活应变,为制度的改善努力1、坚守规章的能力 2、独立工作的能力 3、评估过程只关心投入,如局限于特定的技能,却无视于员工的成果。
    • 109. 组织的工作文化与评估 效率型工作文化文化类型与评估的重要参与者应该进行评估的方面矛盾与冲突1、管理特征: 强调对实力/技术和灵活经营方面的投资 2、以更快更好的方式占领市场 3、软件公司、各种“时尚” 公司;组织内的生产/服务小组是很好的例子 3、评估的主要参与者: 小组领导、同事,技能全面的评估人1、为达成目标所付出的努力 2、对其他人的影响 3、主动性 4、创造力/理解思考的能力 5、旺盛的学习热情 6、极强的适应性1、掌握实用技术 2、精心设计但耗费时间的评估制度
    • 110. 组织的工作文化与评估 网络型工作文化文化类型与评估的重要参与者应该进行评估的方面矛盾与冲突1、强调顾客和灵活经营 2、临时性地吸纳各方面的专门人才 3、目标明确,适应性强。赢家是处于领先的组织 4、电影公司、咨询公司、发行公司 5、评估的主要参与者: 项目领导、同事、有兴趣的顾客1、开辟新思路,尝试新方法的能力 2、树立自信心 3、团队合作能力 4、建立良好关系 5、提高服务能力 6、技能不断完善的程度1仅仅只有一套针对个人的评估制度,对某些网络型文化而言是可笑的 2、评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用,而是其他无关紧要的问题
    • 111. 高层管理人员必须传播一个愿景: * 但是,一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化,除非有行动的支持。 *管理制度必须被放在适当的位置,然后必须根据管理制度来实行管理。 *文化不是管理人员直接可是改变的东西,相反,它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。实践的启示
    • 112. 七、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理,是目前管理的最高境界; 2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化; 3、成功的企业必然得利于成功的文化。
    • 113. 八、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化; 2、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩; 3、强有力的企业文化,可以确保员工方向明确,步调一致; 4、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化,需要杰出的领导者和实干的管理者。
    • 114. 九、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往; 2、管理者的表率和榜样; 3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念; 4、新老成员自然地、频繁地交往; 5、根据企业的价值观念选聘员工; 6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受; 7、顺文化者昌,逆文化者亡。
    • 115. 战略: *使命、愿景、价值观、目标和战略 *战略首次展示与复审结构: *分权化 *业务单位重点 *授权委托流程: *管理流程 *报告与信息 *质量管理奖励: *报酬 *承认人员: *招聘 *雇员参与 *各级管理人员培训 *管理多样化 *职业管理企业复兴过程
    • 116. 人力资源管理的 文化背景
    • 117. 一、管理模式 日本:抬神轿 美国:划艇比赛 中国:变通 二、宗教信仰与价值观念: 一神论与泛神论 宗教对人性的假设
    • 118. 三、责任主体 美国: 我; 日本:我们; 中国:我——我们; 四、是非观与决策 美国:是非明确,少数服从多数 日本:是非模糊,多数协调少数 中国:是非模糊,少数不愿服从多数,主张圆满大于是非
    • 119. 五、中国传统文化对管理的影响 1、孔子:保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常 2、孟子:仁政、以孝为常、性善之说、民主(民为本,社稷次之,君为轻)、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等 3、老子:无为(无所不为)、变通 4、庄子:无政府主义
    • 120. 六、中国人的管理特征1、变通性:不执著,连信仰也是如此,但适应性强; 2、含蓄性;好面子,重人际关系,但管理难度高; 3、理的绝对性;难以沟通
    • 121. 人力资源规划
    • 122. 一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划 在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。 两种观点 A、把必要数量和质量的劳动力,安排到组织的各个岗位上(组织利益的观点); B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下,使组织拥有与其工作任务相称的人力(平衡组织与个人利益的观点)。
    • 123. 二、人力资源规划必要性 确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下,人力资源规划并非必要,但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候,就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。
    • 124. 工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数 a)迅速发展的组织 b)停滞发展几年的组织 *年轻、经验不足的人多; *高资历、有经验的人多; *人工成本低; *人工成本高; *晋升机会多; *晋升机会少; *士气高; *士气低; *高能力人流失少; *高能力人流失多; *吸引能力强; *吸引能力弱;
    • 125. 职务系列A 职务系列B 职务系列C A1 3 脱离(1) 2 晋升 (1) A2 (1) B1 C1 5 3 (1)平调 4 4 3 5 晋升 (2) A3 B2 C2 9 5 12 招聘(2) 9 (1) 6 11 (1)
    • 126. 三、人力资源预测实用技术 简单的替换技术 职务名称:工程塑料部经理 现 任: 王 大 力 可提升为: 副总经理 预计提升时间:2年后 职务名称:工塑部审计主任 职务名称:工塑部计划主任 现 任:张和平 现 任:孙亮 年 龄:42 年 龄:38 预计提升时间:2年后 预计提升时间:1年半后
    • 127. 较为复杂的替换技术 西北分部经理 (*)刘 青 销售主任 生产主任 客户服务主任 王 竭 (**)许效良 待定 3个月培训 3个月培训 3个月培训 合同管理 领导/激励 授权管理 指导下属 质量控制 潜在职位 潜在职位 潜在职位 西北分部经理 行政经理 副总经理 可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选 李立 A1 2020 赵名 B2 2007
    • 128. 如:替换单法 A:可以晋升 1:优 B:需要培训 2:良 C:不适合该 3:一般 岗位 4:较差 1号 A 13号 B 26号 B 15号 B 22号 A 14号 C 3
    • 129. 薪酬管理
    • 130. 一、薪酬与绩效的关系1、薪酬与绩效的本质是对等承诺 2、对等承诺是等价交换 3、等价交换是市场经济的运行的基础
    • 131. 二、薪酬设计原则1、公平性原则:公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资
    • 132. High Value高价值Low Value 低价值Generic普遍性Unique唯一性Human Capital Architecture 人力资本架构
    • 133. 企业不同发展阶段的薪酬策略
    • 134. 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 l      @Home l      Yahoo l      Excite 现金薪酬 l      给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l      竞争性质的奖金  长期激励计划 l      所有员工享有持股特权   l      股票数量根据总股数的百分比来定 福利  l      有限度地提供福利待遇   l      有限度的退休福利 高速成长期 公司范例 l      微软/康柏/英特尔 l      3COM l      Cisco系统 现金薪酬 l      高于平均水平工资 l      给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l      大范围的奖金 长期激励计划 l      大多数员工享有持股特权  l      雇员级别不同实际授予额度也不同  l      解决增长减缓问题 福利 l      提供福利的目的是为满足日前的需要 l      更有价值、范围更广的福利待遇 l      提高了的退休福利以及增加节假日 成熟期 公司范例 l      AT&T l      SBC通讯公司 l      朗讯 现金薪酬 l      平均水平的基本工资 l      副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l      发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l      有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l      长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l      考虑应用所有雇佣计划 l      提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l      退休福利非常丰厚 l      多种福利计划
    • 135. 二、薪酬设计原则(续)2、激励性原则:激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资
    • 136. 二、薪酬设计原则(续)3、效率性原则:以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力
    • 137. 二、薪酬设计原则(续)5、符合劳动特征 工资水平工资水平工作时间(经验)知识与技术的操作与熟练的
    • 138. 6、文化价值倾向对薪酬政策的影响 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高     个 人 主 义 程 度      低 *个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制来保证员工的服从,并避免对公的准则严重背离 *业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标*美国 *英国 *加拿大 *新西兰  *集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正规的控制体制,以保证对公司的服从 *集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在于内部平等 *个人需要影响所得(如子女数量) *新加坡 *韩国 *印尼 *日本  
    • 139. 三、工作评价 (公平性报酬计划)工作的价值是衡量出来的 1、责任 2、知识和技能 3、努力程度:精力与体力 4、环境
    • 140. 四、激励性报酬计划的策略 激励性报酬计划的导入,需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时,在导入激励性报酬计划时,也要考虑组织和员工的价值倾向。 例如:
    • 141. (一)现场生产员工的激励1、差额计件工资制:给那些超过标准的员工更高的工资率(在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用) 2、集体差额计件制: 1)具有差额计件制同样的优点 2)有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度
    • 142. (二)销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划:如 总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额 问题: 1)强调销售额而非利润额 2)顾客服务可能被忽视 3)在销售淡旺季之间的收入差距波动大,淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4)销售人员极力想获得让价授权
    • 143. 2、工资佣金联合计划:关键在于控制工资与佣金之间的比率(比率杠杆) 1)恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2)提供了更大的灵活性,有助于帮助企业实现利润最大化 3)必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4)除了销售额外,销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标(其他约束指标)(二)销售人员激励性报酬计划(续)
    • 144. (三)产品开发人员的激励性报酬计划 1、与内部技术职称相关的等级工资,提薪与技术职称提升相关,而与年度无关; 2、与项目开发相关的奖励制度; 3、专利转让制度(一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式)等。
    • 145. (四)中高层管理人员激励计划1、协议薪酬制度,采取年薪方式,每年进行协商(基本年薪); 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划(考核年薪); 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划,包括认股期权、奖金银行等(奖励年薪); 4、设立特别福利计划等。
    • 146. (五)收益分享激励计划1、利润分享计划:超利润的比例分享 1)争取每一位管理人员的支持 2)对计划制订的全员参与 3)防止对局部利益的保护和不公平竞争 4)计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5)建立有效、公平、精确的评价标准 6)符合企业商业周期
    • 147. 2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划:分享生产力提升的计划,以超计划外产量来衡量 4、风险收益激励计划:将收入的一部分与企业经营业绩相联系 如: 1)基本工资与企业完成经营计划相关联 2)绩效工资与部门业绩相联系 3)奖金与个人业绩和行为态度相联系(五)收益分享激励计划(续)
    • 148. 五、特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。 2、关键经理人的终身险(终身健康计划) 3、关键经理人的任期保障金(每届) 4、金色降落伞计划 5、内部创业计划 6、汽车购买等特殊福利计划
    • 149. 绩效管理
    • 150. 一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平? *为何我们抱怨问题而不去解决问题? *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过? *为什么即便有利益的引导和事业的发展,而员工却没有更 多承担责任的行为? *为什么他们总是犯同样的错误? *为什么他们不去思考如何把工作做好? *为什么我们不能完成更多的工作结果? *为什么没有人为解决问题出主意? *为什么嘴上说做而实际并不兑现? *为什么管理者不仅承担自己的工作,还要承担下属的工作?
    • 151. 二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩; *如果我们不是抱怨问题而是积极解决; *如果管理者真正关心下属的培养; *如果管理者能够与下属坦诚对话; *如果员工对自己的提高负起责任; *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足…… 如果我们能够解决这些问题的话:????
    • 152. 三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平? 能力和绩效不相关,我们浪费了组织的资源,使人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题? 抱怨永远解决不了问题,组织没有能力激发人们解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过? 管理者有能力吗;组织和制度有保障吗。
    • 153. 三、是哪里出现了问题(续)*为什么即便有利益的引导和事业的发展,而员工却没有 更多承担责任的行为? 利益的引导仅仅是吸引力,组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识,是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误? 组织缺乏有效的纠正和有效的改善,人们才会总是犯同样的错误 *为什么他们不去思考如何把工作做好? 是否有这样的引导,组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。
    • 154. 三、是哪里出现了问题(续)*为什么我们不能完成更多的工作结果? 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现? 有督导和跟踪吗,说与做之间应该如何确保流畅连接,组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作? 组织鼓励培养下属吗?制度上有保障吗?管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作?
    • 155. 四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺 2、考核是对承诺的检验 3、确保绩效是进入组织的条件
    • 156. 五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引(心理导向) 2、过程与结果的不可靠(事后的惩罚) 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
    • 157. 因此: 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!
    • 158. 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果提升双赢六、绩效管理
    • 159. 七、管理控制系统1、预先(前馈)控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导(过程)控制 *同步控制,及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制,决定是否继续运行 4、事后(反馈)控制
    • 160. (一)前馈控制1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理:计划、控制和评估 *行为科学:激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来; *有意识地引导管理活动; *实现个人目标和组织目标的统一。
    • 161. 2、职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候,人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
    • 162. 3、制度控制 制度控制属于例行性控制,它是我们进行过程控制的前提条件,规定着我们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
    • 163. 4、人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格,则处于不可控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
    • 164. (二)过程控制1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
    • 165. (三)反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础上,对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
    • 166. 管理控制的理想状态 偏差的发现和纠正是控制的关键点,必须予以充分的重视: *对于有经验的人员:必须能够预测出可能出现偏差的情况; *对于没有经验的人员:虽然他们没有预测能力,但是应该能够尽早地发现偏差。
    • 167. 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订 期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制 同步控制 反馈控制 目标执行 行为过程引导绩效考核 绩效改进
    • 168. 八、绩效管理程序确定绩效 评价的目的绩效 评价面谈制定绩效 改进计划绩效改进 指导绩效形成 过程督导设计 评价体系建立 工作期望工作绩效 评价实施
    • 169. 九、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
    • 170. 十、绩效管理系统的建设1)与职务职责为核心的静态考核模块;进入 2)以企业经营相联系的动态考核模块;进入 3)以绩效和约为特征的绩效改进模块;进入 4)以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块;进入 5)以行为和态度为核心的行为态度考核模块;进入 6)以素质模型为基础的考核模块进入
    • 171. (一)静态职责考核 初级护士绩效考核表   工作概述:一个专业护士,拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任 绩 效 标 准 是否达到 标准 若没有达到标准,如何才能达标准 测评: 完成接受病人的程序,包括: 1、明确情况 2、测评病人需求 3、填写护理病理      规划: 1、 创建病人护理指南   2、将病人及其家属纳入病人护理规划中     3、 创建规划,履行职责        介入行为: 略 在病人进入护理部1小时之内,向病人或家属介绍自己,并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。 在病人进入护理部时,以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断,并在护士的护理记录上反映最初的记录。 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。   在病人进入护理部24 小时内填写护理病理,作出病人护理指南。 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题,并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间,将病人及其家属都纳入病人护理规划中,并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始,描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。        
    • 172. 不良事故清单返回 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料: 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄,致使财务数据失真。不良事故级别为A级。 2、 随意变更会计处理方法: 会计处理方法不确定,违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。 3、提供虚假的会计信息: 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。 4、  隐匿会计资料: 隐匿会计资料和上级文件精神,给公司造成不良影响的,不良事故为B级;造成经济损失 的为A级; 5、故意销毁会计资料: 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的,不良事故级别为A级; 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级,在10—30%以下不良事故级别为B级; 7、 指使强令他人行为: 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的,不良事故级别为B级,造成经济损失的不良事故级别为A级;
    • 173. 部第 季度绩效评价表   姓 名   职 务   评价人   评价日期 年 月 日 第一部分:指标性目标(权重 %,共 分)目标名称 目标标准 分数 完成情况 评 估 分 数 ABC ) E                                                                                             第一部分分数合计 ( )分 第二部分:重点工作目标(权重 %,共 分)本季度重点工作名称 分数 评 估 分 数 A B C D E                                                                                       第二部分分数合计 ( )分 (二)动态考核系统返回
    • 174. 1、关键成果领域 由彼得.杜拉克提出,一直被广泛作为总体战略与具体绩效目标之间的桥梁。 *赢利率 *市场声望(份额) *资产利用率(投资回收率) *生产率(效率) *研究和开发(创新) *组织发展与人力资源管理 *社会/企业责任。
    • 175. GE的关键成果领域指南(例)1、盈利能力 2、市场地位 3、生产率 4、产品主导地位 5、员工发展 6、员工态度 7、公共责任 8、短期与长期目标的平衡
    • 176. 2、战略性的平衡记分卡 战略与设想内部经营过程 要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长? 目标 评估 指标 计划财务 要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么? 目标 评估 指标 计划学习与成长 要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力? 目标 评估 指标 计划客户 要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么? 目标 评估 指标 计划
    • 177. (5)(4)(3)(2)(1)(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)(1)(2) 完成者:_____ 批准者:_____ 日期:_______(3)(4)(5)考核指标(目标)一致性分解部门业绩目标公司 年度 经营 目标公司三年 经营目标个人 业绩 目标
    • 178. 某建筑公司(例)返回 财务方面 股东如何看我们 ? 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们? 利润预测的可靠性 我们自己擅长? 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入(%) 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何?
    • 179. (三)对绩效改善目标的控制返回主要绩效 范 围需求重要性潜在障碍 绩效目标/ 预期结果行动计划(人员、任务、时间)成本控制 在第二季度期间减少15%的部门开支 必须提高利润 卖方价格过高以及竞争的限制 对所有零件招标竞价 找到至少3家新供应商 王—在4月10日前做好招标计划 李—在4月15日前核准招标计划 周—在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供 船运延期 上月流失了4个客户,损失总数为18.5万元的订单卖主不可靠 采购部未验收寻找新卖主 指派检验员到采购部陈—在4月20日前找到新卖主 赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员 保安消除雇员偷窃行为上季度库存货物损失达5.5万元绝大多数材料存放在无人看管的地方在3个月内将库存货物损失减少50%康—在4月1日前提出行动计划 常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地生产安全第一季度因事故造成的时间损失上升30%过去的两年里的保险费用上升了60%,带薪休养日增加发现了新的保险承保单位 主管不重视能在事故第二天写出报告的次数和百分比 损失的人工作时 改善不安全工作条件的开支钱—从4月1日起每周作一次报告 孙—在5月1日前提出修改行动方案 吴—在6月30日前实施计划
    • 180. (四)管理行为与态度考核返回1 显著 2有倾向   1  只是在表面上处理工作 2  头脑灵活 3  不得要领 4  工作麻俐 5  考虑问题仔细 6  构思力出色 7  交货期和时间观念强 8  交货期和时间观念差  1 显著 2有倾向 9  善于进行实际判断 10  善于从理论上判断 11  擅长于分析批评 12  善于归纳整理 13  成本意识强 14  工作快 15  工作慢 16  工作细致认真
    • 181. (五)行为与态度考核返回□□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心 没精打采 饶舌 不和气 言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗 非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子□□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 再三说牢骚话 判断力差 判断力稍好 判断大体上正确 判断总是正确  不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作大体上都需要指示 工作有点迟缓 经常需要加以督促 工作很能掌握要领 做的工作量非常庞大 经常踏实地工作 经常紧张地工作
    • 182. (六)素质(能力)模型
    • 183. 一、成就和行为1、成就导向:把工作做好或设定标准挑战自我,追求卓越。这个标准可能包括: *自己过去的表现(积极的改善) *目标的衡量(结果导向) *他人的表现(竞争力) *设定个人具有挑战性的目标 *尝试别人没有做过 的事(创新) 其他成就导向的名称包括: 结果导向、效率导向、对于标准的关注、专注改善、创业精神、资源的充分利用
    • 184. 一、成就和行为(续)成就导向度量:三个构面 A构面:行动的强度和完整:从想把一件事做好,到达成创新性的成果 B构面:说明企业受影响的程度:从个人到组织 C构面:创新:行为与创意在组织或工作内容的新颖程度 *与其他能力的关联: 主动、咨讯的收集、分析或概念化的思考与弹性
    • 185. 一、成就和行为(续)等级行为描述A激励成就行为的强度与完整性A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事,如社交生活、地 位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中,受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关细节, 却热忠谈论一些工作以外的活动。A0只专注在任务上。虽然努力工作,但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准,尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无 效率显现沮丧(例如时间浪费和想要做得更好),但实际上没有特别的进步A2工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理,符合销售业绩,对品质的要求等)。A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法衡量产出,而不是一套来自于上面管理要求的优异标准。如 费用、考绩、时间管理、淘汰率、打击竞争者等,或是设立的目标不及于A-5设立的程度,都归纳在这里。A4 持续不断地改进绩效。改变系统上或工作上的方法,以改善绩效(例如成本降低、提高效率、改善品质、顾 客满意、士气提升、收益增加等),而没有设立任何特别的目标。1、成就导向度量
    • 186. 一、成就和行为(续)等级行为描述A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标(例如6个月改善销售/品质/生产力15%)),“挑战”意味有一半难 度是可以确实达成——虽然难度高,但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分, 纵使目标没有达成也予以计分。(设定所谓安全目标不具有挑战性,就不予以计分;或引用特定的衡量底线, 例如“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%”)A6 成本效益分析。依照对投入产出的衡量做出决策、设立优先顺序或选择目标;明确考量潜在利润、投资报酬 率或成本效益的分析。A7 评量企业风险。投入组织重要的资源和时间来进行业绩的改善,尝试全新而有挑战性的目标,例如开发新产 品和新服务,进行革新的操作方法,同时降低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客需求,或鼓励及支 持下属承担创新的风险。A8坚持创新到底的努力精神。采取充分的行动力面对挫折险阻,达成创新的目标;或成功地完成创新的结果。A激励成就行为的强度与完整性1、成就导向度量
    • 187. 一、成就和行为(续)等级行为描述等级B成就影响(A分3以上)等级只管个人的表现,通过时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人工作的效率,或只影响单一的人如主 要下属及秘书的效率。B1 等级一向1到2个人,影响其财务上小额承诺B2等级影响一群人(4-15人),获得中量的销售或财务承诺。通过其工作使系统或其他的人更有效地去改善群体的 业绩。B3 B4影响一个部门的人(超过15个人),获得一项大的业绩或相当程度的产物承诺。B5影响一个中型组织(或一个大组织中的一个部门)。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业1、成就导向度量
    • 188. 一、成就和行为(续)C创新的程度(在A3分以上)C0没有任何创新。C1 单位工作的创新,尝试自己工作上未曾经历的创新做法,但或许在组织其他部门 已经有此经验。C2组织的创新,尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。等级行为描述C3产业创新,利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新的尝试。C4 整个改善,对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革; Schockley(修克利)发展转换器,引导电器工业等。1、成就导向度量
    • 189. 一、成就和行为(续)2、重视秩序、品质与精确(CO) 重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动机。包括:监控和检查工作或咨讯;坚持清楚的角色和功能;建立并维持咨讯系统。 其他名称包括: *监控 *重视明确 *降低不确定性 *持续追踪
    • 190. 一、成就和行为(续)-1缺乏次序。许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适宜。正式的次序不适宜,或虽然缺乏相关次序,也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所。把工作桌椅、档案、工具及其他物品井然有序的排列整齐。2呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。等级行为描述3检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。4 监控其他人的工作。检查其他人的工作品质,确定符合工作的程序,或保存自己及他人清楚 而详细的活动记录。2、秩序、品质与精确5 监控资料及专案。依照计划表监控专案进度,检查资料,发现缺点和遗漏的资料,以及整体 增进现有系统的秩序性。6开发系统。开发及使用系统来重新组织及追踪资讯。7 发展复杂系统。使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质,或从已知的发现中推论新 的次序需求。
    • 191. 一、成就和行为(续)3、主动性:重点在于采取行动,即在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要层级的努力,以改善及增加效益,以及避免问题发生,或创造一些新的机会等。 主动性经常表现为: *坚持,当面对障碍和困难时也不放弃 *了解并把握机会 *超出工作要求的绩效表现 *事先准备面对一个尚未发生的特殊机会和问题
    • 192. 一、成就和行为(续)与主动性相关的能力: *成就导向 *影响力 *关系建立 *技术专家 *顾客及服务导向 *发展他人 *团队领导 其他代表主动性的名称: *行动 *果决 *未来策略导向 * 把握计划 *前瞻
    • 193. 一、成就和行为(续)等级行为描述A时间构面A-1只会回想过去,错失良机。A0一点也不主动。A1展现坚持。采取两个或更多的步骤,来克服阻碍和困难,虽然事情激战未必顺利,但也不轻易放弃。A2只面对目前的计划和问题。辨认和应对目前的计划或问题。A3危机的决策。在危机时快速采取行动及决策。A4提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。3、主动性A5提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候,采取措施避免危机发生或创造良机。A6提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。A7提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。A8提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。A9提前10年以上采取行动。避免问题发生和创造良机。
    • 194. 一、成就和行为(续)等级行为描述B-1逃避必要的工作。想方设法逃避自己的工作。B0只做一般性必要的工作。B2付出额外的努力去达成工作,即使没有受到要求。B4承担远超过要求的工作。B自我激励,自我努力成果3、主动性B1完成工作。B3完成超过工作说明书内容的工作B5表现对工作的狂热,不需要任何正式的授权形式,承担个人风险,努力完成工作。B6加入他人的力量,付出额外的努力去从事工作。
    • 195. 一、成就和行为(续)4、咨讯搜集:主动进行咨讯收集,而不仅限于接受眼前现成的内容和咨讯。 咨讯也被定义为: *问题定义 *诊断焦点 *顾客/市场敏感度 *探究真相 其他相关能力: 主动性、概念性思维、分析性思维、人际了解、技术专长、顾客服务、团队合作。
    • 196. 一、成就和行为(续)等级行为描述0出了已给的资料,完全没有收集任何有关情景额外的讯息。1 对有利的人立刻直接询问一些相关问题(这些人有可能不是曾出现过但相关的人),咨询有用的来源,甚至 不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前花一点时间收集有用的资料。2 个人的调查。直接去观察现场,如工厂、机舱、船坞、顾客设施状况、申请人的业务、学生作业或其他与工 作相关的情况,现场的观察会比较有助于问题察觉。3挖掘真相。借助一系列的深入询问以探知情况及问题的核心。4接触其他渠道或对象,获取他们的观点、背景资料及经验。5研究、在一特定时期内,经过有系统的方法获得资料或回馈,或经由正式的研究渠道(如报纸、杂志和其他)4、咨讯收集6使用自己持续不断的收集机制来收集信息,可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他人一起,非正式探访咨讯。
    • 197. 亚努斯的素质模型
    • 198. 1.分析能力 19.反馈 2.预期/前瞻性思维 20.领导能力 3.注重细节 21.倾听 4.应变能力 22.知觉/判断 5.指导能力 23.持续性/坚韧 6.商业意识 24.计划和组织 7.沟通 25.问题解决能力 8.成本意识 26.质量导向 9.创造力/革新 27.结果导向 10.顾客导向 28.安全导向 11.决策能力 29.自我发展 12.授权 30.制定战略的能力 13.可依赖性 31.压力管理 14.多样化导向 32.主动性/责任感 15.激励/动机 33.团队工作能力 16.情感智力 34.技术应用 17.情感互动 35.时间管理 18.授权能力 36.书面沟通 亚努斯的核心素质
    • 199. 1、分析能力分析能力指的是以一种合乎逻辑的、系统的方式对大范围的或复杂的形势进行评价,并确定最关键的需要被处理的问题和要素。这种素质常问的问题是:“用一种细致和结构化的分析方法来迅速确定重要信息,会达到怎样的水平?” 1)能不费事地综合复杂或多样的信息。     2)能很容易地发现他人意见中的误差或错误。     3)在收集资料时把“假定”与“客观事实”区分开。     4)找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。 5)寻找他们搜集的信息中的缺陷。 6)把信息分成具有相似质量或属性的组。
    • 200. 2、预期/前瞻性思维  预期/前瞻性思维指的是维持一种对事件和周围形势的有意识的感知能力,然后在你发觉即将要发生变化时作好准备或采取行动。这种素质常问的问题是,“为了为将来做好准备而对未来可能发生的事情作出适当的反应和小规模调整的程度怎样?” ⒈ 花时间预测未来可能是什么样的。 ⒉ 保持广泛的阅读和倾听的兴趣以便于了解不同的思想。 ⒊ 全面考虑主要行动和决策对未来的影响。 ⒋ 愿意建立各种有用的倾听渠道来了解正在进行的事情。 ⒌ 开发应变计划。 ⒍ 倾向于思考,“如何能以不同的方式完成这件事?”
    • 201. 3、关注细节  关注细节指的是为了使工作与目的相适应并且没有错误而对自己和他人的工作进行管理的能力。这个素质问到的问题是,“设法以高的准确度进行工作,并且确保不遗漏更小或显然意义较小(但是重要的)的要求的程度怎样?”1)为确保准确性而对他们的工作进行双重检查。 2)在提出资料和信息之前对它们进行核实。 3)仔细检查他们的书面工作,保证不漏掉任何错误。 4)考虑他们行动的详细结果。 5)发现他们和其他人工作中的误差、错误、或疏忽。 6)在适当的地方请其他人检查或评论他们的书面工作。
    • 202. 4、应变能力应变能力指的是个人如何能更好地对将来的变化进行预期,为将来的变化制定计划,并且对他们自己和其他人进行管理以便于能够很好地控制变化。这种素质问到的问题是,“为了积极地控制变化的过程以得到建设性的和有益的结果而对变革或个人变化进行管理的有效性怎样?”1)和进行持续的改进一样寻找机会进行“阶段性变革”。 2)把变革方案分成任务或可管理的部分。 3)提前仔细地制定计划以确保意想不到的事情最小化。 4)预测潜在的不利反应并计划如何处理它们。 5)快速且适当地应对变革的阻力。 6)寻找机会来认可和表扬成功的变革。
    • 203. 5、指导能力指导能力指的是帮助人们面对他们的个人问题和困难,并且帮助他们处理问题和困难所达到的程度。这种素质问到的问题是,“我们如何能成功地与人们共事并对他们潜在的不足给出诚实的评价,然后鼓励他们用新的想法和策略来克服这些不足?” 1)鼓励人们建立改进目标,并帮助他们达到这些目标。 2)用语言方式或是人们能理解的其他方式来对他们进行指导。 3)找出可以改进人们绩效的方法从而帮助他们。 4)使人们能自由地得到所需要的建议和指导支持。 5)毫不隐瞒地与重视组织经验的人分享这些经验。 6)帮助人们确定产生问题或困难的根本原因。
    • 204. 6、商业意识商业意识指的是个人在非常复杂、客户驱动和存在良好控制方式的环境里,利用商业责任努力构建长期价值观。这种素质要解决这样一个问题,“个人如何为顾客和组织更积极和更有效地创造和维持商业价值?” 1)精确分析商业价值的“驱动者” 2)时常更新相关业务和客户问题 3)不断寻求有利变化的快速说明 4)将时间和精力有效地集中在行动上,来增加真正的价值 5)为了商业的利益,必要时作一些强硬的决策 6)积极促进形成在第一时间办事的文化
    • 205. 7、沟通沟通指的是人们进行清晰交流和公开反馈所达到的程度。这种素质要解决这样一个问题,“如何有效地传递信息和集中倾听别人反应?” 1)花时间“上下走动”,倾听雇员的想法 2)利用多种渠道从别人那里得到信息 3)能否有效地在沟通中推断出话语潜在的意思 4)能否更清晰地得到复杂的意见 5)确保言行一致 6)鼓励人们公开表达他们的想法以及分享他们所关心的问题
    • 206. 8、成本意识成本意识指的是在所有你付出努力的工作中意识到有必要使产生的收入多于费用的一种程度。这种素质要解决这样一个问题,“如何有效确保你所有工作都能通过或增加潜在收入或减少/控制成本来增加价值?” 1)为控制成本承担全部责任 2)挑战和避免没有必要的官僚作风 3)集中时间和精力放在能为顾客增加价值的工作上 4)在收入如何产生和节省这方面是“灵活街”的和实际的吗? 5)在预算政策指导下灵活运作 6)特别地寻求节省成本的机会
    • 207. 9、创造力/革新创造力/革新指的是个人如何创造性地把分散的信息结合成有活力而又清晰的决策和行动的过程。这种素质要解决这样一个问题,“如何更有挑战性,或如何通过革新来运行不同的或有争议的资料使其行得通?” 1)作决策时引入创造性的方法; 2)当评估行为过程时,接纳“提出异议(故意唱反调)的人”的建议; 3)能够运用横向思维; 4)擅长于在多种观点和概念间看到联系吗? 5)当面对新挑战时,利用经验推断; 6)把表面上不相关的事实放在一起形成新的看法;
    • 208. 10、顾客导向顾客导向指的是个人把他们“环境雷达”指向竞争者、市场和他们的顾客,从而用来引导日常工作活动的程度。这种素质要解决这样一个问题,“如何有效倾听信息的外部源以及通过职能、部门和团队运作来给顾客提供更好的服务?”1)了解“市场”以及不断更新关于竞争者活动的报导; 2)不断改善方法以便满足和超越顾客期望; 3)积极识别内外部顾客需求; 4)比较方法绩效和等级中最好的外部组织; 5)通过仔细倾听顾客的声音来尽量改进方法; 6)不断寻求更好的标准来获得顾客服务方面的优越。
    • 209. 11、决策能力决策能力指的是如何更好地把精力放在相关的或重要的结果或目标上,同时作出有助于你和其他人积极向前的明晰的决策。这种素质要解决这样一个问题,“如何从不重要的事情中区分重要的事情来,接着作出在环境中能引起最好可能结果的决策?” 1)为自己和其他人果断建立优先解决的重点; 2)在一个高度混乱或复杂的环境里积极有效地运作; 3)寻求关键决策的灵敏性; 4)定量测量关键决策可能有的影响; 5)没有必要仅仅因为流行就追随一个决策; 6)在快速应对琐碎事情方面有效吗?
    • 210. 12、授权授权指的是个人授权同事和团队成员对主要决策负责,以及在投入精力工作时表现出积极又乐于挑战的程度。这种素质要解决这样一个问题,“如何更有效地把权力下放以及与他人合作致力于作主要决策和在实施决策过程中能调动员工主动性?” 1)激励员工承担更大的责任,发挥更大的主动性 2)给那些被授权人清晰又易懂的说明 3)乐意接受有能力和时间去做的授权任务 4)授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工 5)把决策给那些最适合此工作的人来作 6)支持由授权团队成员所作的决策
    • 211. 13、可信赖性可信赖性(dependability)是指一个人是可靠的、稳重的,对自己或者他人所做的一切事都能负责和尽责的程度。这种素质要解决这样一个问题,就是“人们在多大程度上依赖你并相信你的承诺和听从你?” 1)能够被依赖。 2)即使当情况很困难时,依旧能保持坚定的信心和勇气。 3)为他们自己的行为负责任。 4)每次都能尽他们的最大努力把工作做好。 5)坚持他们的承诺和保证。 6)在期限内达到目标。
    • 212. 14、多样性导向多样性导向是指在某种程度上个人欣赏与之不同的别人的观点、建议和信仰。这种素质要解决这样一个问题,“这个人花多少时间和精力去认知多样化,同时利用多样化这一优势?”1)相信利用文化多样化的力量是一个应该优先考虑的事情。 2)考虑所有人一直想说的。 3)为让来自不同背景的人在组织中像在家里一样而努力。 4)向每个人表示热心,真诚和友情——不管他们的种族,肤色和信条。 5)用时间去解决不同的人之间的误会。 6)投入时间和精力去消除个人狭隘的信仰和偏见。
    • 213. 15、驱动力/动机驱动力/动机指的是不管遇到任何困难,都要亲自激励人们尽力而为,鼓舞团队去保持努力和承诺。这种素质要解决这一问题,“当情况变得艰难时,你如何有效地想出创造性的办法去努力达到目标,同时帮助其他人克服困难?1)找出不同的办法,解释达到目标需要怎样的努力 2)个人的目标模型是一个成就吗 3)用创新的办法去来引起人们对目标的热情 4)通过困难来训练人们 5)根据目标去分工,从而鼓舞人们努力 6)认识到和鼓励优秀的绩效
    • 214. 16、情感智力情感智力是指我们认知、理解以及驾驭自我情感以及他人情感的能力。这项素质是衡量“一个人在多大程度上能明智地获知他自己以及周围其他人的情感反应?” 1)清晰认识自己的优点与缺点 2)运用一套稳定的价值观体系指导日常决策 3)从他人的批评中学习并自我改进 4)注意他人的感受 5)与他人的情感交流 6)表现恰当或者适度的谦逊
    • 215. 17、情感互动能力情感互动能力是指能创造积极的引导交流的气氛以及表露对他人观点和感情理解的能力。这项素质是衡量“多大程度上你能拥有信任诚实的精神,以致让他人感觉到你能认同他们以及他们的感受和观点?” 1)让他人把话说完,不要中途打断 2)使用一系列谨慎的追问式的方法来理解他人 3)对他人的感受是否敏感 4)严肃地看待语言背后的感受与情感 5)设身处地地考虑他人 6)努力获知他人的来历
    • 216. 18、授权能力授权能力指给予别人自由或决定他们怎样实现个人目标或挑战空间的程度。这种能力的问题在于“你怎么才能很好的创造一种信任的气氛,在这种气氛中人们感到为了学会做事他们可以冒险和犯错误? 1)适当指导人们,不要把自己的观点强加给他们。 2)授权给别人时不要感到受到了威胁。 3)对在作不同事情时犯小错误的人提供支持。 4)当人们在努力时不要批评或惩罚。 5)对任务提供宽泛的指导,让人们决定他们自己的方法。 6)当个人克服自己的局限或限制时奖励他们。
    • 217. 19、反馈(给予和收到)反馈(给予和收到)是指在一定程度上你能成功地提供有建设性的反馈,同时接受来自他人的直接的反馈。这个能力需要回答这个问题“你是如何以一种建设性和有帮助的方式去向他人提出真诚的反馈,你在接受来自他人的训练和指导上有多大的能力?” 1)确信“电影或电视播放前的时间”在交谈中是平等分享的。 2)他们清晰和直接的交流风格是否是合适的。 3)公开地声明对他人反馈的感激。 4)努力集中在那些来自反馈的关键教训上。 5)当提供批评的评论时,避免侮辱或者贬低别人。 6)把每一个有建设性的批评当成是一个积极改进的机会。
    • 218. 20、领导能力领导能力是指在某种程度上一个人信任、训练和指导人们去通过他们自己的努力影响和控制他们自己的命运。这个素质需要回答的是,“你怎样去领导个人和团队去使他们感到他们行动的结果是他们自己的?”1)喜欢鼓励别人按照他们自己的结论办事 2)尽力积极地让人们做正确的事情,同时鼓励他们 3)帮助和鼓励人们去承担有挑战性的任务和目标 4)经常和人们在各种不同水平上做非正式的聊天 5)给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 6)运行一个“门户开放”政策,去提供任何需要的训练和指导
    • 219. 22、知觉/判断能力知觉/判断(perception/judgment)是指在何种程度上能够有效地把你所见、所闻、所感综合在一起,以便对那些存在的或可能存在的行为形成清晰看法的能力。这种素质要解决这样一个问题,即“你在吸收消化信息和将你所经历的事情阐述出来以形成良好决策方面做得怎么样?”1.  1)寻求标准以形成合理的判断和决策 2.  2)思考一下,结论与前面的讨论是否具有逻辑上的一致性 3.  3)寻找不可靠的情境或假设前提 4.  4)迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由 5.  5)在做判断之前,给出情境或参考框架 6.  6)理智地保持独立
    • 220. 23、持续性/坚韧性持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)指的是,个人坚定不移地沿着既定的目标前进并保持对目标的持续性关注的程度。这种素质要解决这样一个问题,即“我怎样坚持不懈地追求我的目标和目的,即使面对挑战和/或逆境?”1)在过程中不丧失“勇气”,即使处境很艰难 2)拥有源于信念的勇气 3)充分自信 4)为了完善自己而不断工作 5)挑战平庸,无论它在何时何地出现 6)表现得相当顽强和坚韧
    • 221. 24、计划和组织能力计划和组织(Planning and Organizing)指的是,为了实现目标,通过精心准备和组织,制定全局战略的能力。这种素质要解决这样一个问题,“你在管理资源、时间和人员以使你拥有可能最好的机会成功地实现目标的方面做得怎么样?”1)很少感觉自己承担太多工作。 2)试着每天清理办公桌上的所有文件。 3)抽出时间思考、计划和行动。 4)设计弹性工作时间。 5)将每日工作时间限定在某一范围内。 6)自己调整速度以实现目标或在规定时间内完成工作。
    • 222. 25、问题解决能力问题解决能力(Problem-Solving Ability)指的是,找到合适的方式或方法分析人们的焦虑和处境,然后探索潜在的途径提出解决措施的能力。这种素质要解决这样一个问题,即“你在为人们提供有效的情境框架去思考他们的问题和难题,然后引导人们得出可能的答案这方面作的怎么样?”1)帮助人们在得出解决措施之前理解事实和资料。 2)例行地演示和使用一系列问题解决的方法和工具。 3)鼓励人们向惯例或神圣不可侵犯的人或事发出质疑。 4)试图预见不同行动过程的结果。 5)鼓励人们寻找他们所面对的争论或问题的情境。 6)问一些可探索或深刻的问题帮助人们找到问题的原因。
    • 223. 26、质量导向能力质量导向(Quality Focus)指的是,在何种程度上能够理解工艺“流程”或步骤,或者工作的计划结果,以确保在稳定的基础上向客户交付预期成果的能力。这种素质要解决这样一个问题,即“怎样有效地度量和跟踪组织的关键质量过程以确保产品质量尽可能的符合预期?”1)了解整个企业的低质量成本 2)了解组织中全部的“供应者——客户”链 3)系统度量组织的浪费和重复工作 4)努力推进更高标准的质量以获得更好的结果 5)懂得如何与客户确定关键的“真正的时刻” 6)避免为了节省时间而走捷径,强调高质量产出
    • 224. 27、结果导向结果导向(Results Focus)指的是对结果、成果和行动保持强烈关注的程度。这种素质要解决这样一个问题:“是只接受能够带来价值增殖的成果,还是只接受能够被辨认出来并且必须付相应报酬,以及可以度量的成果?在这方面你对自己和他人的要求严格吗?” 1)迅速确定并停止浪费的或不能产生价值增殖的努力 2)鼓励人们思考:是否他们的全部努力都能带来价值的增殖 3)表现出为了取得结果而持续的热情 4)识别出取得了好的结果,而不仅仅只是投入了大量时间的人 5)公开赞扬在取得好结果的过程中的开创性、创造力和持续性 6)在高度混乱和模糊的环境中积极有效的工作
    • 225. 28、安全导向能力安全导向(Safety Focus)是指能够在多大程度上意识到存在于日常工作场所中的危险和潜在的问题,并试图将它们的影响降至最小的一种能力。这种素质要解决的一个问题是,“你在理解危险、引起安全困难的行为和可能性及这些危险可能的影响以及为之采取行动等方面做得怎么样?”1)将系统的风险评估作为日常决策制定的一部分。 2)理解存在于家里和工作场所的重大的危险。 3)在完成一项任务或从事一个项目时有清晰的策略保护自己免于受伤。 4)主动思考是否某些工作任务必须完成。 5)确切了解在紧急事件中应该做什么。 6)定期与他人谈论安全问题。
    • 226. 29、自我发展能力 自我发展(Self-Development)指的是一个人有计划地优化自己的绩效以及长期与短期相结合发展自我的程度。这种素质所要解决的问题是“你如何富有效率地致力于持续的学习与发展以保持提高你个人的能力和绩效?” 1)尽量保持他们的技能专长处于前沿。 2)致力于个人终生的学习与发展。 3)挑战自我来提高绩效标准和达到更高的目标。 4)寻求成败的潜在原因。 5)追求自己的专业化和个人的发展。 6)对于反馈和训练是开放的和可接纳的。
    • 227. 30、制定战略的能力 制定战略的能力(Strategizing Ability),指的是能够识别出一个可信的目的地,并能指出如何运用一种明确的、直截了当的、简单的方法来达到这个目的地的能力。这种素质所要解决的问题是 “你将如何坚定不移而又毫不含糊地发展一种战略使得人们与你一起前进并保持相同的轨道呢?” 1)产生明确的对于个人未来的远景; 2)有一系列明确的目标和优先权; 3)有强烈的关于下一步去哪的战略判断; 4)如果最终的目标还不能被看到,那么找到一个较近的目标或里程碑作为方向; 5)可以组织一个有效的辩论说明为什么一个必然的路线要被遵循; 6)可以用简洁明确的语言总结出关键的目标。
    • 228. 31、压力管理能力压力管理(Stress-Management)指的是在压力存在或危机出现的情况下保持冷静和精力集中的能力。这种素质所要解决的问题是:“当你周围所有人都失去理智的时候,你能保持冷静吗?”1)相信做事情按部就班是种好办法,甚至在压力存在的时候。 2)如果不得不等待延迟的火车、飞机或约会,就要冷静地重新制定时间表并再次确定优先次序。 3)在压力下更好地完成大量工作。 4)能够经常处理危机而不让它占用个人时间。 5)能够轻松地在同一时间关注两件或更多关键性事情。 6)成为风暴中头脑冷静的领袖。
    • 229. 32、主动性/责任感主动性/责任感(Taking Initiative/Responsibility)指的是你在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法并采取必要行动的能力。这种素质所要解决的问题是:当问题出现的时候,你能够在多大程度上准备亲自承担责任并主动性,而不等别人告诉你这样做?1)自愿去帮助其他人而无需鼓励。 2)积极寻找增加的责任。 3)在任何有必要的地方采取独立行动。 4)乐意为他们的决定或行动负责。 5)在任何有必要或适当的情况下走额外的道路。 6)当目标不可能独自实现时向其他人寻求帮助。
    • 230. 33、团队工作能力团队工作能力(Teamwork Ability)指的是一个人与其他人一起工作、利用不同的技能和经验建立起团队精神所能达到的程度。这种素质所要解决的问题是:“这个人在为未来选择行为、解决方案、目标和战略等方面建立共同责任的过程中可以做得多好?” 1)同其它团队建立起“桥梁”从而将合作与一致性增加到最大程度。 2)征询拥有不同经验或观点的人的意见。 3)建立基于能力与潜质的有效而安定的团队。 4)积极倾听其他人的意见和建议。 5)避免公开轻视或批评他人。 6)展示对其他人的信任与信心以迎接挑战。
    • 231. 34、技术应用能力 技术应用(Technology Application)指的是为了使工作流程更富有效率而考虑、评论并应用最新科学技术的程度。这种素质所要解决的问题是:“个人如何有效地伺机应用各种各样的科学技能以改善工作流程并收得更好的效果?” 1)积极关注科学技术及其在改善工作流程方面的潜在价值。 2)掌握电脑知识。 3)跟得上相关科技应用的最新发展。 4)积极思考目前引进额外技术工序的机会。 5)努力使用电脑以及相关软件去执行工作任务。 6)与人们广泛地进行网络联系并寻找流程自动控制的机会。
    • 232. 35、时间管理能力时间管理(Time Management)指的是你能够把时间需要平衡得有多好。这种素质所要解决的问题是:“你如何富有效率地支配你的时间以达到工作和闲暇的‘完美’均衡?”1)利用经手的文件进行工作; 2)每天安排出时间重新计划日程和优先事项; 3)使工作速度配合目标或最后期限; 4)保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求; 5)每天留出一定时间给“顺便拜访”的人; 6)如果不是接待未预约的谈话的适宜时间,就迅速而坚决地要求非正式拜访者以后再来。
    • 233. 36、书面沟通能力书面沟通(Written Communication)指的是清晰、简洁并且完全适宜每种情形的书面上的沟通。这种素质所要解决的问题是:“你能够在多大程度上采纳或者改变你的书面沟通风格以更好地满足特别读者的需求?”1)改变书面风格以满足不同读者的需要。 2)保证书面沟通清晰且信息丰富。 3)确保工作精确、运转良好且没有错误。 4)以准确而易于理解的方式提供量化数据。 5)当进行书面沟通时总结出核心观点。 6)当进行较长的书面沟通时,要具有逻辑性和结构性。
    • 234. (七)绩效评等的定义1.——勉强 *在职时间应该有更好的表现。 *由于他的无能,对其他同仁(包括您本人)已造成一些士气上的问题。 *对工作缺乏兴趣,或者调任其他工作会较好。 *拖累了其他人的工作。 *很可能该员明知其工作做不好。 *如果绩效停滞不进,该员应予替换。 *不像是要把事情做完。 *如果继续留他工作会一直落后,整个部门会受很大影响。 *错误连续发生,有些一错再错。
    • 235. (七)绩效评等的定义(续)2.——普通 *该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求,许多方面也能有正常的表现。 *该员的绩效并不是真的很糟,但是如果您手下人都像他一样,您就麻烦了。 *您很想看到他能再进步,但同时您又挑不出什么毛病。 *他或许属于那种需要督促的人,在紧盯之下能把工作完成。 *您可能需要密切监督,能去掉这一层的话,他该是属于能干的。 *他表露出上进的心但还需要充实工作知识。 *您可能需要帮他把工作一步一步地安排好,在这种情况下工作通常都能完成。 *某些时候您的其他部属得扶他一把。 *除非您不断督促检查,否则您没有信心交由他去完成工作。
    • 236. (七)绩效评等的定义(续)3.——能干 *他做事完整,令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。 *您不会再要求他有什么重大的改进;如果有,那对整个部门的效益是件好事, 如果没有,您也无话可说。 *如果您的手下都能像他一样,那么整体的工作表现该是令人满意的。 *您很少听到与其工作有关的人埋怨他。 *错误极少,也很少有重复的现象。 *工作的质与量均很好。 *不在不重要的事情和问题上花费时间。 *采用他的意见时,你觉得很放心。 *只需要适度的督导,通常能按时做好工作。 *工作有关的各方面几乎都曾经历过,而且都证明其能力很强。 *您把他当作手下得力、重要的一员,并且在其工作范围内交付任何事情都觉 得很放心。
    • 237. (七)绩效评等的定义(续)4.——可嘉 *该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面 对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下,应考虑晋升该员。 *您所得比您想要的多。 *您发现他做得比您希望的要多。 *他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。 *他经手的每一份工作都完整无缺。 *该员决策与行动的效果比预期的要高。 *时常有额外的贡献。 *只偶尔需要督导或追踪。 *时常超越目标。 *自行预做计划,设想可能之问题并采取适当的行动。 *能掌握全局。设想不局限于小节,朝着部门整体的目标努力。
    • 238. (七)绩效评等的定义(续) 5.——优秀 *表现出来的知识,通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。 *公认是其所任工作上的专家。 *当有较高职位(相同或相关的工作)出缺时,他应是首先被考虑 的人选。 *其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对 部门工作各方面都具有丰富的知识,常有外人求助于他。 *很少或完全不用督导。 *几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。 注意:使本项等第时,一定要考虑到量和质两方面,同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。
    • 239. 十一、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定行动 年·月·日您所采取的管理行为 (措施)管理行动 年·月·日措施的效果 和 部下的现状现状检查 年·月·日超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受超过期望/ 不可接受
    • 240. 十二、对绩效改善的指导控制1)指导分析 进入 2)指导沟通 进入 3)成功改善的关键条件 进入
    • 241. 1)指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效?2、值得你花时间和精力去解决吗?3、他们知道自己的绩效不佳吗?4、他们知道自己该做什么吗?5、他们知道怎么做吗?6、他们知道为什么应该做吗?7、有他们无法控制的障碍吗?8、他们觉得你的做法行不通?9、他们认为他们的做法比较好吗?10、他们觉得有其他事情更重要吗?是是是是是是否否否否否别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。否否否否是是是是
    • 242. 1)指导分析(续)返回11、如果他们表现得当,会有正面反馈吗?13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗?14、他们没做该做的事却受到奖励了吗?15、即使他们表现很差,也不会有任何惩罚?16、有个人问题影响吗?17、如果他们想做,做得到吗?利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是否否否是给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。。修正他们的想法。改变结果。给予惩罚。解决个人问题,或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。否是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗?否否否
    • 243. 2)指导沟通返回阶段一 与员工就问题的存在达成共同的认识阶段二 共同讨论问题的可能解决方式阶段三 对解决问题的行为达成一致的看法阶段四 监督进度 衡量结果阶段五 对任何目标的达成给予激励1、表现不佳(员工做错了的事是什么)? 2、表现不佳的后果是什么? 3、如不纠正,对员工本人的影响是什么? 4、正确的行为应该是什么样、。1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有,你来提供。 2、最好利用思想引导的方法,让员工自己提出来。 3、没有恰当的方法,问题是不会得到解决的。1、好的方法会在互动中产生。 2、不好的方法可以刺激产生好的方法。 3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好,而可能是因为他不想去实行。1、如果员工按你的要求去做,你必须予以肯定。 2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。 3、监督不仅仅是记录,而是改善。1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。 2、不持续的正面激励,以防止激励消失带来行为消失。 3、任何承诺都要被实现。
    • 244. 3)成功改善的条件1、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。 2、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。 3、绩效面谈时员工必须深度参与。 4、要针对员工的问题行为进行充分沟通。 5、你必须向员工指出需要改善的地方。 6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。 7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。 8、你也必须做到你对员工提出的要求 9、你必须重视并赞赏员工的成果。 10、以下这样的做法必然使你改善员工行为时失败:
    • 245. 他们为什么失败1、没有让员工真正地投入,只是跟他们说一说。 2、没有针对特定点给予回应,只是谈一些笼统的问题。 3、将重点放在态度而不是表现。 4、假设员工了解问题的所在。 5、假设员工知道必须如何解决问题。 6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。 7、当员工改正他的问题后,不予以认同和称赞。
    • 246. 总结1、仔细检查程序 2、认真核定标准 3、重新界定行为 4、关注具体事件 5、强化过程控制 6、积极寻找差距 7、保持充分沟通 8、共同分享成功培养 —— 持久 的 习惯