人力资源诊断报告会（交天信）
- 1. 天信集团人力资源管理诊断人力资源咨询诊断报告会新疆•乌鲁木齐
- 2. 导 读提出问题 ——人力资源现状描述 找出问题的主要原因 ——人力资源管理分析 解决问题的基本思路 ——未来人力资源管理工作重心 现阶段解决方案 ——咨询成果及下步工作安排
- 3. 前言物质资源无形资源人力资源战略的实施 要求 资源优化配置组织结构 为资源配置 提供 有效载体战略资源匹配性分析
- 4. 人力资源无形资源物质资源 低 中 高 低 中 高 资 源 支 持 度 战 略 需 求 度高速扩张的物力资 源愈发凸显人力资 源增长的滞后性作为商贸流通型企业， 商誉是核心竞争力 主要构成要素产业扩张需要充足的 物质资源来提供 基础保障资源支持需求矩阵图
- 5. 学历结构分析员工整体文化程度较高 但高学历员工比例较低加剧员工现有文化底子薄 带来的提升空间不足， 公司可能面临人才断层 员工自我学习、 自我提升压力增大集团规模扩大 专业分工细化 管理难度加大
- 6. 年龄与从业经验分析公司员工年龄大部分集中在26-35岁，正处于职业的成长和发展期， 想要成就一番事业的愿望强烈。公司应尊重并充分调动他们的积极性。 公司员工从业经验分布均匀，人才供给呈阶梯状，有利于建设人才梯队。
- 7. 员工类别分析管理人员和行政后勤人员比例偏高， 易降低管理效率，并增加人工成本支付。
- 8. 员工满意度分析物质回报成长与发展精神回报工作方式方法内部和谐度管理机制创新与改进
- 9. 工作成就感（0.73） 过去努力在薪酬上的回报（0.62） 公司福利（0.74） 工作回报薪资与业绩挂钩程度不紧密 薪资的激励效果弱不公开绩效考核结果，或不 针对考核结果向员工作出 改进的解释和说明可能的原因二可能的原因一
- 10. 人际关系和谐（1.59） 鼓励合作（1.48）工作群体鼓励员工多参与管理、 多沟通思想、多交流经验， 增强员工的归属感 因势利导权责是否匹配 （0.75） 合作中权责是否明确（0.98）经营管理存在有一定的客观性 随着内部管理的规范化、 流程化，会逐步得以好转
- 11. 两种相反的说法人力资源部：工作推进很难，大家都还没有人力资源管理方面的意识！公司尚未形成全员 人力资源管理氛围非人力资源部：工作形式还好，就是不够深入、实用性差！人力资源管理工作未给直线 经理工作带来实质性的帮助
- 12. 两种不同的感受管理者：我这缺人缺得厉害，现在的人凑合着用！员工：现在工作没劲，不知道这次机构调整我们普通员工有没机会？外部人才流入不足内部人才流动不畅人才培养机制不健全
- 13. 缺乏活力工作成就感低员工少有流出薪资分配、绩效考核 与业绩关联度不大动力不足压力不足缺乏活力？
- 14. 导 读提出问题 ——人力资源现状描述 找出问题的主要原因 ——人力资源管理分析 解决问题的基本思路 ——未来人力资源管理工作重心 现阶段解决方案 ——咨询成果及下步工作安排
- 15. 人力资源管理工作的简要回顾2001年8月开始组建人力资源管理部门，从事一些人事管理的事务性工作。 2001年11月开展组织结构设置、业务流程梳理及建章立制工作。 2002年正式设置人力资源管理部门，开展了绩效、薪酬、培训、招聘等专业性工作。 2003年向关联单位推荐输送人力资源工作人员，重新调整工作内容。执行事务下沉到各公司，总部人力资源部门定位为参谋机构。 2003年底集团公司成立，正式以职能部门设立。负责天信集团的人力资源管理工作。
- 16. 我们的反思核心领导人超强 的学习与创新能 力使天信获得了 快速的发展。快速发展的过程 显露出组织成长 “综合症”并伴随 风险和管理危机客观地去面对，并 找出问题形成的主 要原因，及时研究 系统的解决方法。？
- 17. 对人力资源管理的认识直线经理没有承 担应有的职责人力资源部门 定位不准管理人员专业化 水平不够
- 18. 招 聘人才供给 不足人才信息库信息时效 性差，且有效信息少获取人才的渠道单一招聘过程中，对应聘对象与 岗位匹配度分析不足， 增加招聘成本，且成效甚微人才信息库的信息结构 失衡，高级人才信息少
- 19. 培训与开发员工素质不能 满足岗位要求 培训与开发停留在知识 与技能的传导层面，尚未 推进至行为与习惯层面。 培训工作缺乏连续性。在访谈中，绝大多数被访谈者表示愿意接受培训，并认为 如果培训能结合本职工作、结合日常工作中的一些不足展 开会更有效果。 同时提出，培训工作也应关注基层员工。
- 20. 绩效考核组织与员工无法达成 正确评价工作的共识对绩效考核实施的推进力度 不够，缺乏持续改进的行动。大多数直线经理没有将正确 评价员工当作自己应尽的责任。问：您是否满意公司现有的 绩效考核制度？ √ 基本满意占52% × 不满意占47% 问：您认为公司制定的绩效 考核标准是否合理？ √ 基本合理占63% × 不合理占37% 问：公司经常性地公开绩效 考核结果，并就考核结果 对员工给出解释和说明吗？ √ 公开占49% × 不公开占51%
- 21. 分配机制薪资分配价值 导向不明 问：您认为公司在 以往的加薪时，考 虑的最重要因素是 什么？ 能力占28% 既往工作业绩占18% 资历占17% 不清楚占26%影响薪酬分配 的公平性 削弱薪资的 激励功能未对岗位进行价值评估除职务晋升 外，员工薪酬 没有其他的 晋升通道薪酬分配与公司效益的 关联度不明确，业务人员 的收入与业绩关联度低。
- 22. 导 读提出问题 ——人力资源现状描述 找出问题的主要原因 ——人力资源管理分析 解决问题的基本思路 ——未来人力资源管理工作重心 现阶段解决方案 ——咨询成果及下步工作安排
- 23. 优化思路依据集团“两网一园”的战略目标 重点关注目前存在的问题 量身设计系统解决方案
- 24. 优化思路转 变目标事务型人事管理战略型人力资源管理
- 25. 优化思路方式根据组织生命周期确定人力资源战略核心明确集团人力资源管理的整体定位提出组织变革时期人力资源管理工作重心设计现阶段操作方案
- 26. 创业期的人力资源战略核心创业期充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力； 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习； 在工作中发现一批专业技术型和管理型人才， 为以后企业向规范化、制度化方向发展打下基础； 促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。 高级人才 低位使用尚未建立内部专业技术型和管理型人才库， 形成了一定程度上的人才组织化， 尚未帮助员工（尤其是核心团队成员）设计 自己的职业生涯。 对 照 天 信
- 27. 成长期的人力资源战略核心成长期结构脆弱 人才短缺 低级人才 高位使用完善组织结构，加强组织建设和人才培养大量吸纳高级人才建立共同愿景，在共同愿景的基础上 就核心价值观达成一致根据市场法则确定员工与企业 双方的权利、义务和利益关系让员工从事具有挑战性的工作， 丰富工作内容，承担更多责任员工与组织双方的心理期望达成默契在员工与企业间建立信任与承诺关系， 实现员工的自我发展和管理
- 28. 成熟期的人力资源战略核心成熟期创新精神减弱 高级人才 高位使用激励组织的灵活性，建立“学习型组织”、 提供企业发展远景规划、 建立人力资源储备库， 采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略； 组织岗位设计分析，明确人员职责； 加强针对性培训，解决老员工知识老化问题； 激励手段多样化，吸引、留着企业所需人才； 制定关键人力资源“长名单”（即在关键岗位上 制定二到三个层级的后备接替人名单）， 防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
- 29. 明确集团人力资源管理的整体定位以成长期人力资源战略核心为关键点尽快弥补创业期人力资源战略核心中的欠缺为成熟期人力资源战略核心奠定基础
- 30. 建立有效机制，优化人力资源配置 坚持把合适的人放到合适的岗位 合理配置内部资源，参与外部资源整合 强化正向激励，实现价值分配公平公正 以“价值创造”为出发点、建立科学的 “价值评价”体系、合理的“价值分配”体系搭建职业平台，促进组织员工同步发展 员工努力工作使组织实现战略目标， 组织提供机会使员工获得职业发展平台
- 31. 发挥各支持体系功能岗位分析与岗位评价培训开发人力资源 规划职业生涯发展晋升与异动薪酬管理绩效管理招聘建立有效机制 优化人力资源配置强化正向激励 实现价值分配公平公正搭建职业平台 促进组织员工同步发展其他工作
- 32. 人力资源管理组织变革时期人力资源管理工作重心转变固有观念，重新认识人力资源管理直线经理人力资源管理部门决策层在核心业务中把持关键 环节，并协助做好岗位 分析和岗位评价等基础 工作，以及协助做好人 力资源规划 做好岗位分析、岗位 评价等基础业务， 并协助做好核心业务 （如大量的人力资源 管理标准建设和事务 性服务工作），协助 做好人力资源规划 做好人力资源规划（同时人力 资源部门和直线经理给予协作） 并支持人力资源部门、直线经 理的人力资源工作
- 33. 搭建人力资源管理基础平台 调整各单位的组织机构， 明确各部门权责划分， 逐步明晰、规范权责体系 合理设定岗位及编制， 组织岗位分析， 编制岗位说明书
- 34. 营造融合与激励创新的氛围 培训中倡导核心价值观，建立共同的组织愿景。薪资和考核中倡导服务于市场，以市场为导向，以客户为导向。优化外部招聘流程， 加速内部人才流动， 倡导融合的氛围。
- 35. 导 读提出问题 ——人力资源现状描述 找出问题的主要原因 ——人力资源管理分析 解决问题的基本思路 ——未来人力资源管理工作重心 现阶段解决方案 ——咨询成果及下步工作安排
- 36. 薪酬方案设计思路薪酬水平随公司经济效益的增长而增加。1薪酬整体水平定位于本地区行业中上水平。2向经营管理者和效益的直接创造者倾斜。3通过岗位相对价值评估，重新设计 各岗位薪资标准，建立公平的薪酬体系。4
- 37. 业务人员实行以业务提成为主的工资制度，业务提成与 销售回款、销售计划的完成和个人考核结果挂钩。6除业务人员外的其他人员，根据岗位层级和岗位工作弹 性大小，设置合理的绩效工资比率，绩效工资占岗位工 资和绩效工资总额的比率设定在20%---40%的范围内。 7为奖励员工对公司的贡献积累，增强 凝聚力，增设司龄工资。8完善现有的岗位工资体系，实行一岗数薪， 提供员工薪资晋升通道。5
- 38. 有条件采用计件的岗位，一律实行计件工资制。9积极创造条件，逐步为员工办理社会保险。10按个人利益不受损失的原则，所有员工首先一 律按新的等级确定工资标准。执行新标准低于 原有工资收入部分另行补贴。在今后调级晋档 中逐步递减，直至完全并轨。 11
- 39. 高层管理人员激励机制设计思路高层人员是公司经营管理活动中的核心团队， 是激励的重点对象。1实行短期激励与长期激励相结合的激励机制， 逐步推行持股计划。 2用年薪制或与经营目标相结合的利润分享计划， 且浮动部分大于固定部分。其浮动收入的一部 分延期支付，作为风险保证金，直到任期届满。3完善福利措施，如带薪休假、提供更多的培训 机会，私车公用补助计划。4
- 40. 核心团队培养与关键岗位 能力素质模型设计思路建立关键岗位能力素质模型：反映公司文化和价 值取向的公司核心能力与各岗位专业能力的组合。1建立能力划分标准。 2确定关键岗位和核心团队的目标群体。 3制定业绩提升计划、能力提升计划并定期评估， 实行动态管理。4制订培训辅导计划，组织针对性的培训。 5制订关键岗位和核心团队任用回避原则6
- 41. 人员流动与动力、压力机制 设计思路建立与绩效考核、培训相结合的人员流动机制。 1人员流动路径（见下页模型）。2内部实行竞争上岗机制。3每年保持一定的淘汰比率。 4
- 42. 人员流动路径IIIIIIIV选拔提升 调整工作岗位 (培训)培训淘汰高低业绩评价结果低高潜力评估结果III：业绩优秀、潜力高选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的激励性或能力提高型培训。IV：该类业绩优秀但潜力/员工满意度低下的人员，辅以提高能力型的培训 。I：该类型人员业绩低下无潜力或员工满意度低，将其列入淘汰对象。II：该类型人员业绩低下，但潜力或员工满意度高，考虑根据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗。
- 43. 岗位分析与绩效考核 实务培训与设计辅导组织岗位分析和岗位说明书编写实务培训1辅导人力资源工作人员编写岗位说明书并负责 按人力资源总体定位和阶段性要求审核说明书2组织绩效考核方案设计及表格编写实务培训34辅导人力资源工作人员设计绩效考核方案和表 格按人力资源总体定位和阶段性要求进行审核
- 44. 回 顾提出问题 ——人力资源现状描述 找出问题的主要原因 ——人力资源管理分析 解决问题的基本思路 ——未来人力资源管理工作重心 现阶段解决方案 ——咨询成果及下步工作安排
- 45. 欢迎讨论，谢谢！
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