• 1. * 人力资源管理 ⊙ 概述 ⊙ 基本原理 ⊙ 人力资源规划 ⊙ 人力资源的获取 ⊙ 绩效管理 ⊙ 员工激励 ⊙ 薪酬计划 ⊙ 管理沟通 ⊙ 领导行为 ⊙ 人力资源市场 ——讲课教师:马克立
    • 2. * 第一单元 概述 1.1 人力资源定义 生产要素 劳动者 劳动能力 总和 共性化要素-知识 技能 经验 健康 个性化要素-个性 兴趣 团队精神 情绪化要素-态度 努力 情感 企业资源:智本(人力)资金 品牌 1.2 人力资源性质 组合性 生物性 能动性 累积性 社会性 时效性 1.3 人力资源管理的含义 MANAGE 过程学说;职能学说;功能学说; 资源学说;领导学说;调整学说。
    • 3. * 1.4 人力资源管理的产生与发展。 无人事管理阶段:资本劳动 产生阶段: 分工 报酬 经济专制 经济人 专门化阶段:协调 标准化 等级管理 城市化作业 社会人 精神变革 行为化阶段:尊重人 团队 非正式组织 未来趋势: 网络领导 共享民主 情感技术 劳动形态 工作地点 注重潜能 现代人力资源管理产生的基础: 劳动专业化水平的提高;对劳资双方约束力 的劳动谈判;早期的工业心理学;日益增加的 政府人事活动;人际关系运动;社会立法
    • 4. * 1.5 人力资源管理的任务 1)预测人力资源需求,合理布局。 2)合理获取人力资源。 3)合理开发人力资源。 4)调动人力资源的积极性。 5)善于培养和选拔人。 6)合理确定报酬,有效保护人。 德鲁克:管理实质(决策 协调 评价 沟通 培养) 管理阶段: 经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体 产品特点: 农产品-工业产品-服务产品-知识产品 企业附加值:自然力,体力,机械力-智力,潜力,创意,激情
    • 5. * 1.6 人力资源管理的原则 1) 科学原则。 2)人际关系原则。 3)确定标准原则。 4)教育与培训原则。 1.7 人力资源管理与人事管理的区别 1)指导思想 2)层次 3) 经济性 4)人本主义 5)模式 6)动态性 人力资源管理者的新观念: 明确人力资源管理的战略性职能;重新定位人力资 源管理者的角色;提高人力资源管理的有效性;建 立科学的人力资源管理体系;人与利益关系的平衡。 人力资源管理者的新角色: 克服单纯行政角色;战略伙伴;职能专家;员工支持 者;变革倡导者。
    • 6. * 人力资源管理者的工作内容: 1.共同愿景:规划目标 目标与期望整合 事业发展 2.价值分享:经济利益 信息 知识 经验 需求 3.人力资本增值:人力资源开发 培训 4.授权赋能: 参与 评价 提升 责任 设计 5.支持: 环境条件 团队 沟通 影响 情感 加里.德斯勒《人力资源管理》提出‘人高于一切’的价值观 1.人力资源管理是任一管理者的职责,并非单一部门职责; 2.赢得员工的精神是管理的基础。
    • 7. * 人力资源管理部门的职能:﹙美﹚厄威克 1.战略性人力资源管理: 人力资源战略规划;环境分析;预测;管理策略。 2.人力资源变革: 组织发展;机构调整;知识管理(潜能开发);人力资 源优化配置;人力资源咨询(宣传,沟通)。 3.人力资源程序化管理: 劳动关系管理;招聘甄选;培训开发;生涯规划;薪酬 福利管理;人事调配;考核评价;职位管理;人事信息 管理;职位资格管理。 4.员工关系管理: 员工激励;目标管理;文化;团队;情感;安技;申诉; 仲裁。
    • 8. * 1.8 人力资源管理的重要性认识 1)社会性提高趋向 2)资产结构的变化 3)市场经济的本质 4)激励方向的变化 5)管理内涵的变化 6)东西方文化交融 7)企业发展途径的变化 8)管理研究的变化 9)人才作用的突出 10)利益的扩大 11)管理要素的扩大 12)组织变革的压力
    • 9. * 1.9 人力资源管理理论 1)人力资源所有理论 2)人力资源投资理论 3)人力资本理论(早期、现代) 4)人力资源成本与收益理论 5)人力资源配置理论 6)人力资源市场理论 7)人力资源保护理论
    • 10. *第二单元 人力资源管理的基本原理 2.1系统优化原理 系统特点: 1)关联性 2)目的性 3)社会性 4)多重所属性 5)有序性 优化要求: 1)整体功能 2)内耗最小 3)氛围 4)监控有效 5)动态调整 6)局部与整体的关系
    • 11. *2.2 能级对应原理 1)稳定结构(二副八属) 2)责、权、利、能的对应 3)能力差别 4)能力与权力的特点 5)相互助长作用 6)能级对应的时间
    • 12. *2.3 系统动力原理 动力种类: 群体动力:士气 凝聚力 规范 压力 规模(收益社会惰化 冒险扩张) 2)个体动力:(1) 物质动力 (2) 精神动力 (直觉、辗转、辐射) (3) 信息动力
    • 13. * 3)行为动力结构: 组织压力组织纪律领导权力奖惩政策群体行为相互竞争工作兴趣目标意义报酬水准领导威信群体氛围内动力(动机 价值观 责任感)工作环境工作行为组织引力工作任务
    • 14. * 应用要求: 1) 合力 2) 正负方向  3) 个体与群体 4) 相对量 5) 时间效应 6) 刚性 7) 压力与动力 8) 数量
    • 15. * 2.4利益相容原理 冲突种类: 1) 群体冲突:物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突:双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突(目标); 过程型冲突(工作中); 关系型冲突(人际); 权力型冲突。 冲突根源:个人潜在的侵略意识;资源有限;角色冲突;职责 不清;组织变动;领导风气。 冲突影响: 1) 内部影响 2) 领导方式 3) 约束作用 4) 破坏作用 5)提高决策水平(决策冲突)
    • 16. *冲突解决:1) 目标的一致性 2) 灵活性 3) 策略 托马斯——解决冲突二维模式: 武断 不武断 不合作 合作 组织解决方式:权力约束;适当隔离;联络沟通 强制 统合 妥协 回避 克制
    • 17. * 2.5 竞争强化原理 竞争的特点:天然性 经济性 推动性 种类:1)攻击性;2)公开性;3)激励性;4)冒险性。 竞争与合作的关系:  1)工作的独立性;2)工作的责任;  3)工作的复杂性;4)群体氛围; 5)防止过度竞争。 海尔斜坡球现象 负强化的应用(批评方式) 1)触动性;2)渐近式;3)商讨式; 4)提醒式(暗示) ; 5)即时式。时间时间成绩成绩学生成绩竞争实验
    • 18. * 2.6 个体差异原理 个性的组成 1)气质及分类(强度,速度,稳定性,指向性) 希波德拉克(希腊): 多血质 粘液质 胆汁质 抑郁质 古中医:太阴 少阴 阴阳平合 少阳 太阳 奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱 2)性格及分类(职业,向性,血型,体型,体液,地域) 3)能力及潜能(智力,潜能,成就)
    • 19. * 〈美〉凯兹能力分析 4)个性与岗位的适应性 年 龄 能力10- -1718- -2930- -4950- -6970- -89 知觉100 95 93 76 46 记忆 95100 92 83 55 判断 72100100 87 69 反应 88100 97 92 71 基本能力要求 上层管理者 观念 中层管理者 人文 能力 下层管理者 技术能力 能力能力发展水平差异
    • 20. * 2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验) 无形结构的特点: 1)情感; 2)信息交换;3)群体地位; 4)态度模式; 5)团体压力大。  无形结构的成因种类:  1)利益型; 2)信仰型; 3)目的型; 4)需求互补型;5)压力组合型;6)亲朋型; 7)娱乐型 无形结构的成员构成: 1)社会派别群-兴趣与价值观相同。 2)功能层群-知识与技术较高。 3)决策层群-资格、权力、背景。
    • 21. * 无形结构的作用:  对员工: 1)归属感; 2)良好氛围; 3)兴趣、心理需要、发泄; 4)后进转化; 5)工作帮助;6)信息沟通;7)变革酝酿地。 对组织: 1)决策的警觉性; 2)正式组织的约束; 3)易于形成自我控制;4)增加管理力量。 无形结构的弊病: 1)抗拒组织;2)局部利益;3)谣言滋生地; 4)集体限制产量;5)隐性操纵群众。
    • 22. * 2.8 互补增值原理 1)知识互补。 2)气质互补。 3)能力互补。 4)性别互补。 5)年龄互补。 6)技能互补。 7)功效互补。
    • 23. * 2.9 弹性冗余原理 1)劳动强度适度。 2)脑力劳动适度。 3)劳动时间、定额适度。 4)系统目标要适度。 5)积极与消极弹性。多一手与留一手。 人力资源管理4P要点: 岗位分析(Position analysis) 绩效考评(Performance appraisal) 薪酬体系(Payment system) 激励机制(Passion machanim)
    • 24. * 第三单元 人力资源规划 3.1 规划种类: 1)职务规划 2)补充规划 3)培训规划 4)配置规划 5)生涯规划。 作用:加强适应性 优化结构 职位激励 3.2职务分析 1)职位概念(职系,职等,职级) 特点: 事为中心 不随人变 数量有限 专业性 层次性 标准 设置原则:最低数量 系统原则 能级原则 2)职务分析内容 (1)工作实体 (2)工作内容 (3)工作条件 (4)工作责任 (5)经验要求
    • 25. * 3)职务分析的意义 (1) 招聘的前期工作, 基本需求。 (2) 培训工作的基本依据。 (3) 建立晋升渠道和职业发展路径。 (4) 报酬的依据。 (5) 考核的依据。 (6) 提高效率。 (7) 退休制度。
    • 26. * 4)分析的程序及要求 (1)准备阶段 确定对象 样本 工作小组 (2)调查阶段 工作过程 工作环境 工作内容等方面 信息收集 (3)分析阶段 (4)完成阶段 编制职务说明书 分析要求 (1)特殊问题的分析 (2)相互关系  (3)工作说明与工作规范
    • 27. *3.3 职务说明书 1)职务识别 职能分工 专业分工 技术分工 2)职务说明 (1)职务概要 (2)责任范围 (3)工作条件 3)工作规范 (1)职务资格 (2)工作权利 (3)工作举例 (4)考核标准 (5)报酬水准 (6)升迁、培训方式
    • 28. *3.4 工作分析要素 Who(谁做)What(做什么) Why(目的) Whom(为谁做) When(时间) Where(工作地点)  How(工作方法) How much(报酬)  3.5 职位分类归级 1)组织机构图:表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。 2)组织职务图:表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图:表明职能人员职务责任关系的图。
    • 29. * 3.6 工作分析方法 1)工作实践法 亲身体验 2)直接观察法 具体测量 写实 测时 3)面谈法 工作周期长 无法观察 4)问卷法 开放式 结构化 5)典型事例法 典型行为(有效 无效) 6)统计分析法
    • 30. * 职位评价要素: 1. 知识与学历(基础 专业 相关) 2. 能力 (技术 操作 管理) 3. 工作复杂性(内容 过程 方法) 4. 所需创造性 5. 工作负荷 6. 职权与影响 7. 所予指导 8. 劳动强度 9. 责任 10. 工作环境
    • 31. * 3.7 工作评价方法 1)组织排列法 与管理层次一致 非技术性工作 2)间距排列法 多单元工作 相对比较 3)工作等级法 重要度 规模 4)评分法 工作因素 责任 技能 5)因素比较法 代表因素比较
    • 32. * 3.8 人力资源计划的编制 1)人力资源计划的新趋势 〈美〉沃克 (1)计划期缩短,与战略计划相适应。 (2)注重关键性环节。 (3)注重特殊环节的数据分析。 (4)注重将长期计划转为具体的行动计划。
    • 33. * 2) 编制程序 (1)规划组织人力资源的供给状况 岗位要求 员工流动 年龄结构 组织发展 员工接续 (2)预测组织人力资源的需求 (3)供需比较分析 (4)制定相应的政策与措施 供小于需 培训提升 延时 增加负荷 招聘 供大于需 辞退 培训储备 (5)人力资源规划的审核
    • 34. * 3)需求预测技术 定性方法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法 定量方法 趋势分析 比率分析 相关分析(人与事) 4)供给预测 技能清单 (能力特征记录) 核查法(岗级分类法) 管理人员置换图(绩效 晋升可能性 培训) 员工接续计划 马尔克夫计划
    • 35. * 3.9组织成长阶段人力资源管理侧重点: 1)创业阶段:机构精简,奉献精神,事必躬亲。 2)规范阶段:岗位规范,建章建制,技术开发。 3)成熟阶段:分工精细,战术与战略分离,合 理授权,民主管理。 4)创新阶段:潜能开发,权变管理,团队建设, 理念创新,职务部分社会化。
    • 36. *3.10人力资源战略 战略模型(奥斯特曼): 1.技能战略:市场劳动力供给充分,市场参与者技术熟练, 按市场支付工资,随时解聘,不提供福利及保障。 2.第二种战略:市场劳动力供给充分,市场参与者无技能, 员工缺乏职业安全感,报酬较低。 3.产业战略:员工岗位专业化,流动性弱,强调资历,一般 不大受劳动力市场的影响,提供有限的职业发展计划。 4.工资化战略:将员工看作竞争优势的关键资源,组织提高 有力的保障,明确职业发展计划,工资及福利较高 战略模型(戴尔): 1.诱导战略:强调成本控制,职能人员较少,职责明确,竞争强。 2.投资战略:组织有灵活性,鼓励创新,报酬差别较大。 3.参与战略:分权组织结构,专业化人员,报酬差别较大。
    • 37. *综合模型: 勒派克战略:承诺战略 ;传统战略-家长式战略; 合作战略-自由战略;服从战略-次级战略。 从内部获取资源从外部获取资源结果控制 过程控制 承诺战略 家长式战略 自由战略 次级战略企业战略 组织特点 人力资源战略成本领先战略严格成本控制,过程监督,制造为主,持续投资,组织结构化明显。效率生产,详细规划,绩效评估为控制手段,强调技术资格,工作为基础的薪酬,工作说明详细。差异化战略营销能力强,注重研究,科技领先,创造性强。强调创新,弹性工作,注重培训,个人为基础的薪酬,绩效评估为发展手段,招聘频繁。集中化战略结合上述两者特点。结合上述两者特点。
    • 38. *文化战略(奎因): 灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 经营战略 文化战略人力资源战略低成本价格战略官僚式企业文化引诱式:规章制度,层次严明,注重稳定。独创产品经营战略发展式企业文化投资式:强调创新,结构较松散。高品质产品经营战略家族式企业文化参与式:强调内部人际关系,传统性,忠诚。
    • 39. *第四单元 人力资源的获取 4.1 人力资源获取的含义 1)招聘的意义 首要环节 宣传组织影响费用 影响流动 短期雇用弊病 2)应聘心理考虑 3)招聘途径 内部 外部 就业机构教育机构(用友培训班 招聘) 猎头公司 4)辞职回聘制度(摩托罗拉) 优点: 熟悉企业文 减少培训 成本 认同感 忠诚感 (应考虑时间问题)
    • 40. * 优点 缺点内部招聘有利建立晋升渠道;调动积极性;培养忠诚;节约成本;风险较小。未得到职位有不公平感;结帮派;如形成惯例排斥外人;近亲繁殖。外部招聘缓和内部紧张关系;带来新方法;扩大对外形象。需要适应时间;双方缺乏了解;对内积极性影响。内部招聘与外部招聘比较
    • 41. * 招聘来源有效性评价〈美〉245个样本组织调查 有效性行政办公生产作业专业技术 销 售 经 理 一报 纸报 纸报 纸报 纸内部晋升 二内部晋升自 荐内部晋升员工推荐报 纸 三自 荐内部晋升教育机构内部晋升就业机构 四员工推荐员工推荐员工推荐就业机构猎头公司 五就业机构就业机构自 荐自 荐 员工推荐
    • 42. *4.2 影响招聘的因素 1)国家政策 2)劳动力市场 3)企业因素 (形象 前景 福利 ) 4)报酬水平 (供给方 需求方) 5)地理位置 6)时间与资金 7)招聘政策 (内部主导 外部主导) 8)公司文化(桑南菲尔德): ①学院型—年轻人,重培训,专业化。 ②俱乐部型—重资历,忠诚感,通才型。 ③棒球队型—创新性,热情高,冒险精神。 ④堡垒型—原则性,稳重。
    • 43. * 4.3 招聘方式 (1)证件挑选 (2)直接挑选 笔试 测试 面试 (单一,小组,成组,压力) (3)提问技巧——开放式 封闭式 清单式(专题) 假设式 确认式 举例式 注意问题: (1)气氛 (预选与临选) (2)内容(相关 空间) (3)引导方式 (4)技巧设计(5)矛盾提问(盲点 非表演) (6)心理效应 (首因 晕轮 月光 从众 趋中 定势 次序) (7)对比效应 (8)扩大负面信息(9)对象的防御心理 (10)真实工作预览 (真实 详细 全面 利弊)
    • 44. * 4.4 素质测评 1)知识测评 2)技能测评 3)品德测评(卡特尔16因素问卷16PF) 乐群 聪慧 稳定 恃强 兴奋 敏感 有恒 敢为 怀疑 幻想 世故 忧虑 实验 独立 自律 紧张 187个题 直觉反应 4)气质测评 5) 人格测试:麦尔斯-布里格斯指示器(MBTI) 外向型 E 与 内向型 I;感觉型 S 与 直觉型 N 思考型 T 与 情绪型 F;认知型 P 与 判断型 J
    • 45. * 4.5人格属性 1)J﹒M﹒Digman五因素模型: 外向度:社交,自信,友善 — 保守,羞怯,安静 认同度:合作,温和,可信 - 冷淡,敌意 责任心:负责,可靠,纪律 - 无组织,不可信赖 稳定性:冷静,沉着 - 焦虑,沮丧 开放度:创造,好奇,敏感 - 守旧 2)情绪劳动:空姐微笑 葬礼主持悲伤 法官庄重 3)霍兰德人格类型模型:(1)人格具有差别(2)不同种类 工作(3)人格与工作适合率高而减少离职。 4)风格特征理论(麦柯比) 工匠型:热爱技术,刻苦钻研,不善于处理人际关系,魄力不足; 斗士型:渴望权力,敢冒险,不容分享权力; 企业型:忠实可靠,兢兢业业,较保守,怕变革; 赛手型:成功欲强,善于团结,能力较强。
    • 46. * 霍兰德人格类型与职业样本 类型 特点 人格特点 职业样本现实型技巧,力量,协调诚恳 ,稳定 ,实际机械师,操作工研究型思考,组织,理解分析,创造,独立经济师,产品设计社会型帮助,关心他人友好,合作,宽容教师,法律,医生常规型规范,秩序,明确高效,遵循,稳固会计,出纳,档案进取型追求权力,影响他人自信,野心,专断经理,行政,律师艺术型创造性,无系统行为情感,想象,视觉形象设计,广告
    • 47. * 人格类型﹑气质类型与岗位类型的关系 人格类型 气质类型 岗位类型 稳定外向型 多血质开拓性 适应性 敏捷性 激情性 稳定内向型 粘液质原则性 自制性 稳重性 持久性不稳定外向型 胆汁质刚毅性 情绪性 冒险性 竞争性不稳定内向型 抑郁质严肃性 审慎性 细心性 合作性
    • 48. * 4.6 职业生涯管理 1)职业: 社会劳动 稳定收入 存在价值 社会角色 职业锚:职业意向定位, 职业发展围绕的中心。 技术型 管理型 独立型 创造型 职业确定方式:组织确定;员工(应聘)决定;组织 提供职业选择环境,互相确定。 2)职业选择理论: 帕森斯-职业与人匹配理论; 霍兰德-人与职业互择理论; 现实R型 思维I型 艺术A型 社会S型 企业E型 常规C型 佛隆-职业动机理论。(竞争系数 职业效价) 3)职业生涯设计: 明确职业生涯目标 自我评估 职业生涯机会评估 职业意向匹配 职业目标设定 职业生涯路线选择 评价与调整
    • 49. *组织结构类型与职业发展环境: 1.简单结构型:组织规模较小,上司干预明显,缺乏规章,跟随者机 会较大,工作接触面大,感受工作意义。 2.生产型结构:管理严格,高效率,专业化,等级分明,看重能力与 技术,缺乏人性化,易于形成官本位,垂流动意愿强。 3.事业型结构:强调自身素质,缺乏有力控制,自我发展意愿强。 (高等学校) 4.有机型结构:创新性强,工作弹性大,自主性强,职位目标不明显, 职业发展具有随机性,易于形成共赢文化,水平流动 意愿强。 5.分散型结构:大机构下的独立组织,自主性强,能力较强,垂直流 动意愿与水平流动意愿均可。 卡兹曲线:1 2 3 4 5 年 组织最佳年龄区
    • 50. * 4.7员工培训 1)入职培训: 基础性——企业情况,规章制度,员工守则。 适应性——岗位特点,技术规程,职能范围。 2)在职培训:职业技能提高。生产附着性,长期性, 速效性,连续性,专题性。 3)转岗培训:技术变化,新岗要求。 4)岗位资格培训:国家规定,企业规定,授权机构。 5)晋升培训:发展规划,职业方向。 6)培训激励与考核制度。
    • 51. * 培训方法有效性比较 〈美〉卡罗尔调查培训方法 知识态度技巧人际沟通参与知识保持案例研究 讨 论 会 互动讲课 游 戏 电 影 程序教学 角色扮演 敏感训练 电视教学 2 3 9 6 4 1 7 8 5 4 3 8 5 6 7 2 1 9 1 4 9 2 7 6 3 5 8 4 3 8 5 6 7 2 1 9 2 1 8 3 5 7 4 6 9 2 5 8 6 7 1 4 3 9 培训评估(柯克帕特) 反应:培训项目是否满意 学习:学到什么 行为:是否发生变化 结果:对组织是否产生影响
    • 52. * 学习立方体模型(费奥) 自主 实践 交往特征 举例A低实践 低交往 低自主主管讲授B低实践 低交往 高自主员工自行研究C高实践 低交往 高自主员工自行设计D高实践 低交往 低自主主管帮助设计E低实践 高交往 高自主员工之间探讨F低实践 高交往 低自主主管与员工探讨G H高实践 高交往 高自主 高实践 高交往 低自主员工之间设计 主管与员工设计
    • 53. * 4.8 员工职业管理 1)新入员工特点:环境变异,失落感,偏激,目标盲目。 措施:及时沟通,分享组织秘密,岗位培训,提供机会, 身份平等,文化印象。 2)中年员工特点:生活压力较大,关注组织地位,成功渴 望加大,安全感减小。 措施:适当委以重任,强化专业特点,注意人际关系,考 虑生活保障。 3)老年员工特点:潜在悲观情绪,逃避责任,心态失衡, 工作惰性。 措施:尊敬与承认,形成未来保证心理契约,贡献经验。
    • 54. * 组织的职业管理模式 1)城堡型: 外部劳动力市场开放程度高,内部晋升竞争程度低, 就业安全来自组织外部。 例如零售业。 2)棒球队型:外部劳动力市场开放程度高,内部晋升竞争程度 高,就业安全来自组织外部和内部。 例如演艺公司。 3)俱乐部型:外部劳动力市场开放程度低,内部晋升竞争程度 低,就业及职业发展均安全。 例如金融企业。 4)学术型: 外部劳动力市场开放程度低,内部晋升竞争程度 高,就业及职业发展取决于自我表现。 例如高等院校。
    • 55. * 第五单元 绩效管理 5.1概念 比较→系统性评估(行为修正 潜力评定) 麦格雷戈:绩效考评常认为是人事管理的技术, 当用于管理的目标时是战略管理的一部分。 比奇:系统性工作。 史密斯:组织对员工的贡献排序。 目的:1)了解自身工作成绩。 2)为奖惩提供依据。 3)建立个人档案,有利人事决策。 绩效管理过程: 绩效计划——绩效实施——绩效考评——绩效沟通——绩效指导
    • 56. * 功能: (企业)管理功能 竞争功能 改善功能 监督功能 (员工)规范功能 激励功能 发展功能 沟通功能 5.2考评种类 1)资源评估 2)工作测评 3)考核 (1)多因性 P=F(SOME)(技能 机会 激励 环境) (2)多维性 (3)动态性 4)提升考评(1)能力型(2)开发型 (3)通才型 (4)专家型(5)综合型  5)工作评估 SMART原则: Specific具体 Measurable可度量 Attainable可实现 Realistic 现实 Tame-bound 时限的
    • 57. *5.3 考评方式 1)时间(日常 定期 长期 不定期) 2)内容 (绩效、能力、态度、改进) 3)目的 (1)行政性 (2)改正性(3)功能性 (4)开发性 (5)判断性 (6)发展性 4)方法 (1)定性(考评)(2)定量(考核) 5.4 考评程序 1)工作程序 (1)标准制定 (2)考评实施 (3)结果分析 (4)反馈与修正 2)管理层次 (1)操作层 (2)职能层 (3)决策层 (4)知识型
    • 58. * (5)职业化行为:职业素养 职业技能 职业行为规范 管理层次的职业化行为特征: 基层管理者 中层管理者 高层管理者 任务管理 目标管理 方针管理 团队建设 组织建设 文化建设 资源利用 资源管理 资源建设 提供信息 参与决策 促成决策 绩效指导 业绩管理 组织发展
    • 59. * 麦肯锡公司员工生态表 A:非常重要 B:比较重要 C:一般重要规则雇用培养派任奖励高层主管 C C A C A知识员工 B B A A B中层主管 C B A A A技术工人 A B B A B体力工人 A A C A C行政人员 B C A C C
    • 60. * 3)选择考评者(360度技术) 上级 同级 下级 自我 专家 〈美〉韦恩.卡肖 4)时间的确定 5)绩效考评的限制 (1)同分限制法 (2)正态分布法 (3)群体配赋法(群体好指标多) (4)奇数分层与偶数分层 (5)人性化管理与标准。 用 途上 级同 级下 级自 我客 户人事决策适 合适 合不适合不适合适 合自我发展适 合适 合适 合适 合适 合
    • 61. * 6)注意的问题 (1)多头上级考评 (2)协调性考评(部门间矛盾) (3)上级认定(非方案决定) (4)保密主义 (5)任务绩效与周边绩效 5.5 考评要求 1)全面系统 2)相关有效 3)明确具体 4)重点 5)原则性 6)公正性 7)民主透明度 8)差别性 9)反馈性 5.6 考评实施 1)指标法 (硬评价) 2)比较法 (软评价) (1)分级法 (2)清单法 (3)关键事件法  (4)评语 (5)成对比较 (6)现场考评法  (7)强制分配法 (8)行为锚定法
    • 62. * 评价方法比较: 一致 性明确 性信度效度可接受性改变难度成本晕轮效应偏向性 居中趋势交替排序无无低高中低低有无无配对比较无无较低较高较高较低较低有无无因素排序无无较低较高较高较低较低有无无强制分配无无低高中低低有无无图表清单有有中低较高较高中无有有行为锚定有有高高较高高高无无无目标管理有有较高中高中较高无无无关键事件有有较高较低高中中有有有
    • 63. * 3)目标管理法 组织目标确定合作目标确定目标沟通目标讨论可行性研究咨询资源计划执行阶段检查绩效考评
    • 64. *5.7 考绩结果的分析与评价  1)信度(一致性、稳定性)  2)效度(相关性) 3)情感因素(偏见) 4)普遍性 5)连续性 6)特殊性 7)环境条件 8)检验方法
    • 65. * 5.8 考评方案设计 1)逻辑关系方案设计 2)相关关系方案设计 3)制约关系方案设计 4)区间关系方案设计
    • 66. * 例: P0=0.01 Q=3000 Q合=[Π(1-Pi)]Q Q基=[1+(1- Pi / P0 ) di] Q合 di=i/∑n 工作岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 责任系数 di1/55 2/55 3/55 4/55 5/55 6/55 7/55 8/55 9/55 10/55 实际水平 pi 0.01 0.0050.02 0.01 0.0050.0060.020.008 0.008 0.006 1 1.01 0.94 1 1.045 1.043 0.871.03 1.032 1.072 2718 2767 2569 2718 2840 2835 2373 2797 2805 2915
    • 67. * 分类法检验: K U1 U2 U3 … Uk ∑ N X1 X2 X3 Xn ∑ Q=n(n-1)[∑Xi²-(∑Xi)²/n]/n∑Uj-∑Uj² 当 Q≥ χ² (γ α) 时 有显著差异
    • 68. *一致性检验: A B C D E F G H 一 6 2 3 5 7 1 8 4 n=5 二 8 2 1 5 6 7 3 4 k=8 三 6 7 2 4 8 5 1 3 ū=5(8+1)/2 四 6 4 5 7 3 1 8 2 =22.5 五 8 5 1 2 6 7 4 3 S=∑(ui-ū)² ∑ 34 20 12 23 30 21 24 16 =352 ω=12S/n²(k³-k) =0.335 χ²=n(k-1) ω=5×7×0.335=11.7 χ² 0.05(8-1) =14 无一致性
    • 69. * 顺位法检验: Yi顺位 1 2 3 … 21 X1i顺位 4 6 1 18 X2i顺位 5 4 2 19 X3i顺位 2 7 4 15 ρ=1-6∑(Yi- Xai )²/n(n²-1) ρyx1=0.915 ρyx2=0.72 ρyx3=0.36 查相关系数表 自由度φ=n-2=19 α=0.05 γ=0.433 Y与X1、X2明显相关
    • 70. * 权重比例法: 测评指标三项: 知识水平 技术能力 创造性 权 重: 0.5 0.3 0.2 评 价 等 级: 1 0.8 0.5 0.1 6×1/10 5×1/10 4×1/10 2×0.8/10 3×0.8/10 2×0.8/10 0.5 1×0.5/10 2×0.5/10 0×0.5/10 0.3 1×0.1/10 0×0.1/10 4×0.1/10 0.2 ={0.53 0.184 0.055 0.013 } 0.782.
    • 71. * 5.9工作改进 1)对领导者:个人素质 管理风格 业务能力 管理方法 员工关系 情绪影响 2)对部门: 组织氛围 工作顺序 相关关系 资源占用 人员配备 部门形象 3)对员工: 工作环境 工作方法 工作技能 工作态度 工作发展 工作认可 〈美〉J.E.亨特调查 高水平与平均水平绩效差异﹪ 操作工人 工作人员 管理人员 技术人员 销售人员15 17 28 46 42
    • 72. * 第六单元 员工激励 6.1 行为影响因素 1)心理影响 2)生理影响 3)环境影响 4)情势影响 5)社会态度影响 6)组织内因素影响 6.2 人性假设 1)自然人 2)经济人 3)社会人 4)自动人 5)复杂人 6)自己人 7)信息人 8)多元文化人 9)团队人
    • 73. * 人性假设及管理对策: 经济人——上层管理,下层无管理;任务管理;严格控制。 社会人——人机变人际;关心员工;归属感;上下沟通; 共同管理;集体奖励;非正式群体与组织平衡。 自动人——被动为主动;专业拓宽;服从变平等;工作挑 战性;内在奖励;控制变目标管理;职业指导。 复杂人——多变的组织形式;弹性领导方式;注重个性。 信息人——潜能开发;良好的工作环境;减小权力制约。
    • 74. *6.3 人性理论 1)X理论 2)Y理论 3)Z理论 4)超Y理论 任西斯·里卡尔特组织体系: 基于X理论 基于Y理论 对下属无信心不信任 信任下属 高层决策 分散决策 惩罚下被迫工作 参与管理 控制权集中 控制权分散 对立 包容
    • 75. * 6.4 需要种类 1)自然需要 2)社会需要  3)需要层次 早期(马斯洛):生理、安全、 社会、荣誉、自我实现 当代(爱德弗): ERG理论 (生存、关联、成长) (麦克兰莱):(成就、情谊、权力) 高度成就需要的人的特征: (1)高度责任感;(2)善于调整成就目标; (3)愿意得到上级的评价。  自我实现人:领会自己、他人、社会的能力; 现实感受能力;自主;创造;和谐;良好 人际关系;顶峰经验。
    • 76. * 4)需要效能: 连续满足 相对比较 接近满足 5)需要层次及激励因素与组织措施的关系需要层次 激励因素 组织措施自我实现成就 成长晋升 挑战性工作 创造性工作 组织提升 荣誉承认 地位自尊 自重 职称 奖励 授权 表彰 社会志同 友谊情感 和谐 气氛 领导者关怀 安全安全 保障稳定 工作条件 报酬 职业 生理生存 福利 生活条件
    • 77. *6.5 激励 1)激励理论 激励特点: 以心理为出发点 产生动机 发挥潜力 对象有差异 (1)内容型: 需要满足理论 双因素理论 (保健 激励) 需要层次理论 双因素理论 自我实现需要 成就、意义工作、进展 尊重的需要 地位、提升、赞赏 社会的需要 人际关系、方针、组织 安全的需要 工作性质、保障、条件 生理的需要 生活、薪水激励 保健
    • 78. * 赫茨伯格对美国9个公司研究结论: 影响因素 50 40 20 10 0 10 20 30 40 50 (﹪) 成就 被赏识 工作意义 升迁 薪水 人际关系(上司) 人际关系(同事) 领导 公司政策 工作条件 个人生活 低工作态度组 高工作态度组
    • 79. * (2)过程型: 期望理论(佛隆): 激发力量=效价×获取概率 处理好四个关系: 期望与努力;努力与成绩;成绩与奖励;奖励与满足。 公平理论(亚当斯): 自己 他人 报酬/代价 = 报酬/代价 纵向比较 横向比较 报酬公平 程序公平(机会) 交互公平(情感) 公平文化 平衡理论: 个人:认知 情感 意志 系统: 强化理论(斯金纳):
    • 80. * 归因理论:韦纳——外因 内因 凯利归因理论分析: 一贯性 ↑普遍性 ↑ 差异性 ↑——对象 一贯性 ↑普遍性 ↓ 差异性 ↓——本人 一贯性 ↓普遍性 ↓ 差异性 ↑——情境条件 信息资料 一贯性 普遍性 差异性 归因 1 经常称赞 所有人都 没有称赞 该领导 称赞该领导 其他领导 对象 2 经常称赞 没有人称 经常称赞 该领导 赞该领导 其他领导 本人 3 没有称赞 没有人称 称赞该 过领导 赞该领导 领导 情境?
    • 81. * 成功——能力——自豪; 失败——能力——挫折; 成功——努力——满足; 失败——努力——内疚; 成功——能力,难度——激励; 失败——难度——气愤; 成功——努力,运气——喜悦; 失败——运气——再进行。 内在 外在 稳定 能力工作难度不稳定 努力 运气
    • 82. * (3)综合激励型(波特)  组织因素 领导方式 岗位设计 报酬制度 群体活动寻求及选择奖酬 努力/绩效可能性 绩效/奖酬可能性 公平知觉个人特点 需要缺乏 学习动力 人格特点过去经验 激励强化 学习效果努力绩效奖励满足能力过去经验 激励强化 学习效果
    • 83. * (4)目标设置型 MBO(洛克) 计划 挖掘 激励 考核 参与  (5)刺激理论(巴浦洛夫) (6)变量理论
    • 84. * 梅奥激励法则: 1)让员工体会成功的喜悦; 2)精神与物质奖励并存; 3)深感自身的重要; 4)维护下属利益; 5)真诚鼓励; 6)关心生活; 7)关注成长; 8)同员工交朋友; 9)创造信任环境; 10)及早发现冲突; 11)了解个方面情况。
    • 85. *2)激励机制 (1) 诱导因素 (2) 行为幅度(频率 激励量)  (3) 时空效应 (4) 归化因素 (5) 动机继承性(渔夫 蛇 青蛙) (6) 约束机制(法理 道德 情感)
    • 86. * 3)激励方法 (1)分析需要 (自助餐制) (2)工作再设计(工作满意度OCB) (多样性、完整性、自主性、重要性、反馈性) 多样性 完整性 工作意义 高度内激励 重要性 自主性 形成工作责任 高质量绩效 反馈性 认知工作结果 形成工作内省 工作特性 心理状态 效果
    • 87. * (3)参与管理(民主管理) 参与管理的条件: ①下级人员愿意; ②上级管理者真心赞同; ③有表现机会; ④有条件参与; ⑤下级人员有安全感; ⑥有双向沟通方式; ⑦有参与能力; ⑧有共同的目标。
    • 88. * (4)情绪力量(情绪管理) 定期评价 奖励相当 变更预先 尽量参与 信任 了解 听建议 行为怪异追查 解释目的 承认错误 安全感 善意批评 以身作则 言行一致 员工为骄傲 发现不满 防止波及 成就感 支持员工 先表扬后批评 展示真实意图 (5)群体激励 斯坎隆计划:合理化建议;参与制度;公平报酬制度; 劳资合作;智力激励。 (6)主人意识 (7)授权(彼得原理) (8)制度 (9)目标 (10)环境 (11)情感 (12) 竞赛 (13) 社会心理 (14) 提高工作生活质量(QWL) (15)学习激励(考察,进修)
    • 89. * (16) 企业文化 企业生命要素:资源 业务流程 企业文化 企业文化类型: ① 学习型企业文化-创新; ② 协同型企业文化-团队; ③ 共享型企业文化-利益。 〈美〉迪尔: ①强悍文化-反应快,决心大,竞争强,合作差。 ②享受文化-热情高,精力强,活动丰富。 ③赌注文化-信心强,风险大,关注未来。 ④过程文化-低风险,严工作,纪律强,活力低。 〈美〉哈里森: ①权力文化 ②角色文化 ③任务文化 ④人文化
    • 90. * 企业文化原则〈美〉米勒: 目标 共识 卓越 一体 成效 实际 亲密 正直 日本东方式企业文化特点: ①强烈的群体意识—组织就业,整体管理,终身 雇佣, 年功分配 ,家庭观念。 ②组织精神培育—企业精神,组织信念,价值观。 ③人本管理—公平,参与,培训,满足需求。
    • 91. *(17)组织凝聚力 〈美〉沙赫特实验。 生产率 高凝聚力,积极诱导 低凝聚力,积极诱导 对照组 低凝聚力,消极诱导 高凝聚力,消极诱导 工作时间
    • 92. * 4)团队精神 共同理念(共同私心),协调,自我约束,自我提升, 淡化等级、良好群体氛围、协作系统。 工作组织 工作团队 信息分享——目标——信息共享 中立 ——配合—— 互相 独立 ——责任—— 整体 任意 ——技能—— 互补 团队类型:问题解决型 自我管理型 跨功能型 虚拟型?
    • 93. * 良好群体氛围特征:(巴纳德) 1.互相理解,互相信任,互相尊重。 2.承认成员的民主权利,畅所欲言。 3.有战胜困难的互助精神。 4.愿意参加群体活动,有群体责任感。 5.群体内公平,保护弱小成员。 6.对群体目标共同认可。 7.精神面貌振奋,情绪乐观。 8.无情感冲突。 9.群体成员积极向上。 10.民主权威。
    • 94. * 协作系统与组织目标关系:(巴纳德) 协作系统信息联系成员协作意愿共同目标系统成员目标需要诱因说服方式成员目标满足成员愿意为组织目标贡献建立组织 结构信息 沟通系统制定组织 目标明确 责任授权组织目标与个人目标实现
    • 95. * 5)企业家激励 (1)企业家的概念:康替龙-投机商(买价于卖价之差); 萨伊-一种要素,资源组织者,企业家的报酬是利润,资本家 的报酬是投入资本的价格; 马歇尔-企业组织的领导者,协调者,中间商,风险承担者。 熊彼特-创新者,经济发展带头人; 卡森-对稀缺性资源做出判断性决策的人; 道格拉斯-制度创新主体(第一利益集团)。 (2)企业家的特征:经营企业为职业;从事决策;风险承担者; 剩余控制权的拥有者; (3)企业家激励的难点:工作的特殊性(能力);行为难以监督; 信息的不对称;企业利益与企业家利益矛盾;企业经营业绩 与企业家能力的关系难以度量;错误转嫁。
    • 96. *(4)企业家激励 激励的特点:①激励应体现其劳动的复杂性; ②激励应体现人力资本的价值; ③激励应体现市场化的原则; ④激励应体现其奋斗精神。 激励制度:①控制权回报制度; ②控制权损失补偿制度; ③年薪制; ④比例奖金; ⑤长期激励; ⑥约束制度:监事机构;外部约束(市场等); 法律约束。
    • 97. * 第七单元 薪酬计划 7.1薪酬组成及作用 工资 奖酬 福利 作用:补偿 激励 调节 效益 影响薪酬的因素: 企业因素:财务状况,经营战略,发展阶段。 职位因素:工作评价,职务说明。 员工因素:知识,技能,经验,潜力,资格。 环境因素:市场供求,经济形势,行业特点,法律。 7.2计划工资的弊病 1)缺乏竞争性 2)不均衡性3)缺乏弹性 4)无自主性(企业、 个人)5)单一性 6)流动障碍性 7)不平等性
    • 98. *7.3工资改革的历程 1)供给制 2)实物工资 3)统一工资 4)调整工资 5)比例奖金 6)浮动工资 7)效益工资(工效挂钩)  8)监督机制 9)目标模式 10)未来趋势
    • 99. *7.4 薪酬理论 1)维持生存(杜尔阁) 2)市场工资(李嘉图) 3)边际工资(马歇尔) 4)交涉工资 5)基金工资 6)效率薪酬 7)利润分享(韦茨曼) 7.5 工资制度 1)等级制 2)岗位工资制 3)除本分成工资制 4)结构工资制 5)保密工资制 6)评价制 7)工衔制 8)年薪制(年为周期 经营者 经济指标 风险收入) 制度体系:岗位职务体系 效益体系 自然人体系 
    • 100. * 付酬方式影响因素 付酬方式行为激励道德价值 缺点组织影响 计件制 鼓励提 高产量 差异性 明显无基础 保障能力强员 工拥护 计时制 出勤率高 无明显 差别无法了解成绩 能力低 有保障 工龄制长期工作 老员工 保障高年轻员工不满 长期雇 佣观念
    • 101. *企业发展阶段与薪酬决策组织特征 初 创 成 长 成 熟 衰 退经营战略 投资 投资市场与利润新领域管理重点吸引关键人才招聘培训稳定管理技巧减员控制成本风险水平高中低中—高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励控制成本短期激励股票奖励现金奖励利益分享长期激励全面参与期权有限参与期权购买股票基本薪酬低于市场水平等于市场水平高等于市场水平低等于市场水平 福 利低于市场水平低于市场水平高等于市场水平低等于市场水平 差异性 奖励薪酬 基本薪酬 附加薪酬 员工福利 刚性
    • 102. *7.6 薪酬模式(比例) 1)各国激励模式比较: (人大资料中心2003.1)  注:1997年日本发行股票期权序号 内容美国德国法国日本中国 1 2 3 4 5 6固定薪水 变动报酬 股票期权 养老计划 职位消费 收入倍比44﹪ 16﹪ 30﹪ 8﹪ 2﹪ 15659﹪ 13﹪ 9﹪ 12﹪ 7﹪ 3~1057﹪ 12﹪ 11﹪ 17﹪ 3﹪ 9~1758﹪ 27﹪ 0 4﹪ 11﹪ 2~475﹪ 15﹪ 1﹪ 0 7﹪ 2物质精神激励强度 激励强度 68 23 65 27 60 25 51 29 48 22
    • 103. * 2)高管理层约束比较:(人大资料中心2003.1) 3)美国企业工资特点 双轨制 职务薪酬制 职能薪酬制 提成薪酬制 计件薪酬制 4)日本企业工资特点 年功序列 发明奖励 逐年递增 权级高减酬比例大序号内容美国德国法国日本中国 1 2 3 4所有权约束 经营权约束 互相利益约束 市场法律约束 48 21 11 36 45 22 13 28 39 14 10 23 41 15 12 25 34 9 7 14 合计116108 86 93 64
    • 104. *7.7 薪酬计划设计要求 1)公平性(外部、内部、个人) 2)竞争性 3)激励性 4)经济性 5)合法性 6)动态性 高弹性模式:高绩效-高薪酬;低绩效-低薪酬。 高稳定模式:薪酬与绩效关系不明显。 7.8 考虑因素 1)企业价值观 2)群体定向 3)预期收益 4)行业特点 5)行为惯例 6)物价指数 7)职务差别 8)形象要求 9)市场供求情况 10)竞争对手
    • 105. * 7.9 设计步骤 1)与人力资源规划协调 2)职务分析 3)职务评价 4)工资结构(最低起点、弹性、 增长速度、分级、调整) 5)员工转换方式 6)付酬比例 7)管理者工资(海氏分析法) 8)职务成熟度 9)薪酬管理abab
    • 106. * 海氏分析法: 智能分析表——知识专门化,管理知识,协调性。 能力分析表——思维环境,思维难度。 职务责任表——行动自由度,责任等级,责任性质。 职务形状:上山,下山,平路。 办公室工作人员: 电器维修工程师: 地区销售经理: 智能水平×(1+能力﹪)×权重+职务责任×权重=
    • 107. * 7.10 期权激励 产生:辉瑞公司(美)1952年为避税设计。 凯尔索对员工无资本而提出资本所有权广泛 化思想。即员工持股计划。 作用:防止短期行为;享受增值;共同承担风险; 劳动与资本双收入;均贫富;降低流失率; 长期激励;降低成本。 类型:现股:以股票市价给与的股票,过期限出售。 期股:约定将来某期某价购买,过期限出售。 期权: 约定将来某期某价购买的权利,过期 限出售。
    • 108. * 权利与义务比较增值收益权持有风险表决权资金投入享受贴息现股 √ √ √ √ ×期股 √ √ × × √期权 √ × × × √
    • 109. * 〈美〉电机制造协会(NEMA) 要素 等级 一 二 三 四 五 技能 教育 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 创造 14 28 42 56 70 努力 体力 10 20 30 40 50 精神 5 10 15 20 25 责任 设备 5 10 15 20 25 材料 5 10 15 20 25 安全 5 10 15 20 25 他人 5 10 15 20 25 环境 条件 10 20 30 40 50 危险 5 10 15 20 25
    • 110. * 第八单元 管理沟通 8.1 沟通的功能 1)信息交换 2) 构成群体 3) 调整人际关系 4) 参与管理 5) 影响行为(指令式、渗透式、知识式)  6) 心理保健(非正式)7) 增强凝聚力 8)表达情绪 8.2 沟通种类 1)正式沟通(组织规定、明确渠道、管理层次)  (1)向下 (2)向上 (3)横向 具体形式: (链式、环式、Y式、轮式、全通道式、小群体沟 通的专制式、事业委托式)
    • 111. *链式Y式轮式全通道环式事业式
    • 112. * 正式沟通特点比较 链式 轮式 Y式 环式 全通道 集中度 中 高 较高 低 最低 速度 中 快或慢 快 慢 快 正确性 中 高或低 较高 低 中 领导能力 高 很高 高 低 很低 示例 命令 主管 分担 程序工作 会议 满足感 中 低 较低 高 很高
    • 113. *2)非正式沟通 (1)产生条件(需求、友谊、安全、熟悉过程、信任) (2)特点 (3)优缺点 (4)形式:戴维斯(单串、饶舌-公众、偶然、集束) 3)沟通条件 (1)传播者 (2)接受者 (3)目的 (4)环境 (5)内容 (6)媒体 沟通源 编码 渠道 解码 接收者
    • 114. * 4)沟通的有效性 (1)沟通对象的特点(听众风格) 对象 方式与策略内向型书面形式,充分思考时间。外向型口头表达,非正式场合。直觉型表述整体概念,忽略细节内容。理智型用逻辑方式表达,抽象规律说明。情感型创造和谐气氛,关注情感变化。果断型快速表达,简明扼要。
    • 115. * (2)防止沟通歧视 地位 种族 性别化 体征特点 年龄语言 (3)沟通对象切换,换位思考。 (4)沟通信息对方易于理解。 (5)注重沟通环境,媒介的有效运用。 (6)互动过程。 (7)正式沟通与非正式沟通有效组合。 (8)信息内容的准确。 (9)叙述力量的运用。 (10)跨国沟通的文化影响。
    • 116. * (11)沟通改变 改变因素理论(墨菲): 沟 通 者——能力;信任;吸引力。 沟通过程——信息表达;信息组织。 沟通对象——个性特征;认知结构;情感效应。 沟通内容——信息可靠性;兴趣。 参与改变理论(勒温): 主动参与组织群体改变显著,迅速。 恐吓效应:态度变化恐吓程度
    • 117. *4) 沟通障碍 (1)文化(认知 专业 语言) (2)社会(地位 职业 组织) (3)心理(过滤 选择 性别 情绪) (4)物理 5)沟通与人际关系(人际吸引力) 舒尔茨:适应-不适应反应类型: (1)交往适应。双方期待高交往-适应;一方高而 一方低-不适应。 (2)发受适应。一方支配而一方受支配-适应;双 方均想支配-不适应。 (3)互惠适应。一方表示一方理解-适应;一方表 示一方不理解-不适应。
    • 118. * 人际关系类型: (1)主从型:一方支配,一方服从,最基本,最牢固。 (2)合作型:有共同目标,具有团结支持友谊的关系。 (3)竞争型:有活力,有敌对,封锁,较紧张的关系。 (4)主从-竞争型:双方关系紧张,无所适从。 (5)主从-合作型:双方具有互补性,往往很融洽。 (6)竞争-合作型:较能促进组织的发展。
    • 119. * 6)人际关系测量 (矩阵法网络法) 7)沟通准则(德鲁克) a.沟通基点是相互理解 b.沟通应引起兴趣期望 c.沟通应达到创造要求 d.非单纯信息交换、情感需求 8)沟通风格 自我暴露 自我实现 自我克制 自我保护高 给予及接受的开放性 对他人建议的反应低高
    • 120. * 9)沟通冲突 哈里斯-相互作用分析理论: 心理心态: P——父母心态:权威与优越。 A——成人心态:理智与冷静。 C——儿童心态:幼稚与冲动。 (1)互应型沟通: (2):交叉型沟通 能完成预期效果 可能引起沟通冲突(中止)PACPACPACPACPACPACPACPACPACPAC上级下级
    • 121. * PAC结构与行为特征 P A C 行 为 特 征高低高喜怒无常,支配欲强,难与共事,喜欢被人奉承高低低墨守成规,照章办事,家长作风,养成下属依赖低低高喜欢友谊,幼稚幻想,与人为善,对人有吸引力低高低尊重事实,工作刻板,待人冷淡,别人不愿接近高高低成熟较早,条理性强,善于思索,善于总结经验低高高开朗乐观,易于共事,对人热情,好的管理人员
    • 122. * 10)跨文化沟通(异质团队) 文化与文化差异 1)思维方式:由大至小—由小至大;综和—单一; 合一—两分;避免—解决;和忍—说服; 自我反思—集体解决; 2)行为方式:名分名次;预热长;坐次;小家;互助;回 问;谦卑;多次;准备不充分;调停。 3)表达方式(1)语言:鹤;大胜大败; (2)非语言:重合;平行;全空缺; 半空缺;相反。 (3)时间观:超时 (4)距离感:较远 (5)颜色:黑-东方为贬义;红-西方为妒忌; 绿-西方为幼稚。
    • 123. * 4)处理问题方式:报酬期望 批评意愿 管理层诚实? 5)对管理的影响:〈德〉派尔对中德企业调查 (1)人事管理(2)激励(3)交际(4)计划管理 (5)决策 (6)组织管理 (7)监督 6)障碍调查〈电子世界〉 文化差异 法律 价格 信息 语言 交货 外汇 时差 美国 1 2 4 4 4 6 7 8 欧洲 1 1 3 5 5 5 7 8 日本 1 1 1 5 6 4 7 8 亚洲 1 6 1 3 4 5 7 8
    • 124. * 11)工作(员工)满意度 概念:组织可感知效果与员工期望值比较后形成的 感觉状态。 满意度的影响因素: 人格特征;任务;工作角色;上下关系;工资与福利; 个人发展;组织与员工沟通。 满意度的调查方法: 工作描述指数法:薪酬;晋升;工作内容;管理; 群体关系等确定满意等级。 明尼苏达满意度调查表: 个人能力发挥;成就感;能动性;培训与自我发展;给予 权力;公司政策及实施;报酬;团队精神;创造力;独立性; 道德标准;员工奖惩;员工责任;工作安全;享受社会服务; 沟通;技术发展;组织发展;工作条件与环境。
    • 125. * 案例:××集团员工满意度调查。 要求:保密性;全员性;统计与分析。 调查表设计: 1 足够的自主权;2 公司是否征求意见;3自豪感;4 工作条 件是否保证效率;5 培训量;6 是否了解表现;7 收入水准; 8 政策是否便于工作;9 参与;10上司公平;11 管理层是否 关心福利;12 官僚作风是否影响效率;13 表现的公正评价; 14 提升;15工作的挑战性;16 合作; 17自我决策;18畅所 欲言;19 士气;20 发展机会;21 定期评价;22 意见采纳; 23 部门合作;24 上司承担责任;25 员工尊重;26工作的 灵活性; 27 领导鼓励创新;28 与上级交流;29 职业保障; 30 目标的明确性。
    • 126. * 第九单元 领导行为 9.1 领导的含义 1)领导含义: 斯托格迪尔——对组织内群体或个人施加影响的过程。 孔兹——促使下属充满信心、热情完成任务的艺术。 泰瑞——影响人们达成一致目标的行为。 海曼——接受指挥和影响的程序。 凯特——引导和动员人们思想和行为的过程。 领导的本质: 影响他人 行为效率 人际关系 领导要素:领导者 被领导者 环境
    • 127. * 2)领导与管理的区别 (1)职能(计划、组织)(2)激励 (3)结构 (4)范围 领导大于管理; 管理者大于领导者。 工作领导 情绪领导 3)领导角色:⑴人际角色—象征性,领导人,联络人。 ⑵信息角色—传播者,发言人,控制者。 ⑶决策角色—战略制定者,调节者,资源 分配者,谈判者。 4)领导类型(政治领导、业务领导、行政领导、学习领导)
    • 128. *5)领导权力: (1)组织地位(强制权、奖惩权、法定权) (2)个人特征(专长权、影响权) 权力构成:强制性和自然性 6)被领导心理 (1)权威服从 (2)依托 (3)模仿 (4)矛盾 (5)权力暗示 (6)揣模心理
    • 129. * 7)集体领导权 (1)倾于冒险(斯托纳) (2)分散责任 (3)从众思维(阿希实验)(4)坚持错误 (5)一元化 8)领导与被领导关系: 先天性特征: A(随和) B(稳固) C(独创) 后天性特征: P(积极) N(消极) PN(折衷) 九种组合: AP、BP、CP、APN、BPN、 CPN、AN、BN、CN。
    • 130. * 9)热情—能力组合: 高热情,高能力—授权。 低热情,高能力—鞭策。 高热情,低能力—培训,调整。 低热情,低能力—有限使用,辞退。 10)学习领导 瑞万斯: L(学习速度)≥ E(环境变化速度) (美)爱迪斯:内耗能 学习能 学习型组织特征: 员工能不断提炼自身的经验; 员工能不断创造知识; 知识在组织内分享; 组织学习与组织目标相关。
    • 131. * 9.2 有效性 1)特性理论 (1)传统 选拔培养与培养选拔 (2)现代 (3)领导特性 (罗宾斯-①成功的欲望 ②支配欲 ③正直 ④自信 ⑤智慧 ⑥专业知识)斯托格迪尔-①体格 ②背景 ③智力 ④人格 ⑤ 任务 ⑥合作 (4)魅力要素(查尔斯) (5)能力 (6)条 件论〈美〉鲍莫尔:合作 决策 组织 授权 应变 负责 创新 冒险 尊重 品德 2)作风理论 (1)勒温权力定位(专制 民主 放任) (2)利克特理论(剥削集权 仁慈集权 协商民主 参与民主) (3)四分图理论 (虚弱 任务 战斗 福利)
    • 132. * 命令型 温和型 协商型 参与型 信任度 不 主仆信任 控制信任 信任 激励 经济 归属 欲望 自我 沟通 极少 少 较多 多 交往 戒备 谨慎 适中 友好 决策 高层 审查 分层 参与 指挥 发布 意见机会 讨论 集体
    • 133. * (4)领导行为连续体(坦南鲍姆)专制型民主型领导决策向下宣布领导向下推销决策领导提出征求意见领导决策可修改领导征求意见后决策领导提议共同决策领导授权下级决策
    • 134. * 3)情势理论(菲德勒权变) (1)情境因素(相互关系、工作明确性、固有权力) 绩效 好 任务导向 差 关系导向 类型 1 2 3 4 5 6 7 8 相互关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作明确性 高 高 低 低 高 高 低 低 固有权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
    • 135. * (2)生命周期(命令、说明、参与、授权) (3)领导风格(工作性质、员工成熟度、传统方式) (4)领导-成员交换理论(LMS)(丹色鲁) 领导与成员的特殊关系更易于领导;离职率低; 自觉性更高;更易于获取满意感。 (5)领导性别变量 男性趋于指导型-女性趋于民主型; 男性趋于竞争-女性趋于关系。
    • 136. * (6)远见型领导 具有解释前景的能力; 通过语言与行为示以肯定; 将前景渗透到各个层面。 (7)魅力领导(罗伯特·豪斯) 对追随者的魅力影响: 对领导的信任感; 与领导的信念相同; 承认领导关系; 愿意接受领导; 相信在其领导下能够实现组织目标; 积极参与组织目标任务。
    • 137. * 4)PM 理论(三隅二不二) P:performance工作绩效(计划,压力,引起对抗) M:maintenance团体维系(关怀,依存,互相交融) PM 四类型业绩效果顺序顺序业绩效果 研究结果 高动机者 低动机者 1 2 3 4 PM M p pm PM P p PM M pm pm MMPMpPMpmPmPM M P pm长期业绩 短期业绩 1 1 2 3 3 2 4 4领导行为方式与 业绩效果顺序
    • 138. * 5)领导艺术 (1)有效性(时间、重点、责任感、决断) (2)营造氛围(上下关系、神入、表率) (3)用人能力 (4)品格 (5)创造性 (6)赢得信任 牵制为基础;识别为基础;情感为基础。 公正;诚信;如一;展示能力;表明感受。 施米特《分歧处理》提出警惕的现象: (1)下级唯唯诺诺 (2)将分歧视为背叛 (3)粉饰和谐 (4)以矛盾提高自我威信
    • 139. * (7)知识型员工领导 序号内容 非知识型员工 知识型员工 1 2 3 4 5 6目标 规划 组织 任用 指导 控制 效率 详细计划 时间较短 形式稳定 缺少弹性 结构清楚 层次较多 高度分工 集中决策 技术操作 在职训练 考核标准明确 集权领导 物质奖励 自上而下沟通 管理监控 以量衡量 创新 要点计划 时间较长 形式多样 富有弹性 结构交融 层次较少 互相整合 分散决策 分析能力 发展潜力 考评手段含蓄 分权领导 精神奖励 平行沟通 自我控制 以质衡量
    • 140. * 6)健康组织: Bass标准:最大利润 最佳服务 高效率 高士气 (美)维赛尔:高效组织标准:振奋 自尊 放权 发挥潜能 正确评价 创新精神 合理报酬 沟通 鼓励变革 人才出现 麦肯锡7S模型:价值 结构 作风 战略 技巧 人员 体制 J组织(大内):长期雇佣 宽专业化 含蓄控制 集 体决定 经营理念的共鸣 适度批 评 自律 进取 风气 使命感
    • 141. * 7)管理变革(以人为中心) 勒温:观念-态度-行为的三阶段理论。 (1)解冻期-旧东西的否定;消除心理障碍。 (2)改变期-强制性方法;角色模型(典型)的认同; 内化作用。 (3)再冻解期-形成新的态度和行为模式;组织认可; 不断强化。 管理变革的作用力: 形成共同理念—引导力;规范管理体系—支撑力; 创造公平环境—吸引力;建立竞争机制—推动力。
    • 142. * 9.3 领导选拔体制 问题:1)用人错位 2)标准虚设 3)职务递长 4)监督脱节 5)暗箱操作 6)观念落后 7)帮派 8)权力集中 9)腐败现象 原则:1)重视能力 2)以事选人 3)识人善任 4)辩证统一 5)绩效准确 6)配置合理 7)内外因素关系 8)学历
    • 143. * 第十单元 人力资源市场 10.1人力资源的配置方式 1)既定配置 2)计划配置 3)自行配置 4)市场配置  10.2 配置的影响因素  1)年令结构 2)性别结构  3)质量结构 4)地区结构  5)就业结构 10.3市场配置的必要性 1)企业的要求 2)多种经济成分  3)计划分布的不合理 4)产业结构调整 5)个人择业权 6)流动速度加快
    • 144. *10.4 市场目标 1)公平竞争(身分界限、城乡界限、地域界限) 2)法律保障 3)政府调控 4)服务完善 10.5 政府对市场的干预 1)劳动立法与监察 (1)财产度量 (2)职业安全 (3)公平竞争的规定 (4)保护弱者 (5)处罚权力
    • 145. *2)市场信息服务 (1)减少空置 (2)降低成本 (3)减少滞留时间 (4)提供信息 3)分散双方交易风险 (1)社会保障 (2)建立基金 (3)仲裁 4)市场均衡 (1)财政政策 (2)物价 (3)收入政策 (4)税收
    • 146. * 10.6 目前市场存在的问题 1)需求方 2)供给方 3)社会 4)失业问题 5)就业观念的变化 6)就业趋势 7)政府行为(人口政策、法定年令、 法定工作时间、GNP规划、发达程度) 8)企业用人决策 