人力资源管理第一讲
- 1. 以人为本的管理思想人本管理的基本含义（基础知识145） 人本管理的基本原则（基础知识145） 人本管理的机制（基础知识148）
- 2. 人力资源管理的基本理论基础知识（137）一、人的管理哲学——人性假设 1、人性内容：自然属性和心理属性 2、人性特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。 3、人性假设及其管理： 经济人假设及其管理 社会人假设及其管理 自我实现人假设及其管理 复杂人假设及其管理
- 3. 现代企业人力资源管理人力资源的一般特点（基础知识179） 现代人力资源的特征（基础知识183） 人力资源管理在现代企业中的作用（基础知识185） 现代人力资源管理的基本原理（基础知识187） 现代人力资源管理的原则（基础知识190） 人力资源管理的三大基石和两种技术（基础知识192）
- 4. 企业人力资源规划
- 5. 环境意识、环境与战略环境意识（管理行为的主要制约因素） 1、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？） 2、软环境和硬环境 组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等 个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系 3、判断环境： 存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受 4、接受环境、适者生存： 每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼； 对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ） 5、利用环境、因势利导： 人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。 环境、战略 1、企业的外部经营环境：基45 2、经营微观环境分析：基47 3、经营环境的宏观分析：基49 4、企业内部（外部）因素评价表：基53 5、企业战略SWOT图：基53 6、企业战略类别及选择：基54~60组织资源和文化组织环境的机会管理者 自主决策
- 6. 企业行 业 环 境市 场 环 境政 治 环 境经 济 环 境法 律 环 境 技 术 环 境企业环境图（基45）
- 7. 供应商顾客竞争者政府组织公众 压力集团组织及其环境经济（体制、形势、结构、政策） 政治法律技 术 的社会文化 什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？ HR学环境、战略知识的用处？（为什么他会 “赢得下属却失去上司” ？）
- 8. 经营环境分类（基46）变化程度复杂程度稳态 动态 简单 复杂一类： 稳定、可预测的环境； 环境要素少； 要素基本维持不变二类： 动态、不可预测的环境； 环境要素少，要素有某些相似； 要素处于连续的变化过程中三类： 稳定、可预测的环境； 环境要素多，彼此不相似； 要素基本维持不变四类： 动态、不可预测的环境； 环境要素多，彼此不相似； 要素处于连续变化中 * 判别风险程度
- 9. 组织的定位愿景组织战略 规划信息流程战略与组织的关系？ 战略 组织 环境
- 10. 企 业 战 略 选 择（基54）总体 战略进入战略：购并、内部创业、合资 发展战略：规模、横向、纵向、多样化 稳定战略：产品、营销、人、财、物 撤退战略：特许经营、分包、卖断……一般 竞争 战略低成本战略：规模、专利、原材料、流程……行业不同途径不同 差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点…… 重点战略：不同的 行业阶段 的战略新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择 成熟行业：明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等 衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出
- 11. 内部 劣势内部 优势外部机会外部威胁对号入座： 增长战略、扭转 多种经营、防御S W O T 分析（基53）组织的 资源环境的 机会组织的机会企业家与战略 对机会感觉的驱动； 发现机会，产生投资主意； 是机会？资源？如何获取？ 而不是资源？机会？ 不惜冒职业生涯、 家庭、身心健康的风险
- 12. 竞争强度涉及的因素（产品、服务、技术、设备、HR……）竞争强度原有对手和新进入者 的威胁替代者 的 威胁供应商 的 讨价能力买方的 还价能力类比：职业生涯设计 职业定位 晋升曲线
- 13. 组织当前 的宗旨、 目标、 战略分析 环境发现 机会 和威胁分析 组织 资源识别 优势和 劣势重新 评估 组织 的宗旨 和目标制 定 战 略实 施 战 略评估 结果 （对照 目标及 战略） 战略管理过程（职业生涯）*环境是管理行动的 主要制约因素
- 14. 多元化经营 的公司事业部A 战略事业部B 战略事业部C 战略研发战略制造战略营销战略人力资源财务战略战略的层次（文化的层次、子文化）公司层事业部层职能层
- 15. 企业组织结构介绍
- 16. 直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度 管理层次 影响因素
- 17. 总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制
- 18. 总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织结构 （高科技、生物医药）
- 19. 道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机中心供销处飞机销售产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尔尼公司组织结构图
- 20. 背景：1922年创建德国少数几个家庭式大公司； 产品：飞机、导弹等参与欧洲“空中客车”生产 组织结构特点及基础条件 1、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。 2、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用， 减少或杜绝扯皮。 3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人 活动之外的活动。 4、不越权，属下级职能范畴的事，上级不代作决定。 5、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。 思考：哪些是条件？ 软与硬？制度与素质？长远与现实？
- 21. 例：生产计划如何编制责任部门：生产部 计划内容： 1、产品数量与生产能力计划： 主要工序的加工工时计算、 各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定， 各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到 2、生产准备数量与能力的计算： 3、投资计划书 4、平面布置图 5、生产进度计划 计划制定权集中在上面，程序大大简化， 各部门只要按时将任务分配给下属，并检查完成情况即可。 如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长领导一两名组长，组长带领若干工人。技术问题均由工程师决定，有问题总能迅速解决。 （技术高、变化少、稳定）
- 22. 董事长副董事长副董事长财务律师 秘书计划 研制监察人事公共 关系技术消费类产品 服务部门工业类产品 元件部门电力设备 部门国际部门技术设备 材料部门乌塔国际 公司7个战略 事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司11个战略 事业单位 6个事业部 11个子公司通用电气公司超事业部结构图
- 23. 事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部松下电器公司的事业部机构
- 24. 松下公司背景及经营特色创立于1918年。 经营管理最大的特点是采用事业部制。 1933年实行事业部制，世界也是寥寥无几。 分权： 1、事业部长权限相当于独立公司经理一样，可决定生产什 么、停产什么，总公司不加以干预。 2、事业部下属的各科室也拥有相应权限，除财务部外， 各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门 不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直管理，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责。 3、各事业部严格独立核算， 决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。
- 25. 集 权 一、资金管理 1、总公司向事业部提供内部资金： 设备等固定资产费用； 流动资本：一个月的销 售额、原料等费用； 不管盈利否，均收取10%利息。 事业部不准自行向外筹措资金，也不允许拖延支付应付款项。 可向总公司告贷，金额有一定限度， 超过越多利息率越高（松下银行） 2、总公司设专门检查部门对事业部监督。 若事业部出现成本上升，营业下降等， 总公司立即采取削减产量，调整库存等整顿。 （资金、利润、人事）
- 26. 二、利润管理 1、除资本利息外，总公司每半年向事业部公布销售指标。 各事业部根据这一指标，定出上交利润（10%以上）， 获总公司认同后，执行。 2、事业部每月向总公司提交决算书。 总公司及时提出注意事项。 3、总公司随时抽查事业部的账本及经营情况。 4、事业部所得利润60%上交总公司， 并必须将销售额的3%上交，存入总公司资金部， 可获得利息。
- 27. 三、人事管理 1、 总公司一级的领导大多兼任事业部长。 2、“经理职员”制度： 总公司的 “经理职员”， 经《松下经理大学》6~9年的特别训练成会计专家， 属准经理级，隶属于总公司的经理本部。 派到各事业部，作为事业部长的助手参与领导。 每月向总公司递交结算及资金状况报告。
- 28. 总经理技术部合同 管理部财务部生产 管理部A项目经理B项目经理工程技术 人员合同管理 人员财务 人员生产 人员项目管理矩阵式结构
- 29. 八种组织结构形式的比较 环 境 规 模 结 构 特 点 长处 短处 直线制 创业期 小 军队式的最简单集权式 垂直系统 不设职能机构 决策迅速、指挥统一； 责权明确，横向协调少 沟通迅速,及时、效率高 缺乏专业管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应规模扩大 直线 职能制 市场较 稳定 中等 产品单一 直线参谋制 指挥与职能系统结合 直线指挥与职能管理结合、管理专业化 难准确把握权限； 职能分工细，横向协调难, 模拟 分权制 市场趋向多样化 较大型 生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构 用内部定的转移价格进行利润和成本核算 成果明显 明确性不强，不易真正做到以成果为中心 事业 部制 市场多样化 环境差异大 较大型 多样化产品 分布区域广 集中决策(方针、政策、重大任免、利润控制等) 分散经营(产品、市场、独立核算) 高层摆脱日常事务 事业部有自主有积极性 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合 易机构重叠, 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益 矩阵制 环境多变 大型 突出项目、成果； 任务多变机构稳定， 提高职能人员利用率 横纵双重管理, 组织关系复杂， 人员稳定性差 多维 立体制 全球化 超大型 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 跨国公司 缺乏明确性和稳定性 子公司 受母公司控制， 在法律上独立的法人企业 有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动 分公司 母公司的分支机构， 在法律上经济上无独立性 无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分 双轨道命令、 项目矩阵、地区矩阵
- 30. 企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工与协调， 是保证战略实施的必要手段。 2、企业的目标与战略， 通过组织结构转化成一定的体系和制度， 融进企业的日常生产经营活动中， 发挥指导和协调作用，保证企业战略的实现。 3、组织结构反作用于战略。 4、组织结构服从战略。 增大数量战略： 扩大地区战略 ： 纵向整合战略 ： 多种经营战略 ：（结构如何服从战略？）
- 31. 集权、分权与组织结构1、直线职权：下达命令直接指挥， 并承担全部责任， （军令如山倒 ） 2、职能职权：无直接指挥权， 行使专业、专家职权， 提供信息、建议、指导、监督 配合度、集权度 配合度：低 集权度：高高 低保龄球交响乐足球企业
- 32. 企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。 --组织机构 --人员计划 --HRM制度 --HRM费用预算 如何制定人力资源规划
- 33. 广义HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。 --从规划的期限上看： 长期规划 中期规划 短期规划 ---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源规划
- 34. HR规划的总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的人员，实现H R的最佳配置，最大限度地 开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。
- 35. 企业总体发展战略规划 人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）
- 36. 企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致
- 37. 制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 3、人力资源需求预测 4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施 5、人员规划的评价与修正
- 38. 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。如何实现人力资源的供给与需求平衡
- 39. 企业HR供不应求 要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。 1、符合条件的相对富余人员----内部招聘 2、晋升计划 3、外部招聘 4、在符合《劳动法》的前提下，加班 5、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率 6、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同）
- 40. 企业HR供大于求 1、辞退 2、合并或精简某些臃肿机构 3、内退 4、轮训 5、分流 6、减少工时
- 41. 谢谢！
相关PPT