人力资源管理体系建设方案
- 1. * PAGE * 人力资源管理体系建设方案北大纵横管理咨询公司2001年12月31日
- 2. * PAGE * 导 读总论 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘培训职业生涯 发展规划 岗位职 责说明
- 3. * PAGE * 人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 不合理 有些岗位 缺失职责 不清内部不 公平，保 险福利 没有体系没 有， 培训… 招聘… 发展… 维一战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
- 4. * PAGE * 人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明部门设置岗位设置分布图
- 5. * PAGE * 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销推 广----销售---物业管理---售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
- 6. * PAGE * 岗位设置 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 部门职能分解初步确定 岗位名称岗位合并 岗位分解员工定编
- 7. * PAGE * 岗位分布图总经理副总经理人事 行政总工程室研究 策划财务部营销中心项目 办公 项目工程 预算合同项目 采购销售 部项目经理计审 信息物业公司副总经理强 电土 建给 排 水弱 电土 建 预 算安 装 预 算水 电 预 算材 料 采 购设 备 采 购业 务 经 理业 务 主 办商 务 助 理资 料 统 计计 划 管 理统 计 管 理信 息 管 理战 略 研 究项 目 研 究总经理 特别助理销 售 策 划推 广 执 行技 术 支 持主办 会计销售 按揭会计出纳审 计 主 管审 计 人 员档 案 管 理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公 共 关 系技术 管理
- 8. * PAGE * 人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作时间百分比：15% 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备注：
- 9. * PAGE * 人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施 与修正
- 10. * PAGE * 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。
- 11. * PAGE * 薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
- 12. * PAGE * 薪酬定位：领先策略 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（A类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位(B类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（C类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（D类） 1000 800 600 500 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
- 13. * PAGE * 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励 特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+
- 14. * PAGE * 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 职系 岗位 行政管理职系 工程技术职系 营销职系 高级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问 总工程师、教授级高级工程师、高级工程师 部门经理级 职位 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理 工程师 会计师 经济师 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 主管级职位 C类 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理 职员级职位 D类 后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书 技术员 业务主办
- 15. * PAGE * 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
- 16. * PAGE * 年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定
- 17. * PAGE * 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定项目奖金总额 核定各部门项目奖金总额根据项目整体预期利润（保守毛利）阶段个人绩效考核系数各部门奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金∑个人工资总额×个人阶段考核系数 个人工资总额×个人阶段考核系数部门奖金总额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑= 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
- 18. * PAGE * 人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明目的及意义原则考核范围 方式依据考核标准 要素权重考评沟通 结果运用
- 19. * PAGE * 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的 类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资 使直线主管能更好地提供指导员工 使员工能更好的挖掘自身的培训需求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬组织设计
- 20. * PAGE * 考核体系设计的原则结果导向原则务实实用原则公平合理原则多角考核原则针对性原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
- 21. * PAGE * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议
- 22. * PAGE * 不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员 （不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书， 工作计划考核依据月度、季度 与年度考核结合
- 23. * PAGE * 不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重
- 24. * PAGE * 总经理董事会考评业务 领导主要维度： 绩效（业务绩效、管理绩效） 能力 注：任务绩效中的财务指标是否决性指标 权重：100%考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核
- 25. * PAGE * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门自我评定上级业务 配合业务 配合考评考评考评业务 领导主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60%主要因素：周边绩效 权重：20%主要因素：能力、周边绩效、任务绩效 权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：每季一次，年底一次
- 26. * PAGE * 对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同同级人员被考评人员上级业务 协作考评考评业务 领导主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70%主要因素：态度（服务态度、合作精神） 权重：20%考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每月一次，年底一次自我评估主要因素：态度权重：10%
- 27. * PAGE * 考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重自我评定分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标
- 28. * PAGE * 考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）度考核 结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上+项目奖 销售奖阶段 考核结果
- 29. * PAGE * 考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者 考虑发展中低业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持失败者 淘汰出局表现一般者 保留原位低中高中坚力量: 进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升业绩能力潜力
- 30. * PAGE * 月度考核流程图 1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重 每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重 本月考核结束 月度初启动考核 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批； 1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分 人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人 N 考核申 诉流程Y 被考核 人接受考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理
- 31. * PAGE * 申诉流程图提交申诉书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满 考核结果
- 32. * PAGE * 人力资源体系建设导读为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘培训职业生涯 发展规划 岗位职 责说明
- 33. * PAGE * 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 人力资源 规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求
- 34. * PAGE * 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划以适应公司战略业务发展所需分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划通过定岗定编来实现
- 35. * PAGE * 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展招聘工作原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外”招聘需求现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求招聘形式内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）
- 36. * PAGE * 内部招聘流程发布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批 面试甄选小组面试按岗位要求评估必要测试 合格 不进行人事调动 否是 同意否是 公布人事调动名单 办理调动手续 否是 是
- 37. * PAGE * 外部招聘流程发布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标试用期考察办理转正手续不合格者勉强合格者人力资源部初试是否接受决定录用输入外来人才储备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试
- 38. * PAGE * 培训的原则系统性原则 主动性原则 多样性原则 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。 员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性
- 39. * PAGE * 完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求
- 40. * PAGE * 部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格审阅审批提出晋级晋职建议月度绩效考 核依据之一培训运作流程
- 41. * PAGE * 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会
- 42. * PAGE * 部门负责人员工人力资源部主管副总/经理办公会个人申请部门经理推荐提出建议通知办理相关手续通知合格不合格审批根据绩效考核评估建议直接提名继续考察员工晋级晋职流程
该用户的其他文档
相关PPT