【课件】远讯咨询-人力资源管理的核心环节-绩效管理-用友公司用户年会演讲材料-36页
- 1. “组织发动机” 人力资源管理的核心环节： 绩效管理孟凡宇 总裁 2004年10月13日 昆明用友公司用户年会 演讲材料
- 2. *目录远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究
- 3. *人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工 价值定位 （个人目标）战略规划 （组织目标）人力资源规划员工关系管理薪酬激励体系组织功能规划薪酬体系 完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级\职等\级差\浮动比例)激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案员工价值定位 根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则战略规划 明确发展战略对人力资源的需求远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问题岗位设置 明确关键岗位的职责
- 4. *人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现组织结构 职位设计 职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理 职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励 股权收益培训战略规划
- 5. *同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展 企业规划过程人力资源规划过程战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析一般过程战略规划
- 6. *个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”价值定位
- 7. *不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效标准价值定位假设
- 8. *随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂组织模式发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场功能规划
- 9. *项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意功能规划示意
- 10. *组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划综合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分 主要岗位 技能/类型 数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计需求规划
- 11. *人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡销售人员规划举例银行业务举例聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005002004 实际数字2005 目标2006 目标2007 目标意向中人员流动不希望看到的人员流动内部聘用外部聘用需求规划
- 12. *关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键关键职位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键职位的要求人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C某职能部门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C人员发展
- 13. *“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障建立自下而上的培训需求的确定程序组织分析个体分析工作分析分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向个人申请主管审核副总批准汇总分析培训需求培训需求分析人员发展
- 14. *人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性人力资源管理体系激励体系
- 15. *在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育 推荐书籍 资格取得 ……入职培训 专业能力培训 管理技能培训 ……绩效考评体系目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司)在过程中发现差距 制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A 职位B 职位C ……基本工资 浮动工资 特别奖励 长期激励旅游、休假 表彰 …… 自已申报 岗位调查/技能分析能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系
- 16. *远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究
- 17. *人力资源管理体系中，绩效管理可视为“组织发动机”的功能， “发动机”的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工 价值定位 （个人目标）战略规划 （组织目标）人力资源规划员工关系管理薪酬激励体系组织功能规划战略目标为先导，达成个人目标与组织目标相一致为目的 构建组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个关联平台 顺序进行岗位设计、招聘配置、人员发展、业绩考核和激励奖惩运作
- 18. *一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障战略共识、 共享文化战略“共振”现象战略“磁场”现象绩效管理
- 19. *最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ……BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标基层管理人员 IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 EVA高层管理人员- 关键业绩指标 -- 平衡计分卡 -- 经济增加值 -
- 20. *确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标- 关键业绩指标 -
- 21. *指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施示意- 关键业绩指标 -
- 22. *重要性可衡量性可控性重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性 从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性- 关键业绩指标 -
- 23. *远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功， 应向股东们展示什么？”目标评估 运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标- 平衡计分卡 -
- 24. *蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求 汇报 指导 决策各管理层的相关指标 财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层 – 结果第二层 – 资源第三层 – 运营瀑布式- 平衡计分卡 -
- 25. *平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角 资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户二流客户客户视角内部视角学习与 成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划 战略客户管理 建议计划反工安全项目绩效战略技能 授权 战略科技- 平衡计分卡 -
- 26. *战略、营运 计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系 EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为- 经济增加值 -
- 27. *EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素增加 投资回报率经济 增加值减少 资金平均成本改善 运营 利润增加资金 流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量在建工程滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备 存货应付款应收款 5.45% $84.4 m 5.05% $78.2 m 1.85% $28.7 m 0.02% $0.4 m 0.001% $0.02 m 0.07% $1.1 m 1.81% $28.0 mEVA改变 实际值EVA改变 百分比灵敏度分析部分高EVA影响部分EVA敏感度分析举例
- 28. *根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标经济 增加值毛利资本加权资本 平均成本收入率销售 成本销售 和管理 费用运营 资本固定 资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额 销售面积/数量 销售增长率 客户满意度 定价策略 营销广告和促销设计成本 原材料成本 制造成本应付款周转天数 应收款周转天数 存货周转率已购置资产 办公和网络设备 其他投资资本结构销售提成 营销和广告费用 员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划 需求分析产品开发 项目投资决策 营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理产品化流程 中央采购 工程管理 知识管理财务活动信息管理 基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理 企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率 目标客户到达率 目标客户购买数量/比例 各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量 各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量 各类流程处理成本资料来源：远迅房地产行业内部资料- 经济增加值 -
- 29. *比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场 KPI BSC EVA 绩效工具 典型适应阶段
- 30. *即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系 BSC EVA KPI 绩效工具 典型适应层级
- 31. *远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究
- 32. *专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点，同时也预示着行业的关键业绩指标（财务方面）营业额采购额收益或 毛利直接成本分摊利润间接成本营业利润100%< 40% -- < 60%35% - 40%租金成本 < 10 -12% 后勤成本 < 10%专业服务公司的典型成本结构资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》KPI分析
- 33. *咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用，愈是“金字塔”形状，利润率愈好。人员比率亦是专业服务机构的关键业绩指标“圆桶”型“苹果核”型“金字塔”型合伙人 经理 顾问 合伙人与经理（中级专业人员）和顾问（初级专业人员）规模相当 不能产生杠杆作用，利润率最低合伙人与顾问规模大，经理人数少 杠杆作用有限，利润率不高合伙人、经理与顾问的规模依次扩大 杠杆作用较好，利润率较高组织结构人员配比比率KPI分析
- 34. *其它核心的关键绩效指标，莫过于人天利用率和收费率人天利用率收费水平5 4 3 2 1100% 50% 0 等级水平（上升次序）高低利用率 %一般最优次优费用的实现曲线最佳点利用率%每人天收费高低0 100%资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》KPI分析
- 35. *某中国领先房地产企业 – 战略准备期组织结构过渡方案工程预算部业务开发部法 律 部总经理办公室财务管理部会 计 部人力资源部 企业发展部客户服务部股东大会监事会董事会董事会秘书处总经理副总经理监事会秘书处公共关系部项目 A项目 B项目 C项目 D 商城物业 工程管理部规划设计部市场营销部新 业务公司 物业管理公司土地开发房产开发房产服务物业持有管理系统BSC分析
- 36. *某中国领先房地产企业 – 某经理岗位年度绩效评估流程阶段1：计划阶段阶段2：评估阶段被考评人信息提供 部门考评人人力资源部起始绩效考评小组工作动员会完成年度考评计划平衡计分卡KPI指标评估相关信息提供全年工作总结与被评估人沟通参与沟通被考评人绩效考评成绩汇总考评结果总经理/人力资源部经理审核是否合格？否向被考评人公布结果考评意见反馈是考评工作总结薪酬福利体系阶段3：评估反馈阶段4：报酬月度、半年考核记录1.11.22.22.42.62.53.32.32.13.13.24.1参与沟通1.3BSC分析
- 37. *某中国领先房地产企业 – 某重要岗位平衡计分卡（BSC）设计模版举例BSC分析
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