【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
- 1. *组织设计和人力资源规划诊断书
- 2. *第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 第二部分 组织设计和人力资源规划目标 第三部分 组织设计和人力资源规划思路 第四部分 蓝鲸咨询工具和方法 第五部分 项目预期成果和咨询效果 第六部分 项目组织与进度安排 第七部分 蓝鲸咨询业绩目 录
- 3. *第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目需求的理解 1.1 对乐惠轻工装备的理解 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解
- 4. *1.1 对乐惠轻工装备发展的理解1991199920042006“我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 坚持15年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位
- 5. *1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现乐惠轻工装备产品集合资源集中技术集成人才集聚成本集约信息集汇
- 6. *1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实业的战略目标。乐惠包装乐鹰厨房日新流体锐托杀菌资源与运营平台南京乐惠轻工装备有限公司
- 7. *1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了邦联制组织形式，这种4＋1（四个利润中心和一个成本中心）组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“上道指令就是命令”的服从观 ——“下道工序就是客户”的市场观
- 8. *1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 ……
- 9. *1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以ERP为工具的精益生产敏捷制造，实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 ……
- 10. *第二部分 组织设计和人力资源规划目标2.1 设计流程型邦联制组织结构 2.2 制定人力资源规划
- 11. *2.1 设计流程型邦联制组织设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系
- 12. *2.2 制定人力资源规划合理分配人力减低用人成本适合组织发展可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员2可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费3针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合1
- 13. *第三部分 组织设计和人力资源规划思路3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 3.2 组织设计 3.3 人力资源规划框架设计 3.4 岗位设置与员工配置设计 3.5 员工能力开发策略 3.6 员工绩效管理策略 3.7 员工激励策略
- 14. *组织设计和人力资源规划思路公司研究HR规划分析岗位设置 员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务
- 15. *3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析乐惠轻工 装备公司公司管 理研究公司状况研究人力资源 供求分析
- 16. *乐惠轻工装备公司状况研究3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析工艺流程商业模式业务分析产品大纲 产品技术结构 销售额结构预测 产品品系通用性 主要产品技术标准 工艺总流程 四大类轻工装备的工艺流程 关键产品的工艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的商业模式 商业模式中工艺流程与工程项目的衔接 商业模式中总装流程与加工及采购的衔接
- 17. *乐惠轻工装备公司管理研究技术文化战略治理市场公司管理现代企业管理制度3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析
- 18. *人力资源供求分析乐惠轻工装备人力资源预期人力资源需求分析人力资源供给分析外部环境分析内部环境分析3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析
- 19. *3.2 组织设计理解设计流程职责对现有组织及其新组织构架构思的理解 四个公司的现有组织结构调研 邦联制组织结果理解流程型邦联制组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的权利义务界定主流程设计与描述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理流程部门职责描述 高管职责 各制造公司职责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责
- 20. *3.3 人力资源规划框架设计人力资源规划人力资源战略方向ＨＲＭ模式ＨＲ目标ＨＲ原则ＨＲ理念
- 21. *留住人才的留人策略 全面反思，留住各方面人才依据 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求我们保留各方面的人才。 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好留住人才的工作。 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷徨期。工作分配考虑到所需的技能宽度和深度、任务的重要性、自由度和反馈及工作中的学习和成长。 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 增加考核的透明度。让员工明确了解自己的工作目标并得到很及时的反馈。 工资福利体系的公平性和公正性。对策通过各种途径增加员工的责任感和对工作的投入程度。 通过强调团队建设的重要性和激励团队工作出色的团队成员，提高各种工作小组和团队的和谐性。 加强经理人员的选拔和培训，完善投诉管理程序，改善上下级关系。 其它（培训、提升等）留人策略3.4 岗位设置与员工配置设计
- 22. *“四步法”留人策略留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（AMEP）。第一步：评价 是指对人力资产的评价。按照员工对企业的价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。实际的评价可以用工作绩效、能力和团队合作等指标。这样的评价报告可以用来估算人员流失对企业的影响。它的最终目的是通过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部的1/3。第二步：估算 是指对人员流失可能造成的损失进行估算。估算时按照市场上同类人员的标准对顶部1/3人员的替换费用进行估算。通常进行这样的估算时要将替换时会发生的硬性费用如对客户的影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能造成的影响等因素考虑在内，形成较为完整的报告。3.4 岗位设置与员工配置设计
- 23. *“四步法”留人策略第三步：评估 是指对人员的需求进行评估。评估的方法是与顶部1/3 的员工进行真诚的对话。通过开放式的沟通，了解员工需要什么和想怎样。这样的讨论最好是完全集中在员工的愿望上面。通过这种沟通，可以形成一个陈述差距的报告，进而形成一个改善的计划。第四步：计划 是指在对顶部1/3的员工的愿望进行分析的基础上，全面检讨企业的留人用人策略和措施，在给员工增加工作责任、增加报酬、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作出计划和部署。经企业高层领导的批准后，开始贯彻实行这一计划。以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。3.4 岗位设置与员工配置设计
- 24. *精英化的招聘策略有计划地招聘优秀人才, 但宁缺毋滥。依据 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。必须坚持严格而又灵活的定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。 各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。对策在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。使乐惠文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。 对分支机构的人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制人数。 分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。招聘策略3.4 岗位设置与员工配置设计
- 25. *人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适的岗位上去。依据 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必将造成严重的后果。 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。 由于乐惠的高速发展, 用人上经常出现人员未成熟而提前使用的情况. 有些技术型人员被用在管理岗位上。加强对人员的能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现的关系。 管理岗位除了知识和能力外，在不同层级上的工作经历也是个重要的因素，也应在考虑人员的使用中。 在机构发展进入一个平稳阶段后，人员的提升不宜以跳跃的方式进行，应积累一定的经验。对策不应将职务当作唯一的激励方式。适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。 加强授权管理。使被授权者的责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。 适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略3.4 岗位设置与员工配置设计
- 26. *用人的几个原则德才兼备能质能级对应扬长避短激励爱护整体功能能上能下尊重信任3.4 岗位设置与员工配置设计
- 27. *指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问题，可以显示你的无知，而不需有任何难堪。但在指导人面前你必须保持完全的诚实和坦率，以有助于你所面临问题的解决。对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。被指导人将来的成功有指导人付出的心血，应予组织的认可。建立指导人（Mentor) 制度3.5 员工能力开发策略
- 28. *A评估解说计划培训跟踪 及再评估5个障碍5个步骤（AIPTF）5个最终产品员工发展计划实施的三个“5”3.5 员工能力开发策略
- 29. *关于提升要问的四个问题根据资历还是根据能力？能力如何衡量？过程是正式的还是非正式的？提升是垂向、横向？以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是两者兼有？用主观臆断？用代表过去的考核结果来来预测假定未来？用测评技术来测试和评价应试者管理潜能？很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升的关系变得不清。提升程序应规范化。垂向：除了职务还可以有平行的梯子。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。3.5 员工能力开发策略
- 30. *挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。依据 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有至关重要的影响。 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的建设。制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。 制订有针对性的培训计划。使员工的个人发展计划得到切实的落实。 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训运用效果的跟踪。 各级领导都来抓员工的培训和发展工作对策建立指导人制度，提倡上级关心下级的风尚，建立辅导型组织。 在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。 建立起公司各种关键岗位的后备计划。有重点地培养和考查后备人选。开发策略3.5 员工能力开发策略
- 31. *管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作3.6 员工绩效管理策略绩效管理的九项策略
- 32. *指标目的报酬评估沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）3.6 员工绩效管理策略
- 33. *促动大多数人的激励策略 以公平、公正和公开的正面激励为主。依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动力。即后推力远大于前引力。工资制度应逐渐完善，为员工提供公平公正的价值认可机制。 健全福利制度，重视长期激励效果。 职务晋升、职级提升的依据是个人的能力大小和工作表现好坏。杜绝任人唯亲现象。 提升严格按照规定的程序进行。真正做到“能者上、平者让、庸者下”。对策以事业的追求和自我价值的实现作为员工工作的主要动力。杜绝以封官许愿、乱承诺来推动工作。 在讲究物质激励的同时，注重精神激励的作用。即，各级经理人员能综合运用各种工作认可方法和手段。 各级经理人员注重团队建设，建立良好工作氛围。3.7 员工激励策略激励策略
- 34. *指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将激励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资80%到150%的激励，以激励员工努力工作。 AT&T实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到数倍于其投资的激励。3.7 员工激励策略激励策略
- 35. *指引三：必须与个人工作相关 理解怎样才能得到激励的员工能更好地接受激励计划，从而可能工作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。3.7 员工激励策略激励策略
- 36. *指引四：必须激励绩效而不是其它 经理们必须激励员工的工作绩效而不是激励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到激励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。输入输出激励策略3.7 员工激励策略
- 37. *指引五：必须激励每个人并鼓励合作精神 让每个员工都有机会获奖，并对激励过程中可能会出现的上下 之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力， 而激励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。因此，激励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。3.7 员工激励策略激励策略
- 38. *指引六：激励体系必须公平、公正，有一定透明度 被员工视作为公平的激励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的激励体系。一个公平的激励体系的作用也远远大于一个不公平的激励体系。 同样地，经理人员应该清楚地向员工解释激励体系及激励结果背后的原因。3.7 员工激励策略激励策略
- 39. *指引七：激励必须随着企业的丰歉程度而变化 激励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否则将降低对员工努力工作的激励程度。 例一： Wal-Mart（沃尔玛）的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由于市场对钢材的需求大幅下跌造成公司经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。3.7 员工激励策略激励策略
- 40. *指引八：必须有一个很好的激励环境 一个健全有效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工作责任、工作的自由度和自主性、参与决策程度，工作的认可、成长的机会、团结、互助的工作氛围等都是在激励人时至关重要的因素。经理人员千万不要低估激励和激励环境的价值。.3.7 员工激励策略激励策略
- 41. *一个企业的激励体系不是永久性的，它要随着各种因素的变化而变化，如：形势的变化、战略的变化、工作环境的变化、人员的变化。 激励体系是企业激励员工实现战略目标的主要部分。如果企业的激励体系可以真正做到激励大部分人共同为实现公司的战略目标而不懈努力，企业的发展就有了坚实的基础。3.7 员工激励策略激励策略
- 42. *第四部分 蓝鲸咨询工具和方法4.1 组织设计工具 4.2 人力资源规划工具和方法
- 43. *影响组织架构的因素－企业战略战略类型产品与市场战略市场占有率组织结构特征防守型战略在原有产品/市场上踏步不前仅能在现有市场上维持直线制：高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统反应型战略向最邻近的产品和市场发展努力保持已有的市场占有率直线职能制：劳动分工明确，规范化和相对集权化管理分析型战略向相关的产品和市场扩张争取扩大市场占有率事业部制：适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略开拓新市场，创制新的高技术产品开拓新市场矩阵组织：低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化4.1 组织设计工具
- 44. * 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ：仅收取1280元 网址： www.mhjy.net 报名电话：0451－88723232 咨询教师:王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。 近千本MBA职业经理教程免费下载 -----请速登陆：www.mhjy.net国际认证 权威认证
- 45. *影响组织架构的因素－外部环境环境复杂程度环境变化不 确 定 性1、外部因素较少且性质比较接近； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近； 2、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异； 2、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定评估环境不确定性框架 4.1 组织设计工具
- 46. *影响组织架构的因素－外部环境组织结构与环境的权变框图 环境复杂程度环境变化不 确 定 性1.机械性结构：规范、集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测简单复杂稳定不稳定4.1 组织设计工具
- 47. *影响组织架构的因素－技术条件组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工作工程技术工作非例行性工作规范化程度高适中适中低人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验管理幅度宽适中偏宽适中窄集权程度高适中适中低沟通类型与方式纵向的 书面的横向的 纵向的书面的 口头的横向的 口头的控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量组织结构类型机械性偏向机械性偏向有机性有机性4.1 组织设计工具
- 48. *影响组织架构的因素－组织规模结构要素 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率小型企业 少 少 低 低 低 少 小 小 小大型企业 多 多 高 高 高 多 大 大 大4.1 组织设计工具
- 49. *影响组织架构的因素－其他因素人员素质指各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对组织结构的影响表现在以下几个方面: 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度4.1 组织设计工具
- 50. *基本职能设计以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术设备。 按企业的技术特点进行设计和调整： 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。4.1 组织设计工具
- 51. *4.2 人力资源规划工具和方法人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。 分析影响人力资源管理的外部环境的工具——PEST分析 分析影响人力资源管理的内部环境的工具——SWOT分析
- 52. *企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 政府政策 法律 法规 …… 技术变革速度 产品生命周期 新技术 …… 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 4.2 人力资源规划工具和方法
- 53. *人力资源战略制定工具——PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。 政治法律环境 经济环境 社会文化环境、自然环境 技术环境 4.2 人力资源规划工具和方法
- 54. *人力资源战略制定工具——PEST分析政治法律环境 政治体制 经济管理体制 政府与企业关系 人力流动活动的法令法规、方针政策 如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度经济环境 经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和质量 处于萧条时期，人力资源的获得及人工成本低，但企业对人力资源的需求会减少； 处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源的需求将增加。4.2 人力资源规划工具和方法
- 55. *人力资源战略制定工具——PEST分析人口环境（尤其是企业所在地的人口环境） 人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给 年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异 企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很重视社会文化因素 社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范的变动。 人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高 人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少社会文化环境、自然环境4.2 人力资源规划工具和方法
- 56. *人力资源战略制定工具——PEST分析技术环境 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加4.2 人力资源规划工具和方法
- 57. *人力资源战略制定工具——SWOT分析SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。优势（S）劣势（W）与其他企业相比具有优势的领域，如企业发展前景好、员工的预期收入高等与其他企业相比，企业处于落后地位的方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等机会（O）威胁（T）有利于企业发展或为其开辟新的生存空间的各种趋势及环境，例如产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工加工资，并为员工提供更好的发展机会以及新竞争者的加入等4.2 人力资源规划工具和方法
- 58. *人力资源战略制定工具——SWOT分析SWOT分析步骤 列出SFAS表格 结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。 分析SWOT 在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。 赋以权重 分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。 进行评分 根据组织管理层对这些因素进行评分。 算出加权分 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 进行战略分析 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法
- 59. *人力资源战略制定工具——TOWS 矩阵SWOT分析可生成多个可能的战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。 结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能的战略选择 SO战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT战略 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法
- 60. * 优势（S） 员工专业素质高 员工工作士气高昂 劣势（W） 绩效考评制度不合理 缺乏具有某些关键技能的人才 直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 威胁（T） 新竞争对手加入 市场竞争压力大 机会（O） 劳动力市场专 业人士供给充分 可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 人力资源的SO战略 组织设计与发展 招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位 人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久 能力发展 绩效与激励 人力资源的WO战略 组织设计与发展 招聘 人员配置 能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 人力资源的ST战略 组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断 招聘 人员配置 能力发展 绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰 人力资源的SO战略 组织设计与发展 招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才 人员配置 能力发展 绩效与激励举例4.2 人力资源规划工具和方法
- 61. *财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 流程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 公司经营战略平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，如人力资源战略的执行工具。4.2 人力资源规划工具和方法
- 62. *人力资源战略执行工具——平衡计分卡财务——组织核心能力与职业化人才队伍维度 要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么 —人力资源管理的使命与产出维度 客户——员工维度 要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？流程——人力资源管理流程维度 要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？ 学习与成长维度 要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？ 包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。参照平衡计分卡的4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4个维度定义为：4.2 人力资源规划工具和方法
- 63. *人力资源战略执行工具——平衡计分卡公司战略分析方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发4个维度的关键测评指标 确定指标值（3～5年）制定人力资源战略实施方案制定战略行动计划 制定预算 制定具体行动规程人力资源战略评估、反馈与修正战略评估与控制 战略反馈 战略修正4.2 人力资源规划工具和方法
- 64. *人力资源计划招聘绩效管理薪酬激励职业发展培训领导能力领导胜任力模型 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型胜任能力与绩效 目标结合以胜任能力为基础以胜任能力为基础的 职业发展阶段以胜任能力为基础 的培训发展组织差距分析职位的胜任能力以胜任能力为基础领导胜任能力 模型4.2 人力资源规划工具和方法
- 65. *人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求，使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基础。 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 4.2 人力资源规划工具和方法
- 66. *人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型了解公司层面 战略确定人力资源 战略寻找“差距”弥补“差距”了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命公司人力资源战略分析 SWOT分析 PEST分析理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足制定行动计划 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？4.2 人力资源规划工具和方法
- 67. *第五部分 项目预期成果和咨询效果5.1 项目应用成果 5.2 项目咨询报告
- 68. *5.1 项目应用成果乐惠轻工装备应用 文件公司研究HR规划分析岗位设置 员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 乐惠轻工装备HR规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备HR规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略
- 69. *5.2 项目咨询报告公司研究HR规划分析岗位设置 员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 乐惠轻工装备HR规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备HR规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告蓝鲸咨询在乐惠轻工装备 的培训辅导文件
- 70. *第六部分 项目组织与进度安排6.1 项目组织 6.2 项目咨询专家 6.3 项目进度安排
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