××员工发展进阶
- 1. 员工发展下一步方案设计 人力资源部 2003/11
- 2. 目录意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配
- 3. “下一步”的意义有计划的进行员工资源管理（如调配） 科学的制定员工下一年的提升计划 为关键员工提供工作机会，提高工作敬业度 减少关键员工的主动离职率
- 4. “下一步”的目标50％的员工主动思考和规划自己的下一步 清楚把握30％员工的下一步发展意向 10％的员工实现轮岗
- 5. “下一步”的指导原则员工要主动规划自己的下一步发展 2＋2：向下看两级，向后看两年 做深做精后再横向发展 直接上级是教练开放 信任员工是规划自己下一步的主体HR 是顾问
- 6. 目录意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配
- 7. 关注对象——高潜质管理人才圆桌会确认的高潜质人员（包括总监、处级经理和有管理潜质的骨干员工三个层面），即九格图中的6、7、8、9格内的人员。 注：总经理（含）以上干部不在范围之列
- 8. 关注对象——要保留的人才部门重点保留人才，包括： 重点是工作满2年以上的员工 绩优员工 关键岗位上的优秀员工
- 9. 目录意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配
- 10. 对员工“发展辅导”的理解不是上级跟下级承诺发展资源 不是绩效面谈是：是对个人发展的辅导，帮助员工清楚自己的优劣势，树立合理、明确的发展目标 是对员工发展意愿的征询，同时纠正不正确的发展意愿 发展辅导不是：发展辅导
- 11. 发展辅导的方式各部门视情况可采取灵活多样的方式，鼓励创新： 单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后，要把辅导的过程性信息反馈给其直接上级。 全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业发展规划的课程，然后让员工设计自己的职业发展；最后由层层上级来关注员工的下一步发展（销售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业发展的方法，然后分团队帮助员工设计职业发展。最后，总经理寄语鼓励发展。（人力资源部做法） 团队辅导法：总监级干部把所辖团队内重点保留的员工召集在一起（集体面谈），帮助员工设计下一步发展计划
- 12. 发展辅导的工具——GAPS分析法1、Ability：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈。 2、Perceive：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。 3、Standard：上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化 4、Goals：最后，个人综合以上信息设计自己将来的发展目标（2年或2年以上）AbilityGoalsPerceiveStandard现 在将 来自己他人
- 13. 辅导前应思考的问题1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？ 2、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？ 3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才） ？ 4、我怎么样达到这个目标？ 5、我怎么衡量？ 员工1、公司倡导的员工发展导向：员工本人为自己的发展负责 2、公司/部门对员工能力发展导向？ 3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化） 4、员工的才干、劣势？ 上级
- 14. 发展辅导－STEP1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿一、高潜质干部是辅导的对象 可以直接就“两会”的结果进行反馈 沟通两会盘点的能力优劣势，鼓励扬长补短，提升能力 不反馈其在九格图中的位置事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心 服务客户沟通与影响力 授权与信任 员工辅导结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感
- 15. 发展辅导－STEP1 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿二、关键岗位骨干员工 1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优劣势； 2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对员工的感知：优点、缺点。 3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。现 在将 来自己他人 Ability Perceive Goals Standard
- 16. 发展辅导－STEP2 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通个人近两 年的发展意愿1、让员工谈谈自己的发展目标，包括长期的（2年以上）和短期的（2年以内） 2、先让员工谈谈如何实现该目标，然后上级补充一些发展措施一览表，并给予讲解 3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学习发展措施的意愿，上级给出自己的建议Ability Goals PerceiveStandard现 在将 来自己他人
- 17. 发展辅导－STEP3 沟通能力 优劣势 其它问题 的沟通 沟通对最近两 年的发展意愿原则：部门可以自选主题，也可以不作要求（不谈）问题选择： 了解员工的生活压力、家庭、健康状况等，代表公司表示关爱！ 员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度（很不满意、不满意、满意、非常满意？）
- 18. 发展辅导结果汇总
- 19. 目录意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配
- 20. 资源管理计划部门信息 下一年的业务规划 费用/营业额比率 年度至今的实际变化 下季度员工调整计划下财年员工名额建议 增加 减少 保持不变资源管理计划 招聘培养 晋升 内部调岗以往信息参考 内部调岗 晋升 离职
- 21. 部门资源计划表财年初人数新聘转入转出轮岗升职离职XX处XX处XX处¦ ¦
- 22. 组织调配目标： ——以组织需求为主，以提升员工能力为导向，实现组织和个人的双赢 ——使员工的才干、技能和工作相匹配 在职锻炼：立足本岗位，在纵向上做深做精，加强自己的专业化 ——适合情况：喜欢现岗位工作；目前岗位能发挥自己的优势调动：跨部门、跨职能领域、跨专业调换工作 ——适合情况：目前岗位不适合自己发挥优势；业务调整，希望挑战自我轮岗：为了补足在某方面经验的欠缺，到某个岗位上切身体验一段时间（3年以内） ——适合情况：喜欢现岗位工作；为了突破或进一步提升能力，需到另外某个岗位上获得切身体验
- 23. 组织调配培训：主要包括讲授、网上课堂、自学等形式，以提升认识，增加知识和技能为主要目的 项目锻炼：为了培养和挖掘发展员工的潜能，加强员工对部门或公司其他业务的了解，而有计划地将员工放到跨部门/团队项目中进行锻炼 导师制：基于在职工作，指定专门人员（不一定就是直接上级，可以是隔级上级和专家）就员工某方面的实际操作能力提升进行手把手的辅导 工作职责丰富化：有计划地将员工的部分工作职责扩大或增加某些职责，从而发挥员工在该方面的潜能，也是员工晋升前了解部门主要业务和职责的重要手段
- 24. 整体时间计划人力部 人力部试点11/17-11/28人力部人力部试点分享 全员宣传主页发布12/01人力部“下一步”启动会11/13-14部门HR完成干部的发展帮助面谈12/01-12/30人力部牵头，部门HR协助“下一步”C-time交流12/09或12/16部门HR与GMO沟通 “下一步”实施11/14-12/30人力部发通知（给总经理）11/21负责人 项 目时 间落实达成结果（发展计划、调配）至财年底部门负责人、HR完成关键员工的发展帮助面谈春节前部门负责人、HR
- 25. HR链分工协作HRD员工发展处： 1、负责方案策划；负责方案的解释 2、负责组织和实施宣传（文化传播处支持） 3、协助客户经理与部门进行沟通 4、总体汇总分析发展帮助面谈的结果 5、负责面谈情况的抽样调查 6、负责跨部门/群组调配的总监级以上经理HRD客户经理： 1、与部门HR一起负责将策划案客户化、向部门传达方案 2、协助部门确定“下一步”发展的员工 3、协助部门经理进行发展帮助面谈 部门HR： 1、将策划案客户化，制定适合本部门的“下一步”方案 2、向本部门进行传达 3、负责组织和实施发展帮助面谈，包括名单确定、督促面谈和收集面谈结果 4、协助部门负责人做好安置与调配工作
- 26. 谢 谢！
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