50 人力资源规划－造就企业可持续发展的永恒动力 - ppt资料 - 香当网

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1. 人力资源规划 ——造就企业可持续发展的永恒动力
2. 目录第一部分人力资源规划概述一、人力资源规划的定义二、人力资源规划的意义三、人力资源规划的目标四、人力资源规划的内容五、人力资源规划的程序第二部分人力资源规划技术一、组织信息的采集与处理二、组织设计三、工作岗位信息的采集与岗位设置四、人员计划的制定五、人力资源需求预测技术六、人力资源管理费用预算七、人力资源管理成本的核算
3. 第一部分人力资源规划概述
4. 一、人力资源规划的定义人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。包括三方面的含义： 1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 2．在实现组织目标的同时，也满足个人的利益）； 3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括： ——人力资源需求预测 ——人力资源供给预测 ——供需综合平衡
5. 二、人力资源规划的意义1、人力资源规划是一种战略规划，是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因而对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。 2、人力资源规划是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
6. 三、人力资源规划的目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 1．得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 2．充分利用现有人力资源； 3．能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4．建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 5．减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
7. 四、人力资源规划的内容（一）企业人力资源规划从内容上看，可以区分为以下四类规划： ——战略发展规划 ——组织人事规划 ——制度建设规划 ——员工开发规划
8. 四、人力资源规划的内容1．战略发展规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
9. 四、人力资源规划的内容2．组织人事规划，包括： (1) 组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。 (2) 劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度、技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。
10. 四、人力资源规划的内容2．组织人事规划 (3) 劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员（定岗、定编）定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。
11. 四、人力资源规划的内容3．人力资源管理制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。 4．员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才培养计划（员工职业生涯规划管理）等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。
12. 四、人力资源规划的内容（二）企业人力资源规划从层次上看，可以分为：总体规划和各专项业务计划。 ——人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排； ——人力资源专项业务计划包括：人员补充计划、调整使用计划、晋升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、退休计划，等等。这些专项业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。
13. 五、人力资源规划的程序 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策、内部经营条件、外部经营环境的各种信息。 2．根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项专项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 5．对实施过程及结果进行监控、评估，重视信息的反馈，不断调整规划。
14. 五、人力资源规划的程序1．调查、收集和整理涉及企业战略决策、内部经营条件、外部经营环境的各种信息。 ① 内部信息： ——企业经营现状，包括产品、生产、技术、设备、市场、管理等； ——企业发展规划； ——人力资源现状，包括数量、素质、年龄、结构、分布状况、流动率等。 ② 外部因素： ——社会、政治、经济、法律等环境因素； ——行业竞争态势、产业技术发展等因素； ——人力资源市场状况等。
15. 五、人力资源规划的程序其中，准确收集人力资源现状信息是人力资源规划的基础性工作，它的质量如何对整个人力资源规划工作影响很大，必须高度重视。人力资源现状信息的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析（岗位分析）的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统应包括以下几个方面信息：个人自然情况、工作经历、服务与离职资料、录用资料、教育资料、工资资料、工作绩效评价、工作态度、工作或职务的历史资料等等。
16. 五、人力资源规划的程序2．根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最重要的工作。需要说明的是，由于影响预测的因素较多，不同情况下各种因素的影响力也不同，因此预测结果只能是大体准确而并非完全精确，需要在人力资源规划实施过程中不断加以修正。
17. 五、人力资源规划的程序4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项专项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。人力资源供求协调平衡主要从人力供给与人力需求的平衡、专项人力资源规划的平衡、组织需要和个人需要之间的平衡这三个方面来进行： ①人力供给与人力需求的平衡 ②专项人力资源规划的平衡 ③组织需要和个人需要之间的平衡
18. 五、人力资源规划的程序①人力供给与人力需求的平衡三大不平衡现象：人力资源不足、人力资源过剩、两者兼而有之的结构性失衡。 ——人力资源不足：主要表现在企业经营规模扩张期或新的经营领域开拓期，是企业人力资源净补充阶段，也是企业人力资源结构调整的最好时期。平衡方法：外部招聘计划、内部晋升计划、人员使用调整计划、技术培训计划等。不正常现象：企业在原经营领域、经营规模下也出现人力资源不足，说明人员大量流失，说明企业人力资源管理政策出现重大问题。
19. 五、人力资源规划的程序①人力供给与人力需求的平衡 ——人力资源过剩：主要发生在企业经营收缩期。平衡方法：退休计划、辞退、工作分享（需要有相应的薪酬降低计划）等。 ——结构性失衡：一种较为普遍的现象，在企业稳定发展状态中表现的最为突出。平衡方法：技术培训计划、人员使用调整计划、晋升计划、外部补充计划等。
20. 五、人力资源规划的程序②专项人力资源规划的平衡专项业务计划包括人员补充计划、调整使用计划、晋升计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、退休计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。这些人力资源专项规划之间有着密切的内在联系，因此在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。例如，通过人员的教育培训计划，受训人的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将其安置到适当的岗位；人员晋升或调整使用后，因其承担的责任和发挥的作用与前不同必须配合以相应的薪资调整，以及进行相应的技能培训等。
21. 五、人力资源规划的程序③组织需要和个人需要之间的平衡企业: 组织的功能组织的效率员工个人: 个人的物质需求个人的精神需求平衡
22. 五、人力资源规划的程序5．对实施过程及结果进行监控、评估，重视信息的反馈，不断调整规划。人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，为了使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现，必须重视实施过程及结果进行监控、评估，根据信息反馈，不断修正规划。
23. 第二部分人力资源规划技术
24. 第一节组织信息的采集与处理
25. 初步情况分析非正式调研确定调研目标设计调查表格和抽样方法实地调查决定资料信息来源和采集方法写出调研报告整理分析调查资料组织信息调研第一阶段调研准备阶段第二阶段正式调研阶段第三阶段结果处理阶段一、企业组织信息的采集(一)组织信息调研的阶段与步骤
26. 一、企业组织信息的采集(一)组织信息调研的阶段与步骤第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段又可分为三个步骤： 1．初步情况分析。调研人员对已经收集到的有关情况、信息、数据进行初步分析研究，以便了解掌握情况。 2．非正式调研。对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新假设，淘汰旧问题、旧假设，以便进一步探求问题的真正所在。调研人员可以调查访问对此有经验的专业技术人员，与此相关人员和个别用户，听取他们的一般性意见，以便让调查人员能够进一步明确该调查项目的具体目的和要求，做到有的放矢。 3．确定调研的目标。调研目标的确定是指在初步情况分析和经非正式调查之后，把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。
27. 一、企业组织信息的采集第二阶段：正式调研阶段这一阶段主要有三个步骤： 1．决定采集资料信息的来源和方法。 2．设计调查表格和抽样方法。 3．实地调查。
28. 一、企业组织信息的采集第二阶段：正式调研阶段 1．决定采集资料信息的来源和方法。信息资料来源一般可以分为两种： ——原始资料，又称为第一手资料或初级资料； ——次级资料，又称二手资料，即使用别人经过采集、整理和初步分析的资料，这些资料往往可以通过机关、企业等单位或报纸杂志等提供的现成的第二手资料来取得，途径比较简单，方法也比较容易，花费也比较少。但是运用这些资料时要充分考虑到可能会失误，因为是别人获得的，不是亲自获得的第一手资料；也可能失时，由于时间、地点、条件变化而使资料失去使用价值。重视采集有关企业的第一手资料，如企业的业务状况记录、销售记录、成本记录、用户意见簿记录、消费者反馈信息记录等。
29. 一、企业组织信息的采集第二阶段：正式调研阶段 2．设计调查表格和抽样方法能设计出理想的调查表格和应用科学合理的抽样方法，是保证调研顺利进行，保质保量做好调研工作的重要一环。根据调查方法、方式和选择询问的内容、类型来决定。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“X”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。
30. 一、企业组织信息的采集第二阶段：正式调研阶段 3．实地调查，又称为现场调查通过各种方式方法到现场去调查，以获取第一手的信息资料。要认真做好调研人员的选定，实地调查人员的工作责任心、业务技巧水平和工作能力对搞好市场调研工作是至关重要的，往往决定着调查工作的成败。做好人员培训工作。培训工作的内容包括：组织调查的基本知识、本项调查的目的和具体要求、调查表格的内容和说明，并回答被调查人所提出的有关问题。在调查过程中，要通过各种途径和方法对调研人员进行指导和管理，使整个调研工作开展顺利。
31. 一、企业组织信息的采集第三阶段：结果处理阶段本阶段可分为两个步骤： 1．整理分析调查资料对通过调查所获得的每一种资料进行去粗取精、去伪存真的筛选。对资料进行科学统计和综合分析。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。调查资料的整理分析还应当包括对资料本身可靠性的鉴别、各种信息资料之间可信度的比较和鉴定、根据调查的要求对各种原始资料进行统计、汇总。
32. 一、企业组织信息的采集第三阶段：结果处理阶段 2．编写调研报告调研报告的主要内容，一般应当包括调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等供企业领导参考，还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。调研报告必须坚持真实、完整和客观的原则，在撰写调研报告时应当注意以下几点： (1)必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性； (2)必须说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性； (3)应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
33. 一、企业组织信息的采集(二)进行组织信息调研的具体要求 1．准确性。在企业信息调研中，必须客观地、如实地反映组织信息的实际情况。 2．系统性。对资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以保证和调查主题有关的情况资料的完整性。 3．针对性。对信息的采集要做到有的放矢，有目的、有计划、有针对性。 4．及时性。调查和采集信息以及对信息情报资料的加工、归类、整理、传递等环节要迅速及时。 5．适用性。需要的是对本企业有用的信息。 6．经济性。采集信息情报资料的方式、方法和途径一定要根据本企业的实际情况和能力，力求做到最佳的费效比。
34. 一、企业组织信息的采集(三)组织信息调查研究的几种类型 1．探索性调研。这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。在调研中，由于对所调研的问题或范围不甚明了，当无法确定应当调查哪些内容时，往往先采用探索性调研，以使调研少走弯路。 2．描述性调研。这是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。如要调研与某产品销售相关联的因素—关于市场规模、产品形象、消费者印象、经营方式、服务态度等因素，往往很难用定量的数据说明，这时就可以采取定性的描述性调研。与探索性调研相比，描述性调研已经深入一步。它要对客观情况进行完整、严密、准确的描述，所以属正式调查研究。
35. 一、企业组织信息的采集(三)组织信息调查研究的几种类型 3．因果关系调研。这是指为了弄清楚问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学地分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可控因素、不可控因素的因果关系所进行的一种调研。如政府的有关方针、政策和规定所引起企业产品销售量的变化等。 4．预测性调研。这是指通过采集、分析研究过去和现在的各种情况资料，来估计和评估未来一定时期内变化发展的可能趋势。
36. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法 1．询问法：由调查者事先拟定调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，采集有关信息资料。根据调查者与被调查者接触的方式方法不同，询问法又可以分为如下几种： (1)当面调查询问法 (2)电话调查法 (3)会议调查询问法 (4)邮寄调查询问法 (5)问卷调查询问法
37. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——询问法 (1)当面调查询问法由调查者当面向被调查者询问、了解各种想要了解的问题和情况，并听取他们的意见，观察他们的反应。优点：调查者可以比较深入地了解到被调查者实际意见；方式方法比较机动灵活，一般不受时间、地点的限制；如果调查者方法得当，还能增进调查者与被调查者之间的相互信任，从而使被调查者主动积极参与，充分发表他们的意见和建议，这样调查者所得到的资料、信息、意见也比较全面、真实。缺点：花费的人力、物力、财力比较大，会增加企业的负担和成本；调查所花费的时间往往也比较长；对调查人的素质要求比较高；所能调查到的范围比较窄，个别人的意见既使是真实的意见也往往只能从个人的、局部的范围和利益看问题，所以难免存在偏颇。
38. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——询问法 (2)电话调查法。用打电话的方法对进行调查。对于要及时采集一些比较简单的资料信息，尤其只是要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与差、正确与错误、要与不要等简单的问题，用电话调查询问是最为有效、经济、合理、可行的。优点：花费的成本费用比较少；采集信息速度比较快，量比较大，面比较宽，还能设置统一的调查询问表格。由此所得到的资料、数据便于统计整理。缺点：无法适用于内容比较复杂，要求比较细致的调查。
39. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——询问法 (3)会议调查询问法。调查人员邀请被调查对象，在约定的时间、地点集中，以会议的方式进行调查。通常采用开座谈会的形式。这种会议询问与当面询问调查有很多共同的、相似的特点，如面对面可以直接听到被调查人的意见，还可以进一步地深入了解、交换意见。优点：与当面询问调查相比较，会议询问调查所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，能做到互相启发和交流。缺点：受时间限制，被调查人较少有机会充分发表自己的意见和见解；许多人在一起开调查会，往往容易受到别人的影响。
40. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——询问法 (4)邮寄调查询问法。把事先设计的调查表格，用邮寄的方式对被调查者进行调查的方法。优点：相对地讲所花费的成本比较低；各行各业、各种层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，被调查的面广、数目也较多，可以得到比较广泛的调查资料和信息；被调查者不被约定的时间所限制，所以有比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。缺点：邮寄往返比较麻烦，所花的时间也比较长；最大的问题是回收率低，有时甚至会影响到调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。所以，一些要求比较高的调查一般不采用这种方法。为了提高回收率，调查者或调查单位往往同时给被调查者寄去感谢信、影戏票或优惠券等，可起到一定的激励作用，但同时也增加了调查的成本费用。
41. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——询问法 (5)问卷调查询问法。由调查人员把事先准备好的调查询问表当面交给被调查者，并向他说明回答的方法和具体要求，然后留给被调查者自行填写，最后再由调查者定期收回。此外，还有日记调查，请固定的被调查单位逐日逐项填写，调查人员定期汇总。这种调查方法的优缺点介于面谈调查和邮寄调查之间，即费用适中，回收率较高，效果良好。
42. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法 2．观察法：观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料，要点是不能被观察对象发觉。又分为直接观察法和行为记录法。优点：被调查、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意，所以被观察、被调查对象是在不受外界因素影响下所产生的行为、行动。因此，在这样的情况下，往往可以得到比较真实、比较自然的结果和结论，这种结果往往具有较大的可信度和使用价值。缺点：只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握被调查者、被观察者内在的心理变化，更无法真正了解被调查者的思想；有些行为可能是偶然发生的，并不能反映、代表事物的本质。需要较长时间的观察，才能得到理想的结果，费用也会随之增加。
43. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法——观察法 (1)直接观察法调查人员直接到现场对调查对象的行为、言论、反应、感受等进行观察、调查、记录，采集其有关资料。能够比较客观地获得准确性较高的第一手资料调查观察的面较窄，花费的时间比较长，有时会被调查对象所觉察，引起不必要的误解。 (2)行为记录法借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应。常用于对现场随机记录状态的资料进行分析研究。
44. 一、企业组织信息的采集(四)信息采集的方法 3、档案记录（企业数据库查询）：即向组织的档案管理部门调阅组织过去的建设、运行状况以及重大事件、决策的档案记录。 4、工作日写实：调查人员跟随某一决策执行的全过程，并对期间发生的与调查目的相关的信息、数据进行收集与记录。
45. 二、组织信息的处理 (一)企业组织信息处理的要求 (二)信息处理的程序
46. 二、组织信息的处理(一)企业组织信息处理的要求可以归结为及时、准确、适用、经济。 1．信息的及时性。①信息要及时纪录；②信息传递的速度要快。 2．信息的准确性。①要掌握准确反映实际情况的原始数据； ②企业内对同一信息的表述具有统一性或惟一性。 3．信息的适用性。使各级管理部门看到与本部门工作有关的主要数据，以便作出相应的决策。 4．信息的经济性。信息的及时性、准确性和适用性必须建立在经济合理的基础上，对信息处理的方法和技术手段，必须进行技术经济分析，切忌盲目地追求机械化和自动化的水平。
47. 二、组织信息的处理(二)信息处理的程序信息处理，也叫数据处理，包括原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。 1．信息原始数据的采集。信息处理的第一项内容就是原始信息的采集。必须保证原始信息的准确、完整。 2．信息的加工。这是信息处理的基本内容，包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。这几项工作都要服从某项管理任务的要求，使工作结果成为符合一定管理决策要求所必需的信息。 3．信息的传输。形成传输通畅企业的信息流。还应该规定哪些信息是普遍传送的，哪些信息只传输到哪一级，以使信息发挥应有的效用。 4．信息的存储。建立企业数据库，便于信息的随时取用。 5．信息的检索。要拟定一套科学、方便的查找方法和手段。 6．信息的输出。将处理好的信息，按照要求做成管理人员所必需的各类报表与明细手册。
48. 三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 1、对所搜集的信息进行评级。 2、对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报 (二)组织信息分析的结果应用
49. 三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 1、对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是： ——信息源的可靠性； ——信息本身的准确度。根据信息可能的准确度和信息源的可靠性，将流入单位的原始信息“定级”，不仅有助于信息的管理人员跟踪原始信息的相对价值，并且还能帮助信息管理人员掌握各种潜在的信息来源概况，有利于制定未来的信息搜集计划。信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。在资料本身的可靠性方面，可以通过其他信息源来证实。
50. 三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 1、对所搜集的信息进行评级信息快速评级表信息源的可靠性信息的准确度A—完全可靠 B—通常可靠 C—比较可靠 D—通常不可靠 E—不可靠 F—无法评价可靠性1—经其他渠道证实 2—很可能是真实的 3—可能是真实的 4—真实性值得怀疑 5—不真实 6—无法评价真实性
51. 三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 2、对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报。对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。因为大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)等。
52. 三、组织信息的分析(一)组织信息的分析 2、对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报。 SWOT分析法分析企业自身优势(Strength)、劣势(Weakness)，外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threats)。将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
53. 三、组织信息的分析(二)组织信息分析的结果应用将信息分析后的结果加以利用以使信息真正发挥其价值的阶段便是信息的应用阶段。在这一阶段要注意的问题是，企业不同阶层人员（如一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员）对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类，比如按照以上的标准把信息分为特殊情报(主要提供给企业的高层决策者)、战略信息(提供给企业的中层管理者)和战术信息(主要是针对一线员工)。
54. 第二节组织设计
55. 一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基础职能。企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。根据生产经营需要，企业通常设置和划分若干车间(或分厂)，车间视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。此外，企业还建立计划、供应、销售、质量管理、财务等职能科室，班组及科室又由若干岗位组成。车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业—车间—班组—岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。组织职能还要对不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，并通常形成制度。这是企业组织的无形部分，属管理体制的“制”。不同的管理体制既可反映为“体”的差别，也可以反映在“制”的差别方面，从而形成组织的差异。
56. 二、组织设计的内容与步骤1．按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立； 2．按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 3．按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力； 4．明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道； 5．配备和使用适合工作要求的人员。
57. 三、组织设计的要求企业的组织设计要满足以下四个基本要求： ——具备必需功能； ——有利于发挥组织成员的能力； ——协调良好； ——高效和灵活。
58. 四、组织设计的原则1．目标—任务原则。 ①组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织是为企业生产经营目标服务的，从某种程度上说，它是完成生产经营任务的手段。 ②制定战略、确定目标也应考虑组织现状。根据这一原则，企业组织设计应因事设职，因职设人。企业的机构、职务、职位应根据生产经营的需要而定，现有人员素质不适应，则应通过招聘或培训解决。这样，既可保证组织必需的功能，又可保证高效、灵活。
59. 四、组织设计的原则2．分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。分工可取得专业化的好处，同时也是明确责任的前提；但组织效应必须依靠协作取得。在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
60. 四、组织设计的原则3．统一领导、分级管理的原则。企业的方针大计、重要决策与权力应集中在高层，而对于日常经营管理，权力则应逐级下放，实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的事情，应由下级全权处理。只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活。
61. 四、组织设计的原则4．统一指挥的原则。任何一个人若同时接受两个或两个以上的命令，必然会造成所适从。组织中指挥不统一，是秩序混乱的根本原因之一。因此，任何下级不应受一个以上的直接领导。 5．权责相等的原则。整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，委予重任者必须授其重权，不负责任者应削减其权利。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
62. 四、组织设计的原则6．精干的原则。组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精。这样，才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。 7．有效管理幅度原则。管理幅度(或叫管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。一名企业领导人员，因受其精力、知识、经验等条件的限制，能够有效地领导下级的人数是有限度的。超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一名领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有：职务的性质和内容、领导能力、职能机构的健全程度等。一般讲，要在尽可能扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次。否则，层次多了，既要增加管理人员和管理费用，又会影响工作效率。
63. 五、组织机构的类型1、直线制 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制
64. 六、组织系统图（一）组织系统图的种类 1、组织机构图 2、组织职务图（岗位设置图） 3、组织职能图 4、组织功能图（二）组织系统图的画法
65. 七、组织机构设计后的实施要则1、命令管理系统一元化原则 2、明确责任和权限原则上级尽可能把责任委托给下级，并授予所需权限；上级应当担当起“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。 3、优先组建管理机构和配备人员原则根据岗位对任职者的要求，优先物色管理人员。 4、分配职责原则分配工作、划分职责要避免重复、遗漏；要具体、明确，避免含糊不清；每一项工作不要分得过细，要由许多下级一起承担；量才使用；经常检查，不断补充完善，防止出现缺口。
66. 第三节工作岗位信息的采集与岗位设置
67. 一、岗位信息调查的目的岗位调查的目的是： 1、收集各种数据、资料，以便系统、深入、全面地对岗位进行描述； 2、为改进岗位设计提供信息； 3、为制定各种人事文件（如职位说明书等）、进行岗位分析提供资料； 4、为岗位分类、岗位评价提供依据。
68. 二、工作岗位信息收集的内容(一)关于岗位 1．谁从事此工作?岗位的名称是什么? 2．岗位的基本任务是什么? 3．如何完成这些任务?使用什么设备? 4．此任务的目的是什么?这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么? 5．操作者对班组和机器的责任是什么? 6．工作条件(工作时间、噪音、温度、光线等)如何? (二)关于工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件 1．知识； 2．技术，包括经历； 3．受教育程度； 4．体力状况； 5．智力状况； 6．适应性(主动性、灵活性等)。
69. 三、岗位信息收集的方法1．调查表。由任职者或其上级填写。优点：首先，这是一种最经济有效的力法，因为它能在相对较短的时间内广泛地从工人及其班组成员中调查出资料。分析者的主要任务是设计好调查表并检查答卷情况。其次，工人们在填写调查表时可以发挥积极作用，提供他们工作岗位的最详尽的资料，这些在别处是得不到的。第三，调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。在一些情况下，对填写答案检查完毕后不用再进行更多的处理就能很方便地用它们来准备岗位写实。缺陷：填表的人要有一定的文化程度。即使如此，所提问题可能有不同的解释方式，因而出现答非所问的情况。并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。在实际工作中，虽然运用设计完好的调查表可以迅速获得基本的资料，但它们并不是完整的可比性资料。因而在实践中，这一方法通常要和座谈与实地观察结合使用。
70. 三、岗位信息收集的方法2．座谈。在实际工作中，为了取得精确完整的和可比较的资料，一般需要通过座谈。这种活动一般都有一张早已准备好了的问题清单，就像调查表一样。座谈结束后，分析者要起草一份报告，这份报告要交给工作者及其班组长看，以征得他们的同意。分析者起草报告通常用岗位写实的形式，以利于迅速地为岗位评价做好准备。座谈很费时间，每次座谈所用时间加上分析者起草报告和工作者及其班组长检查同意报告，可能至少要用一两个小时，在一个大企业中有必要组成一个分析人员小组。座谈活动的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。实际上，从座谈中了解的情况往往离实际很远。要从工作者身上得到他们工作的资料是很困难的。许多工人对前来考核他们工作的分析者表示不信任，而另外一些工人则提供一堆大多是无用的资料，因此，如果座谈是惟一的方法，有必要组成一支受过良好培训并有经验的分析者小组。
71. 三、岗位信息收集的方法3．现场考察。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。分析者直接到现场观察能澄清许多疑问，剩下的问题通过座谈或调查表的形式来解决。通过这种观察，分析者还能直观得到岗位所要求的个人资格的印象。但是分析者在现场的出现也可能给工人造成一些压力，工人也许不喜欢被观察。观察法几乎不适用于那些有很多个人判断或脑力的岗位，如管理和调度岗位，它也不能在一个工作周期内了解所有岗位的情况。因此单独的观察法不能用来得到全部必需的资料，而必须辅以其他办法才能发挥作用。
72. 四、岗位设计(一)岗位设计的要求从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足以下要求： 1．企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平； 2．企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契； 3．企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。因此，从岗位分析的全过程来看，在岗位调查以后，如果发现岗位设计不合理、存在着严重的缺陷时，应采取有效的措施改进岗位设计，使工作说明书、岗位规范等人力资源管理文件建立在科学的岗位设计的基础之上。
73. 四、岗位设计(二)岗位设计以及再设计的内容为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计)： 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。企业可以经由以下两种具体的途径来达到这一目标： (1)工作扩大化。横向扩大工作：所谓的横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作：纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
74. 四、岗位设计(二)岗位设计以及再设计的内容 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 (2)工作多样化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应该考虑以下几个重要因素： ①多样化，尽可能使员工在不同工序或设备上轮流进行操作； ②任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标的关系； ③明确任务的意义，使员工对完成本岗位任务的意义与作用有正确的认识和理解； ④自主权，使员工自行制定目标，提高工作责任感； ⑤反馈，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的工作成果有关的信息。
75. 四、岗位设计(二)岗位设计以及再设计的内容 2．工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。如果工作低负荷，势必加大成本，造成人力物力的浪费；若工作超负荷，虽然能带来高效率，但是这种效率不能长久，影响员工的身心健康，得不偿失。 3．工作环境的优化。工作环境优化是指利用科学技术的研究成果，采用各种积极效的措施改善工作环境和劳动条件，为企业员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。
76. 五、岗位设置的原则岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。企业生产任务和经营管理活动需要多少岗位，就应设多少岗位，需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： 1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务? 2．所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4．组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则? 岗位工作设计的不断改进，是推进企业生产发展的要求，是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此，在进行岗位分析的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。
77. 第四节企业人员计划的制定
78. 一、定义企业人员计划的制定(即狭义的人力资源规划)，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单地说，狭义人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。
79. 二、企业人员计划的制定编制企业人员计划的主要任务就是要确定计划期内的员工人数。一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原岗位上。所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数＝－＋
80. 二、企业人员计划的制定企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”或“非自然减员”而需要补充的那一部分人员。核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。计划期内人员的需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然（及非自然）减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。
81. 第五节人力资源需求预测技术
82. 人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术按照其精确程度可分为四级，一级最为简单，四级最为复杂。一般情况下，较小的企业均从一级开始，随着企业规模的扩大以及预测经验的丰富，逐步向高级预测技术发展。一级二级三级四级管理者讨论决定短期内经营目标及人力资源需求。包括人力资源需求的年度预算计划尽可能注重人才需求的数量和质量，明确需要采取行动的局部或全部问题。利用计算机检索人才流动的趋势，减轻管理者负担。采用数学模型或其它计算机仿真模型来预测人员流动，建立系统完整的人力资源信息系统，和其他机构随时交换各种人才信息
83. 人力资源需求预测技术一、德尔非法（专家评估法）一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析，并通过多次重复，最终达成一致意见。德尔非法的工作步骤一般分四轮： 1、提出预测目标和要求，确定专家组准备有关资料，征求专家意见； 2、以调查表方式提出预测问题，交付专家组讨论，并统计整理； 3、修改预测结果，充分考虑专家意见； 4、进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
84. 人力资源需求预测技术二、数学模型法通过建立人力资源需求量与影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。其中最主要的是回归分析法。计量模型分析法基本思路是： 1、确定与劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，例如产量； 2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势； 3、根据上述趋势预测未来人力资源需求； 4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净需求的预测量。
85. 人力资源需求预测技术三、劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量以及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求量，公式为： N=W/q(1+R) 其中：N——人力资源需求量； W——企业计划期任务总量； q——定额标准 R——计划期劳动生产率变动系数，R=R1 + R2 - R3 R1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数； R2表示因经验积累导致生产率提高系数； R3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数。
86. 人力资源需求预测技术四、转换比率法首先根据企业业务量，估计所需要的关键岗位的员工数量，然后再据此估计秘书、财务、人力资源等辅助人员的数量。适合于短期需求预测公式计划期末需要的员工数量目前的业务量 + 计划期业务的增长量目前人均业务量 x（1 + 生产率的增长率）=
87. 人力资源需求预测技术五、计算机模拟法综合考虑多种因素对人力资源需求的影响。需要借助于人力资源管理软件。
88. 第六节人力资源费用预算的编写
89. 补充人工成本人工成本是指企业在从事生产经营活动中，因聘用劳动力而发生的所有费用。包括： ①从业人员劳动报酬总额、②社会保险费用、③福利费用、④教育培训费用、⑤劳动保护费用、⑥住房费用和⑦其他人工成本。其中： ①从业人员劳动报酬总额：指企业支付给所有有酬从业人员的劳动报酬总额，包括在岗职工工资总额和其他从业人员（返聘人员、临时工等）的劳动报酬。 ⑦其他人工成本：招聘、解聘费用，工会经费，子弟学校经费，专兼职董事以及咨询顾问人员的报酬费用，离岗人员基本生活费，用于从业人员的其他支出。
90. 一、企业人力资源管理费用的项目构成定义：人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。企业人力资源管理费用预算是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，也是人力资源管理部门的重要职责之一。一般说来，企业人力资源管理费用包含三大基本项目： 1．工资项目职工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费，上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。
91. 一、企业人力资源管理费用的项目构成2．涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目如：(1)基本养老保险费和补充养老保险费；(2)医疗保险费；(3)失业保险费；(4)工伤保险费；(5)生育保险费；(6)职工福利费；(7)职工教育经费；(8)职工住房基金；(9)其他费用，如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定的比例依存关系，各个项目提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。 3．其他项目这些费用项目是在企业人力资源管理费用中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。
92. 二、人力资源管理费用预算的程序和方法(一)编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。问题：哪些因素是硬性因素，哪些是软性因素？
93. 二、人力资源管理费用预算的程序和方法(二)编制费用预算的基本程序和要求 1．工资项目的预算工资项目的预算，应当首先进行以下四个方面的分析检查： (1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响； (2)分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，二者之中取增长幅度高者作为调整工资的标准，以此保证公司合法经营，又不降低员工生活水平； (3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一； (4)更重要的是要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。
94. 二、人力资源管理费用预算的程序和方法在上述分析研究的基础上，得到初步确定的工资调整的比例。按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，可编写出工资年度预算表。在编写下一年度工资预算表时，应当结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。上一年度预算上一年度费用决算上一年度预算与决算比较，分析费用使用趋势生产经营状况本年度预算本年度已发生费用结算本年度预算与结算比较，分析费用使用趋势生产经营状况工资调整因素： 1、最低工资标准 2、工资指导线 3、物价指数 4、生产经营状况预测下一年度生产经营状况下一年度预算
95. 二、人力资源管理费用预算的程序和方法2．社会保险费与其他项目的预算在工资项目预算的基础上，对涉及员工权益的社会保险费与其他项目的预算就比较容易了。具体步骤是： (1)分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低； (2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等； (3)企业上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
96. 二、人力资源管理费用预算的程序和方法(三)编制预算时应注意的事项 (1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。这也就是为什么多次强调：“在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况”的基本原因。 (2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局，具有企业的整体意识。 (3)秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，来不得半点臆测猜想。总之，编制企业人力资源管理费用预算是一项复杂而且精度要求很高的系统工程，它虽然是企业人力资源管理部门的基本职责之一，但它作为企业整体生产经营预算的重要组成部分，又需要企业多个职能和业务部门相互协调、相互配合、相互支持，才能保证质量、按期完成。
97. 三、编制人力资源管理部门的费用预算在进行这部分费用预算时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中都需要哪些资源、多少资源给予支持(如：人力资源、财务资源、物质资源)。按照职责范围内的活动以及所需费用项目，对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。
98. 三、编制人力资源管理部门的费用预算某公司人力资源部管理费用项目统计表活动项目费用项目1．招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2．工资水平市场调查调研费3．人员测评测评费4．培训教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)5．公务出国护照费用、签证费6．调研专题研究会议费用、协会会员费用7．劳动合同认证费8．辞退补偿费9．残疾人安置残疾人就业保障金10．劳动纠纷法律咨询费11．办公业务办公用品费与设备投资
99. 第七节人力资源管理成本的核算
100. 一、人力资源管理成本的基本概念一、人力资源管理成本的基本概念 1．人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。
101. 一、人力资源管理成本的基本概念人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本间接成本直接成本间接成本人员招募人员选拔录用安置上岗引导培训职业生涯管理培育培训培训期间的生产损失职业发展辅导人员的时间投入组织内部教师的时间投入人力资源原始成本核算模型
102. 一、人力资源管理成本的基本概念人力资源重置成本人力资源获得成本人力资源离职成本直接成本间接成本直接成本间接成本人员招募人员选拔录用安置离职补偿费离职管理费用空职损失新聘人员不及离职者所导致的损失离职前离职者工作绩效损失人力资源重置成本核算模型人力资源开发成本
103. 一、人力资源管理成本的基本概念2．人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿，例如：招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本，例如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。
104. 一、人力资源管理成本的基本概念3．人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如，可通过控制招募范围来控制人员招募和选拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。
105. 一、人力资源管理成本的基本概念4．人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对企业的人力资源管理成本控制具有积极意义，但前提是，这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析，有助于发现企业在人力资源管理程序和行为方面存在一些问题。
106. 二、人力资源管理成本的核算一、建立成本核算账目各个企业可以根据实际人力资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成本账目。
107. 二、人力资源管理成本的核算二、确定具体项目的核算办法 1．人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。例如，某企业为招聘5名专业技术人员进行招募和选拔活动，共有50名应征求职者，在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面试以及测试等各种费用共10000元。核算时应按5人计算，折合招募选拔一名合格的专业技术人员成本为2000元，而不应按50人计算，折合为每人200元，因为这一万元成本是为招聘5人而非50人所付出的。 2．在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如，在录用安置项目中，不仅包括为员工上岗所直接付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质条件而付出的时间等。在核算时，这些间接成本需折算合并人账。一般说来，对在人力资源管理活动中参与具体工作的管理人员的时间成本，应按其涉及具体工作的时间，根据其工资标准折合为具体金额。 3．某些成本项目部分交叉。例如，职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时，要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。
108. 二、人力资源管理成本的核算三、制定本企业的人力资源管理标准成本 1．制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。 2．与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为①人才资源获得标准成本、②人力资源开发标准成本、③人力资源重置标准成本三大类。 3．作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在具体实施人力资源管理活动、计划和方案之前，应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。
109. 二、人力资源管理成本的核算四、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。账目和核算结果表明实际成本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性，主要包括：人事变动记录，如人员进出流动记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划、员工工作绩效评价方案，人力资源培训项目计划；各部门、各层次管理人员对人力资源管理投入时间的记录；人力资源管理费用支出凭证，如收据、发票等等。进行实际成本支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性做出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。
110. 三、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出，更重要的是要提高管理效益，因此，在整个核算过程中，应高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出，并采取相应的措施尽可能减少这种支出。
111. 三、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本(1)直接成本 ——在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等； ——在工作绩效方面，表现为生产或服务质量不合标准；设备仪器用具等超损耗、原料超用等； ——在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等等。
112. 三、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本(2)间接成本由人力资源管理行为失误或不当所造成的间接成本一向不会即时发生，如一旦实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。例如： ——在工作态度方面，表现为员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累等； ——在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误； ——在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范
113. 三、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本在人力资源管理成本核算中，分析和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及估算却相当困难，这不仅需要对人力资源管理成本支出情况进行深入细致的分析，而且需要参考人力资源管理审计结果，有时还必须进行专门深入的调查研究。在目前，对这类成本的核算一般也只进行定性评估。
114. 总结人力资源管理员基本要求 1．熟悉绘制组织机构图的相关知识，掌握组织工作的实施原则。 2．掌握组织信息收集的主要内容，信息的来源和收集的方法。 3．熟悉岗位调查的意义、方式和内容，熟悉岗位规范和工作说明书的相关知识。 4．掌握企业人员需求预测影响因素。 5．了解工作分析中的术语和定义，掌握工作分析的程序和意义。 6．掌握人力资源需求预测的五种主要方法。
115. 总结助理人力资源管理师基本要求 1．掌握企业组织信息调研的阶段与步骤、进行组织信息调研的具体要求与类型以及信息采集的方法；掌握信息处理的程序与内容、组织信息的分析；熟悉企业组织信息处理的要求以及组织的概念、组织设计的内容、步骤及原则； 2．掌握工作岗位信息收集的方法、岗位分析的目的、岗位设计以及在设计中的要求与内容； 3．熟悉岗位设置的原则、人力资源规划的概念与内容；掌握人员计划的制定程序； 4．掌握企业人力资源管理费用的项目构成、费用预算的程序与方法以及人力资源管理部门的费用预算的编制； 5．掌握人力资源管理成本核算账目的核算方法、人力资源管理标准成本的制定、人力资源管理实际成本支出的审核和评估；熟悉人力资源管理各种成本的基本概念。

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