32 企业人力资源规划p62
- 1. 企业人力资源规划
- 2. 组织结构的类型组织结构的概念： 是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面X
- 3. 直线制概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。X
- 4. 直线职能制概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制的特点： （1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任； （2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。 缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。 X
- 5. 事业部制又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。 事业部制的主要特点是： 1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。 2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。X
- 6. 事业部制事业部制的优点是： 1、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 2、有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。 事业部制的使用范围:事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 X
- 7. 矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发（生产）项目小组或者多项管理技术革新、改造（研究）项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的项目小组。“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。 IBM公司就采用此类型 X
- 8. 矩阵制矩阵结构的主要特点是： 1、一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。 2、组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。 3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。X
- 9. 矩阵制矩阵结构的主要优点有： 1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。 2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。 3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。 4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 X
- 10. 矩阵制矩阵结构的主要缺点有： 1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。 2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。 3、机构相对臃肿，用人较多。 X
- 11. 矩阵制矩阵结构的适用范围： 根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。 一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。 职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。X
- 12. 子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。X分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
- 13. 影响和制约组织结构的因素1、信息沟通 2、技术特点 3、经营战略 4、管理体制 5、企业规模 6、环境变化 X
- 14. 部门结构的不同模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构 其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用于规模小、外部环境变化不大的企业 Y
- 15. 部门结构的不同模式2、以成果为中心来设计部门结构 通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。 3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构 从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。 Y
- 16. 部门结构的选择部门结构选择应考虑以下一些因素： 1、企业规模大小 规模小——以工作和任务为中心； 规模较大——以成果为中心； 规模特大——以关系为中心 2、各部门工作的性质。 部门以利润为中心可用事业部制； 部门以成本为中心或以责任为中心可用直线制或直线职能制 3、外部环境的复杂程度和变化速度。 外部环境稳定可才职能制结构 4、企业的技术状况。 5、企业成员的素质状况。Y
- 17. 案例：某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。 【分析】： 很明显，应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自的优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求应试者对个类型的组织架构都能掌握。
- 18. 案例：该公司宜采用矩阵式的组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。
- 19. 组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。可见，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现正式组织的概念：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 基本点： 非正式组织的概念：是两个或两个以上个体的无意识地体系化了的多种心理要素的系统XXX
- 20. 组织结构诊断：是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。组织结构调查 系统地反应组织结构的主要资料有： 1、工作岗位说明书。 2、组织体系图。 3、管理业务流程图。 （1）业务程序 （2）业务岗位 （3）信息传递 （4）岗位责任制 还要采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，收集各种情况、意见和建议。 Y企业组织机构的调整与分析
- 21. 组织结构分析（一）组织结构现状与分析 （二）组织决策分析 （三）组织关系分析Y
- 22. 组织结构分析（一）组织结构现状与分析 （1）随着内外环境的变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ （2）哪些是企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 （3）分析各种职能的性质与类别。即：产生成果的职能；支援性职能；附属性业务；高层领导工作等。 通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。Y
- 23. 组织结构分析（二）组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： （1）决策影响的时间。 （2）决策对各职能的影响面。 （3）决策者所需具备的能力。 （4）决策的性质 （三）组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？Y
- 24. 企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。 2、根据企业发展阶段的战略特点 （1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。 （2）扩大地区战略。要建立职能部门结构 （3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构 （4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。 3、战略前导性与结构滞后性。 战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。X
- 25. 企业组织机构外部环境1、政治和法律环境 2、经济环境 3、科技环境 4、社会文化环境 5、自然环境X是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理
- 26. 工作岗位分析的基本方法（一）工作岗位分析的任务 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 岗位分析任务有两点: (1)岗位描述。 (2)岗位要求。X（二）工作岗位分析的主要内容 1、岗位名称的分析。 2、岗位任务的分析。 3、岗位职责的分析。 4、岗位关系的分析。 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
- 27. 岗位工作设计的改进岗位设计应当满足： （1）企业劳动分工与协作的需要 （2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 （3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理的需要Y岗位分析的中心任务是： 为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜
- 28. 改进岗位工作设计的内容1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 （1）工作扩大化。 横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序 纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。 （2）工作丰富化 工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更； 工作丰富化是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。 2、工作满负荷 3、劳动环境的优化X
- 29. 岗位设置的基本原则“因事设岗”是岗位设置的基本原则 具体设置岗位还应注意考虑以下原则; 1、最低数量原则 2、有效配合原则 3、发挥积极效应原则 4、经济、科学、合理、系统化原则 X
- 30. 岗位工作设计的基本方法岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。X岗位工作设计是指把工作内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。工作岗位设计是能否满足激励员工努力工作的关键环节。岗位工作设计方法有： 工作简单化和标准化:通过方法与时间研究 工作丰富化和扩大化
- 31. 人力资源规划的概念人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。Y人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争优势。
- 32. 人力资源规划的层次人力资源规划的层次 人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为： 1、战略层 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 2、战术层 2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 3、作业层 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。
- 33. 人力资源规划与企业规划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
- 34. 人力资源规划的内容1、战略规划 2、组织人事规划 （1)组织结构调整变革计划 （2）劳动组织调整发展计划 （3）劳动定员定额计划 3、制度建设规划 4、员工开发规划Y
- 35. 企业劳动组织的任务1、按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力； 2、正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作； 3、随着生产的发展，不断地采用相适当的科学组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。X
- 36. 企业劳动组织的内容除了包括劳动定额和编制定员外，还包括： 1、劳动分工与人员配备 （1）按技术内容分工 （2）按工作量分工 （3）按一个人单独担当工作的可能性分工 2、劳动组织的形式 3、劳动力的构成 4、工作时间和轮班制的组织 5、工作地的组织 6、操作合理化X作业组 生产小组 工段、车间和厂部的组织应抓好： 1）合理地装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好环境 3）组织好工作地的供应服务工作
- 37. 工作岗位分析的概念岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 X
- 38. 工作岗位分析的作用1．岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2．岗位分析为员工的考核、晋级、提升了依据 3．岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4．岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提 5．岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤X
- 39. 劳动定员的概念劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。X
- 40. 劳动定员的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础 3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据 4、合理的劳动定员有利于企业加强管理 5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质X
- 41. 劳动定员的原则1．定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。 2．定员必须以精简、高效、节约的为目标 为此，应做好以下工作：(1)产品方案设计要科学 (2)提倡兼职。 (3)工作应又明确的分工和责任划分 3．各类人员的比例关系要协调 4．要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境X
- 42. 劳动定额的概念劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额(或者工时定额)和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。除以上两种基本表现形式以外，劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。看管定额就是一个或一组工人同时应当看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额，如酒店规定每个客房服务员负责清扫的客房数或床位数目等。 X
- 43. 劳动定额的作用与种类劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现为： 1）是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段 2）是编制计划与组织生产的重要依据 3）是正确组织劳动与合理合理定员的基础 劳动定额的种类 1）现行定额 2）计划定额 3）不变定额 4）设计定额X
- 44. 企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘) 。常用的预测方法有：人力资源信息库法、管理人员接替图标法、马尔可夫模型等。 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 1．技能清单 技能清单(表)的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 2．管理能力清单 管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。 （二）管理人员接替模型 Y
- 45. 企业人员供给分析二、企业外部人力资源供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素主要有： (1)人口政策及人口现状。 (2) 劳动力市场发育程度 (3)社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。 Y
- 46. 企业人员需求分析企业人力资源需求预测的解释变量： 第一，企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量 第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模； 第三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响； 第四，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 第五．企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束
- 47. 企业人员需求分析企业人力资源需求预测的几种方法： 1、集体预测法 2、回归分析法 3、劳动定额法 4、转换比率法 5、计算机模型法
- 48. 企业人员需求分析一、集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。 德尔菲预测技术的操作方法是： 首先在企业中广泛地选择各千方面的专家，每位专家部拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。 主持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持；同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问 然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。 人力资源部门需要在第一轮预测后，将；专家们各白提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。 在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测Y
- 49. 企业人员需求分析二、回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量，比较简单。 比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的—种因素一般般是产量或服务的业务量；然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动牛产率的变化趋势，再根据这种捣势来对未来的人力需求进行预测；Y
- 50. 企业人员需求分析三、劳动定额法Y
- 51. 企业人员需求分析四、转换比率法 某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。 【答案】： 据计划期末需要的员工数量= （目前的业务量+计划期业务的增长量 ）/(目前人均业务量+（1×生产率的增长率）) = (1500+150 )/15= 110（人） 五、计算机模拟法YY
- 52. 企业人力资源供不应求采取措施1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施 4．提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时工计划，如返聘巳退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时工汁划； X
- 53. 企业人力资源供大于求采取措施1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并或精简某些臃肿的机构：； 3．对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。X
- 54. 人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为： 1．企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范 2、管理制度，是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度-它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人 3、技术规范，它是涉及技术标准、技术规程的规定 4．业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定 5．个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为X
- 55. 制定人力资源管理制度的基本要求1、从实际出发 2、根据需要制定 3、建立在法律和社会道德规范基础上 4、系统和配套 5、合情合理 6、先进性X
- 56. 制度化管理的实质、特征、优越性制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理 制度化管理的主要特征如下： (1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。 (2)按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来 (3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求， (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处；于拥有权力的地位 (5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。 （6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会．他应忠于职守，而不是忠于某个人。 X
- 57. 制度化管理的优越性与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性： (1)个人与权力相分离 (2)是理性精神合理化的体现 (3)适合现代大型企业组织管理的需要X
- 58. 编制人力资源管理费用预算的基本依据为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息：例如，地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准，社会保险等方面规定标准的变化情况。以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。 Y
- 59. 编制费用预算的基本程序和要求1、工资项目的预算 工资项目的预算，首先应当进行以下三个方面的分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响(2)分析当年同比的物价指数，是否大于或等十最低工资标准增长幅度(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。 在上述分析研究的基础上， 按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表见书图1－4 2、社会保险费与其他项目的预算Y
- 60. 编制人力资源管理部门费用预算见表1－1 这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行” Y
- 61. 企业人力资源管理费用的项目构成1、工资项目 资总额是指企业一定时期内直接支付给本企业全部员的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫小费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目如：(1)基本养老保险费和补充养老保险费；(2)医疗保险费；(3)失业保险费；(4)工伤保险费；(5)生育保险费(6)员工福利费；(7)员工教育经费；(8)员工住房基金；(9)其他费用， 如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。 3．其他项目、这些费用项目是在企业人力资源管理费用中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目 Y
- 62. Thank You Very Much !再见下 课
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