256组织的基础与人力资源管理
- 1. 第四讲 组织组织的基础 人力资源管理
- 2. 第四讲 组织的基础本章精要： 组织结构的定义 组织设计的基本原理 组织结构基本形式
- 3. 组织结构的定义 组织结构：描述组织的框架体系。 组织结构可分为三种成分： 复杂性： 正规化： 集权化：
- 4. 组织设计的基本原理 劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度与管理层次 部门化
- 5. 职权与职责 职责 为完成一项确定的任务所必须履行的义务。 职权 管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
- 6. 职权体现首席执行官财会营销生产研发人事财会 人事 营销 生产 研发 职权层次权力核心职能权力体现
- 7. 结论： 1．一个人在组织中晋升的越高，其与权力核心的距离越近； 2．未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁。
- 8. 权力的五种来源 强制权力； 奖赏权力； 合法权力； 专家权力； 感召权力。
- 9. 管理跨度与组织层次 管理跨度： 是指一名管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。 传统的观点 主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制。 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
- 10. 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 高层 1 2 3 4 5 6 7 低层组织层次当跨度＝8人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝585人当跨度＝4人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝1365人
- 11. 部门化 A. 按职能划分部门（部门职能化） ； B. 按产品划分部门（产品部门化） ； C. 按地区划分部门（地区部门化） ； D. 按用户划分部门 ； E. 按过程划分部门。
- 12. 组织设计的基本形式 （一）直线制： （二）职能制： （三）直线－职能制： （四）事业部制： （五）模拟分权制： （六）矩阵制： （七）网络结构
- 13. 经 理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图 直线制组织结构简图
- 14. 图 职能制组织结构简图 经 理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长
- 15. 经 理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能班组职能班组图 直线－职能制组织结构简图
- 16. 总经理市场采购人事财务甲产品部乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计图 产品部门化（事业部）结构图
- 17. 总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲工程生产会计销售人事欧洲 图 区域部门化（事业部）结构图
- 18. 总经理市场采购财务人事生产单位生产单位生产单位职能部门职能部门车间车间车间图 模拟分权组织结构简图
- 19. 经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人图 矩阵组织结构示意图
- 20. 独立的研发公司在某国的制造厂广告 代理销售 代理核心 管理组图 网络组织结构
- 21. 第十章人力资源管理 要点： 人力资源及特点 人力资源管理的发展 人力资源的一般性质 人力资源管理的基本原理
- 22. 一、人力资源及特点 人力资源的含义 人力的最基本方面：体力、智力。 从现实的应用状态：体质、智力、知识、技能。 人力资源： 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
- 23. 人力资源的特点 生物性 能动性 动态性 智力性 再生性 社会性
- 24. 二、人力资源开发与管理的发展 我国古代人力资源开发与管理思想 战国：《论语》、《孟子》、《韩非子》 汉代：《史记》、《汉书》 三国：《三国志》、《人物志》 唐代：《贞观要政》 宋代：《资治通鉴》
- 25. 西方国家人力资源开发与管理思想 泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管理思想 行为科学学派的人力资源开发与管理思想 其它学派
- 26. 现代人力资源管理的理念与价值 代表人物： 舒尔茨（美），经济学家 贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意义，奠定了现代人力资源管理的基础。
- 27. 三、人力资源的一般性质 人力资源生成过程的时代性与时间性。 人力资源使用过程中的时效性。 人力资源开发过程的持续性。 人力资源闲置过程中的消耗性。 人力资源的特殊资本性。 人力资源的高增值性。
- 28. 四、人力资源管理的基本原理 同素异构原理 能级层序原理 要素有用原理 互补递增原理 弹性冗余原理 主观能动原理 信息催化原理
- 29. 第五讲 领导 领导 激励
- 30. 第十一章 领导 本章精要： 管理者与领导者； 行为理论； 权变理论； 领导的最新观点；
- 31. 管理者与领导者的区别管理者是被任命的。 领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生的。
- 32. 行为理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 管理方格论
- 33. 俄亥俄州立大学的研究 领导者行为的独立维度： 定规维度 是指为了到达组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。 关怀维度 是指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系程度。
- 34. 领导者可分为四种类型： 高关怀－高定规 高关怀－低定规 低关怀－高定规 低关怀－低定规
- 35. 密歇根大学的研究 领导行为划分为两个维度： 员工向导 领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人之间的不同。 生产向导 强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
- 36. 研究结论： 员工向导型的领导者与高生产率和高工作满意度成正相关； 生产向导型领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
- 37. 管理方格论 把领导者按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值。以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
- 38. 乡村俱乐部型管理： 特别注意满足人们对舒 适友好的组织气氛和工 作节奏的需求 协作型管理： 工作成就来自人们的 献身精神，用组织目 标中的共同利益把人 们结合起来 任务型管理： 把人的干扰因素降到 最低，通过安排这样 的工作条件来取得效率 组织型管理： 既要完成工作，又要使 人们满意以保持士气， 通过两者的平衡，以求 得适当的组织绩效 贫乏型管理： 只可能维持组织成员的 地位，工作越省事越好 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对生产的关心度高高低9 8 7 6 5 4 3 2 1对人的关心度
- 39. 权变理论（领导方式情景论） 菲德勒权变理论 赫塞－布兰查德的情景理论 路径－目标理论 领导者参与模型
- 40. 菲德勒权变理论 观点 各种领导方式都可能在一定环境内有效，而这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
- 41. 设想一个你最不愿共事的人，此人是你现在的同事或过去的同事，这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这个人的印象。 令人舒服 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不舒服 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 拒绝 8 7 6 5 4 3 2 1 接受 对人有帮助 8 7 6 5 4 3 2 1 对人无益 不热心 8 7 6 5 4 3 2 1 热心 紧张 8 7 6 5 4 3 2 1 轻松 疏远 8 7 6 5 4 3 2 1 接近 冷漠 8 7 6 5 4 3 2 1 热情 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对 讨厌 8 7 6 5 4 3 2 1 有风趣 喜欢争吵 8 7 6 5 4 3 2 1 幽默 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 有效率 8 7 6 5 4 3 2 1 无效率 郁闷 8 7 6 5 4 3 2 1 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 菲德勒的LPC问卷
- 42. 领导两种类型： 任务取向型（低LPC型）： 对这种同事的评价大多用敌意的词语。 关系取向型（高LPC型）： 对这种同事的评价大多用善意的词语。
- 43. 三项权变因素 领导者－成员关系：领导者对下属信任、 信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度。 职位强烈：领导者拥有权力变量的影响 程度。
- 44. 好 环境 差低LPC型领导高LPC型领导工作人际关系工作人际关系环境与领导目标的关系
- 45. 结论： 任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情况下工作得更好； 而关系取向型的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
- 46. ⅳ弱强弱强弱强弱强低低高高低低高高差差差差好好好好ⅷⅶⅵⅴⅲⅱⅰ任务取向关系取向 有利 中间状态 不利绩效 好 差情境 上下关系 任务结构 职位权力图 菲德勒模型的发现
- 47. 提高领导者的有效性途径： 替换领导以适应情境 改变情境以适应领导者
- 48. 赫塞－布兰查德的情景理论观点 依据下属成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
- 49. 成熟度 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。 工作成熟度：下属完成任务时具有的相关 技能和技术知识水平。 心理成熟度：是下属的自尊心和自信心。
- 50. 领导方式指导型领导（高任务－低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时做。 推销型领导（高任务－高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。 参与型领导（低任务－高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型领导（低任务－低关系）：领导者提供不多的指导和支持。
- 51. 高 关系行为 低成熟不成熟低任务 高关系高任务 低关系低任务 低关系高任务 高关系推销参与S4S3S1低 任务行为 高 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度 高 中 低授权指导S2图 领导方式生命周期理论
- 52. 领导的不相干问题 按照权变理论，在此我们可以断定： 认为领导风格在任何情境下都有效的看法可能并不正确。领导并不总是重要的
- 53. 领导的不相干问题 当下属的特点是有经验、受过专业培训时，则替代了领导的效果； 当工作本身十分明确、规范或自身能满足个体时，对领导变量的需要也大大减少 某些组织的特点，如明确正式的目标、严格的规章和程序等，都可以代替正式的领导活动。
- 54. 第十二章 激 励 本章精要： 什么是动机； 早期激励理论； 当代激励理论； 多样化工人队伍的激励问题； 从理论到实践：关于激励员工的建议。
- 55. 什么是动机 动机： 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
- 56. 动机的三个关键要素 努力 组织目标 需要 未满足的需要 紧张 内驱力 寻求 行为 满足 需要 紧张 消除图 动机过程
- 57. 早期的激励理论 需要层次论； X理论和Y理论 ； 激励保健理论
- 58. 激励因素保健因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长监督 公司政策 与监督者关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 保障极满意中性极不满意图 激励－保健理论
- 59. 其调查的结果 对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。 当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身； 而当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素。
- 60. 结论： 满意的对立面――没有满意，而不是不满意； 不满意的对立面――没有不满意，而不是满意。
- 61. 满意 不满意传统的观点满意 没有满意激励因素没有不满意 不满意保健因素赫茨伯格观点图 满意－不满意观点的对比
- 62. 结论： 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。 管理者消除工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定有激励作用，只能安抚员工，而不能激励员工。
- 63. 当代激励理论 公平理论―亚当斯 期望理论－弗鲁姆
- 64. 察觉到的比率比较 员工的评价 不公平（报酬过低） 公平 不公平（报酬过高） 公平理论
- 65. 员工感到不公平时，其所将要采取的做法是： 曲解自己或他人的付出或所得； 采取某种行为使他人的付出或所得发生变化； 采取某种行为改变自己的所得或付出； 选择另一个参照对象进行比较； 辞去其工作。
- 66. 结论： 当员工感觉到不公平时，其会采取行动纠正这种情况，其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。
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