184人力资源管理理论培训
- 1. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源管理 课程提要主讲人：王家明 2003年9月 TMChina-co Training 职能小组培训课程
- 2. 目 录 现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案
- 3. MANAGEMENT IDEA 管理理念
- 4. 文字游戏 企 - 人 止
- 5. 讨论题为什么人力资源管理目前在我国这么火爆？ 请坦诚地给出您的看法
- 6. 为何人力资源管理这么火爆？（1）外部因素 技术的飞速发展 剧烈的全球竞争 政府的重视和引导 媒体的大力宣传
- 7. 为何人力资源管理这么火爆？（2）内部因素 木桶原理（HR管理是块短木板） HR（特别是核心HR）的流动性 HR对提高企业竞争力起到了至关重要的作用
- 8. 木桶原理图示
- 9. 木桶原理水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。 要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。
- 10. 我们渐渐地明白……人力资源是一种会跑的资源
- 11. 人力资源管理与企业成败据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归因于人力资源管理的失败。 人力资源的匮乏，或者是有人但不胜任，或者是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困境。
- 12. 讨论题您所在单位最重要的三个部门是什么？ 人力资源管理部门真的很重要吗？为什么？ 请坦诚地给出您的回答
- 13. 我的调查显示…… 95%的管理人员认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。
- 14. 我的疑问……为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不采取任何实际行动呢？ 请您帮我解开这个疑惑
- 15. 人力资源管理基础什么是人力资源（HR）？ 人是成本 节省控制 人是资源 开发利用
- 16. “2/8”原则核心员工 占20%公司产值 占80%
- 17. 关于人力资源管理的几个基本看法HRM与组织绩效的关系 HRM应该并且能够为组织创造价值 HRM需要通盘考虑 HRM各项工作的协调与衔接 HRM与组织其他管理工作的配合与协调 HRM与外部环境的协调与衔接 HRM并非只是人力资源管理部门的事 HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中
- 18. 人才管理的“三条死亡线”？出处 许继集团董事长兼总经理王纪年 内容 如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡。 在企业内部的分配问题上，活的部分（奖金）低于总量（奖金 + 基本工资）的15%，这个企业将走向死亡。 若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于15%，这个企业将走向死亡。
- 19. 我认为……合适的，就是最好的！
- 20. 人力资源管理部门的职能行政性管理事务 + 企业经营的战略伙伴变化趋势 事务性工作的信息化 业务外包 工作重心的调整
- 21. 人力资源管理部门已经处于战略地位？是否思考过： 人力资源管理在提高公司内部各部门绩效方面做了些什么？ 本公司是如何衡量人力资源管理的有效性的？ 人力资源管理能够为公司的利润增长做些什么？ 为了改善企业的市场地位，人力资源应当怎样做？ 为了公司的未来发展，应当采取什么样的人力资源战略？ 是哪些因素导致员工愿意留在（或离开）本公司？
- 22. 人力资源管理者应该做什么？（1）角色 直接融入企业战略的形成和执行的整个过程 分析 人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演的角色 哪些人力资源政策和管理实践能够真正使人发挥出成为企业获得竞争优势的一个源泉的作用
- 23. 人力资源管理者应该做什么？（2）要求 具备与组织的战略目标有关的专业知识(经营、财务等) 通晓企业需要何种员工来支持组织的战略规划 制定方案来确保员工具备所需要的技能、态度、和行为 分辨各种“新人力资源管理技术”是否真的适合本企业
- 24. 人力资源管理原理（1）同素异构原理 同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，就会产生不同的效果 能级层序原理 具有不同能力的人应放在组织的不同层次位置上，只有能力与职位相符才能发挥个人和组织最大的功能
- 25. 人力资源管理原理（2）要素有用原理 任何要素都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件 互补增值原理 通过个体间取长补短而形成整体优势 动态适应原理 人与事的适应是在运动中实现的
- 26. 人力资源管理原理（3）激励强化原理 利用激励去产生和强化期望行为 公平竞争原理 竞争各方从同样的 起点和用同样的规则 信息催化原理 利用开发和培训来保持人力资源的质量
- 27. 人力资源管理原理（4）主观能动原理 不要把人当机器人看待，要高度重视人的主观能动性 文化凝聚原理 组织文化对凝聚人才有强有力的影响
- 28. 关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理管理理念杰出企业管理理念变化
- 29. 什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？人力资源管理人事管理环 境机 构管理方式人 员活 动企业内部企业外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛Personnel Administration Human Resource Management管理理念人事管理＆人力资源管理
- 30. 通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。管理理念人力资源管理的使命
- 31. 吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才管理理念核心目标
- 32. “七个因素” 使这些企业与众不同应聘员工全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任关系 同事关系 上下级关系 客户关系领导 值得信赖工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡机遇 个人成长 职业生涯发展文化与宗旨 企业宗旨 组织的价值观管理理念选择《财富》“100强”企业工作的原因
- 33. 理想/ 价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资 健康保险学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力管理理念如何保持公司的吸引力
- 34. 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。 物质激励精神激励管理理念如何留住优秀的人才
- 35. 公司战略与目标 人力资源 战略 人力资源 组织人力资源 运作个人 绩效管理明确 企业价值观 公司使命 公司远景 协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系 确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作 员工的个人绩效计划和管理战略层面管理层面运作层面管理理念公司战略与人力资源管理的关系
- 36. 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系 战略层面管理层面操作层面管理理念公司发展战略与人力资源战略的关系
- 37. 公司战略与发展日常管理和运作流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略 的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训 和发展人员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度 调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的 专家组织变革的代言人战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源的四个角色和作用
- 38. 大小对公司业务的影响和贡献人力资源 战略计划组织变革公司业务 支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训 与发展公司文化 与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度 调查人力资源 信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源管理功能的发展
- 39. 战略层面管理层面操作层面公司未来人力需求规划 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况， 确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和 福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员 工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人 潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动， 从而实现公司的目标。管理理念人力资源战略的组成部分
- 40. 人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。 包括： 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展 ……战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源管理的组织
- 41. 人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面管理层面操作层面管理理念人力资源的运作
- 42. 个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。 个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。 个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。战略层面管理层面操作层面管理理念个人绩效管理
- 43. 团队成员之间的冲突与挑战对自己/他人能力 的怀疑与不参与工作的 低效率意见不统一 人员冲突竞争与反抗目标角色/责任流程员工关系个人成果团队成果组织的成果自我管理 与 员工关系员工的相互支持公司价值文化 建设全面质量管理 高效率产出资源利用 最大化公司远景 与目标的 认同整合个人意志 达成团队目标责任清楚的 界定和说明运作的效率 和效果个人承担的 责任与 行动方案知道自己的 强项与弱项计划 与 问题的解决管理理念个人绩效管理对公司的影响
- 44. 薪酬管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划人员配置管理 人力资源需求预测 资源保证与招聘 人员招聘工具 留住员工 员工发展 员工关系管理 员工表彰 员工基本福利 员工娱乐活动 员工关怀环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理 企业文化与价值管理. 公司远景 公司发展目标 企业文化建设 团队精神培养绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展人力资源管理. 人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制 管理理念人力资源管理的不断发展
- 45. RESOLUTION METHOD 解 决 方 案
- 46. 人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。 解决方案设计原则
- 47. 人力资源管理的核心是3P。 岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、 人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效 人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估， 确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、 责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核， 衡量目标达成的效果解决方案设计原则
- 48. Position Person激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。 先定义岗位的职责 而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位 如果不适合则需要培训或调整岗位岗位绩效考核绩效管理（Performance）公司的激励政策员工能力测评四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位ABCD岗位责任个人能力培训解决方案设计思路
- 49. 基于流程管理的 人力资源体系 包括以下四个方面 岗位体系 考评体系 激励体系 培训体系 其核心是员工能力 级别和岗位职责说明岗位体系考评体系培训体系激励体系员工能力级别 岗位职责解决方案基于流程的人力资源解决方案
- 50. 战略层面将不涉及具体管理和业务部门 管理和操作层面, 将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。解决方案公司的人力资源管理解决方案
- 51. 业绩工资 企业奖励能力级别工资 企业特殊福利员工个人能力是否与岗位要求相适应短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训员工考核员工绩效解决方案公司的人力资源管理解决方案
- 52. 岗位体系 考核体系 激励体系 培训体系能力 调整岗位 考核工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色岗位技能 培训分层次的 综合培训基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业 绩奖励员工 配置PositionPerson Performance解决方案公司的人力资源管理解决方案
- 53. 考核体系 激励体系 培训体系岗位体系工作人员能力流程KPI指标能力 定义岗位能力 分级角色员工招聘 与配置PositionPerson解决方案岗位体系
- 54. 员工招聘岗位描述 岗位评价 KPI考核指标 岗位 （Position）员工配置员工晋升能力定义 能力分级 岗位能力匹配人员 （Person）解决方案岗位体系的构成
- 55. 用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。 岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。薪资匹配职业发展规划职位告示人员招聘/培训绩效评估岗位评估岗位评价岗位评价的目的解决方案岗位体系——岗位
- 56. 岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现 岗位职责描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序Position岗位描述岗位评价KPI指标解决方案岗位体系——岗位
- 57. 通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值 职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。 确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素： 公司文化 / 环境 保护某些职位的必要性 劳动力市场 市场数据的可取性 职位范围 / 定义 管理与操作所需的资源 岗位评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗位责任Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法解决方案岗位体系——岗位
- 58. 侧重于外部因素侧重于内部因素市场排序法内部排序法要素评分法 要素比较法市场调研本行业数据职位A： 6000元 职位B： 5700元 职位C： 5000元职位D： 设置要素评分法职位A： 1000 职位B： 958 职位C： 836 职位D： 745 职位E： 730 职位F： 703 职位G： 653级别一级别二Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法解决方案岗位体系——岗位
- 59. 将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性 如对软件人员： 考核指标有： 软件代码的错误率 软件文档的及时性 软件文档的质量 软件与硬件的匹配程度 …… ………… Position——关键绩效考核指标（KPI）Position岗位描述岗位评价KPI指标解决方案岗位体系——岗位
- 60. 岗位定义： 岗位名称：财务部部门经理 岗位序号： 直接领导：企划部总监 上级主管：总经理 单位：科技公司 部门：财务部 在岗人员姓名： 岗位类别：会计机构负责人 岗位定义人：企划部总监 领导及参与的关键程序： FI1：财务总流程 FI1.5：融资流程 绩效考核指标： 1.有效地领导部门运作50% 2.严重资金盈余或短缺20% 3.定期下达并执行预算考核30% 职能工资幅度： 标准浮动工资： 岗位系数：5—6 学历要求：大学本科以上 专业要求：财务相关专业 年龄要求：35 岁以上 经验要求：五年以上相关工作经验 能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉解决方案岗位体系——岗位
- 61. 专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度； 业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力； 沟通能力： 与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力； 理解能力： 对本职工作和上级交办的工作的领会能力； 学习能力： 在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力； 分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力； 协调能力： 对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力； 书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力； 计划能力： 对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；……… …… ……Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系——人员
- 62. 评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。1— 执行层2— 执行层3— 监督层456Person——能力分级Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系——人员
- 63. 岗 位 需 要 员工能力 素 质 蓝色字体表示 需要进一步培训的方面 独立工作能力业务操作能力 学 习 能 力 领导能力 沟通能力 判 断 能 力 专业知识 计划能力 表达能力 协调 能力 Person——能力匹配Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系——人员
- 64. 分公司经理期 望人力资源需求分析人员数量需求 人员素质需求现 实现有人力资源评估现有人员数量 现有人员质量是否满足分公司部门经理总部部门经理管理人员储备财务人员医药管理专业人员储备电脑人员业务骨干业务经理业务员管理人员业务人员专业人员公司战略目标人力资源 发展规划解决方案岗位体系——员工招聘
- 65. 部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？ 解决方案岗位体系——员工招聘
- 66. 淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 公 司 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 为 公 司 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 公 司 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘 汰 轮 换 提 升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制， 三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将 会影响全局。解决方案岗位体系——人员配置
- 67. 岗位体系能力 调整岗位 考核 激励体系 考核体系 培训体系工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色员工 配置基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业 绩奖励PositionPerson Performance解决方案考核体系
- 68. 能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长 KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标 岗位流程经验性能力知识、技能岗位考核长期考核岗位分析能力定义与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别KPI指标能力分级员工招聘 与配置解决方案考核体系
- 69. 岗位体系能力 调整岗位/项目 考核工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色 考核体系基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业绩 奖励 培训体系 激励体系岗位技能 培训分层次的 综合培训PositionPerson Performance解决方案激励体系
- 70. 对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。 强调对员工的多方面、多层次的激励 物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励； 强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；解决方案激励体系
- 71. 基本工资业绩工资员工个人收入员工考核员工级别岗位考核员工培训分层次的综合培训岗位技能培训分层次的特殊福利年终奖金/分红员工激励解决方案激励体系
- 72. 对员工的激励可以大致分为两个部分： 精神激励与物质激励； 二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。激励体系 物质激励 精神激励培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度解决方案激励体系
- 73. 物质激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励精神激励与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系与员工级别和个人贡献相联系鼓励员工为公司的管理和发展献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作与销售业绩、产品市场利润等因素相联系与员工能力级别相联系按员工个人级别发放工资所有员工都有权享有的福利措施解决方案激励体系
- 74. 岗位体系能力 调整岗位/项目 考核工作人员能力流程KPI指标能力 定义岗位能力 分级角色 考核体系基本 工资项目 奖金特殊 福利远期项 目奖励 培训体系岗位技能 培训分层次的 综合培训 激励体系PositionPerson Performance解决方案培训体系
- 75. 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分 。 公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道解决方案培训体系
- 76. 奖 励 与 表 彰发 展 机 会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导 工 作 性 质/ 环 境 有激励性的工作 目标明确的工作 企业文化的归属 融洽的员工关系工 作 压 力 工作时间、频繁出差、 不同地区调动 快速的 工作节奏 不断提高 的业绩要求 不断增加 的工作责任解决方案培训体系
- 77. 级别10专业人员管理人员级别1级别2级别1级别2级别3级别4级别8级别9管理培训CEOCTO综合培训解决方案培训体系
- 78. 资深技术专家/管理专家人力资源培训计划人力资源部新员工 引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训企业外部企业内部人力资源部/部门企业外部解决方案培训体系
- 79. 当前情况理想状态推动力阻力传统人事观念框架的束缚对干部员工的了解、访谈广度、深度不够个别方案操作性不够对普通员工宣讲不够推广组成员受原工作等影响，精力分散方案宣导前的讨论不够对问题、现状的分析与调查不够社会上对现代人力资源管理的日益重视总公司领导的高度重视分公司各级领导的全力支持中层骨干的理解与配合公司后勤保障到位组员信心足、素质好、工作努力方案本身较成熟，利于推广小组内部交流沟通气氛浓个别领导理解不深、执行不力解决方案人力资源改革成功的推动力/阻力分析
- 80. Email:13916324909@vip.163.comSee you next time!
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