171人力资源管理2

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1. 人力资源管理
2. 联系方式Zhangqixiang@zufe.edu.cn
3. 人力资源管理 ——当今的热门话题 ——有前（钱）景的职业 ——管理者必备的技能
4. (本页无文本内容)
5. APEC人力资源能力建设高峰会树立发展新理念，加紧人力资源能力建设；构筑终身教育体系，创建学习型社会；普及信息网络，优化学习提高手段；弘扬创新精神，培养青年人才；坚持互利互惠，加强交流合作。
6. HRM——新的职业资格考试项目企业人力资源管理人员企业行政管理师企业信息管理人员电子商务师项目管理师营销师心理咨询师
7. 《职业经理人职业标准》职业经理人职业标准基本要求职业道德作为职业经理人所必备的知识行政管理财务管理生产管理营销管理信息管理工作要求包括21项技能：行政事务(5分)、人力资源管理(10分)、领导科学(5分)、公关(5分)、财务报表分析(5分)、成本管理(4分)、经营决策(8分)、掌握法规(3分)、制定计划(5分)、现场管理(3分)、安全管理(2分)、质量管理(5分)、营销计划制定与管理(5分)、市场策略选择(5分)、市场调研(5分)、销售管理(5分)、国际贸易(5分)、分析信息流(4分)、选用信息技术和信息系统(3分)、开发、管理和控制信息系统(5分)、管理和控制信息资源(3分)。
8. 人力资源管理的内容与职能选人用人留人育人人力资源战略与计划、工作分析、员工招聘与选择、培训开发、绩效考评、员工激励、薪酬管理及制度设计……
9. 人力资源管理——新的管理理念人力资源管理是指将人（员工）当作一种重要资源和财富的企业管理理念。从尊重人、关心人的角度出发，人力资源管理强调尽可能地开发人和培育人，进而依靠人实现企业或组织的目标。它反映的是“人才决定企业前途”的经营理念。人力资源管理 ——Human Resource Management (HRM)
10. 管理者需要扮演的几个角色1.沟通大师心理学家霍华. 贾德纳在《领导大师风云录》中指出，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能 2.团队建设者 3.外交家 4.变革的促进者 5.善于授权的领导所有非人力资源部门的经理起码具备半个HR经理的知识
11. 西方国家的情况根据一项调查，150来家成功企业的经理仅仅把他们不到4%的时间用在人的发展提高上，仅仅把8%的时间用于自我管理能力和水平的发展提高上。结论：通过人的发展提高实现社会经济发展的空间相当大。
12. 我国的情况中国企业家调查系统2001年“中国企业经营者成长与发展调查报告”认为，当今企业技术创新最缺乏的是人才（59%），其次才是“融资渠道不畅（41%）”和“缺乏鼓励创新的社会环境（37%）”。
13. 人力资源管理的问题如何找到需要的人才？如何把人的潜力充分发挥出来？如何进行最佳配置，实现充分利用？如何避免员工纷纷辞职而去？ ……
14. 弥勒佛的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，严格把关财务。此后，庙里呈现一派欣欣向荣的景象。
15. 如何用人人各有所长，各有所短，扬长避短是用人原则。
16. 怎样做领导——鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人问老板：这只鹦鹉是不是会八种语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没本事，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫它老板。
17. 可口可樂總裁曾說….我們每個人都像小丑，玩著五個球，五個球是你的工作、健康、家庭、朋友、靈魂這五個球只有一個是用橡膠做的，掉下去會彈起來，那就是工作。另外四個球都是用玻璃做的，掉了…….就碎了。值得深思．．．
18. 人力资源管理是综合概念人力资源管理是三个层次的结合： 1、观念 2、制度 3、方法
19. “ 造人先于造物 ”“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具” ——松下幸之助
20. 联想集团的经营理念 “ 办公司就是办人 ” ——联想集团柳传志
21. 讨论学好人力资源管理的关键是什么？
22. 一种回答思考、创新。书本上的东西可能是对的，但也不一定。别人的经验是别人的，对我未必适用。所以，书本要学，别人的经验要学，但不要迷信。要从解决问题的角度出发，认真思考，进行管理创新。
23. 第一章人力资源管理概述人力资源的含义人力资源的数量和质量人力资源和人力资本的关系人力资源的作用人力资源的性质人力资源的分布和结构
24. 第一节人力资源及相关概念（一）资源 1、指形成财富的来源。包括物质资源和人力资源。 2、指为创造财富投入生产过程的一切要素。包括土地、劳动、资本和企业家精神。
25. （二）人力资源1、从能力的角度来解释 2、从人的角度来解释概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。
26. 二、人力资源的数量和质量（一）人力资源的数量 1、现实的人力资源数量 2、潜在的人力资源数量 3、影响人力资源数量的因素（1）人口总量=人口基数X[1+（出生率-死亡率）] （2）人口的年龄结构
27. 人力资源构成
28. 中国人力资源状况 2000年第五次全国人口普查主要数据公报总人口：全国总人口为１２９５３３万人人口增长：年平均增长率为１.０７％家庭户人口：平均每个家庭户的人口为３.４４人 (大陆) 总人口性别构成：性别比为１０６.７4 年龄构成：６５岁及以上的人口占总人口的６.９６％民族构成：汉族人口占总人口的９１.５９％城乡人口：城镇人口占总人口的３６.０９％
29. 3.53% 大学 6.72% 34.89% 33.19% 10.89% 占总人口的百分比文盲小学初中高中受教育程度
30. 第五次全国人口普查我国人口有哪些变化一、人口过快增长的势头得到有效控制。二、人口素质进一步提高。三、老龄化进程加快。四、少数民族人口有较快增长。五、家庭户规模继续缩小。六、城镇化水平发展较快。
31. （二）人力资源的质量趋势：智能因素作用上升，体能因素作用降低。科技知识的作用上升，经验的作用下降。一个特点：层次越高，对思维、创新能力的要求越高。
32. 三、人口资源、人力资源和人才资源人才人才人力资源人口资源
33. 四、人力资源和人力资本资源：可以被寻找、发现、开发和利用，静态概念资本：可以被投入，投入会带来更多的回报，增值性、动态性把人看作资源的历史比较长，但真正作为一种资本来看待、管理的历史不长现代人力资源管理确切地应该称作人力资本管理
34. 人力资本理论“人力资本”这一概念，是美国沃尔什于1935年发表的《人力资本观》文章中首先提出的，到20世纪50年代中期和60年代初期，人力资本逐渐形成了一种理论体系和学说，并对西方教育经济学产生了巨大影响。主要代表人物有舒尔茨、丹尼森、贝克尔等人。
35. 舒尔茨的人力资本理论人力资本理论的创立者、人力资本之父是美国著名经济学家舒尔茨（T·W·Schultz）。是1979年诺贝尔经济学奖获得者。代表作《论人力资本投资》。
36. 主要观点（一）人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。（二）人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。（三）人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。
37. （四）人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对1929--1957年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17％；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70％；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33％。也就是说，人力资本投资是回投率最高的投资。（五）人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
38. 人力资本与人力资源的区别人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源反映不出人的素质差异，而人力资本则反映人的能力差异；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果；人力资源自然状况强，不能反映人的素质要素的稀缺性，以及市场供求关系，而人力资本正与之相反。
39. 资本积累资本的重要目的是增值。是通过积累实现的。积累的公式： 1*（1+20%）40=1470 1*(1+30%) 30=2620 财富的积累人力资本的积累——教育、培训如果年轻时注意积累，就会成为物质和精神上的富翁。
40. 现在节约1元钱，你就可能为40年后寸了1470元。现在多花1分钟学习，相当于40年后你学1470分钟的知识
41. 第二节人力资源的性质和作用一、人力资源的性质人力资源的能动性——有目的、有意识人力资源的时效性——受时间和周期限制人力资源的智力性——人力资本主要是智力资本人力资源的增值性——人口再生产、人力资本投资人力资源的社会性——要从社会角度看人力资源人力资源的可变性——与利用的程度密切相关
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43. 三个工程系学生和三个商学系学生一起去搭火车,工程系的买了三张票,但商学系的只买了一张.一上火车后,三个商学系的就一起躲在厕所里,当检票员查票时,他敲了厕所的门,门开了一个小缝, 一张票被递出来,工程系的恍然大悟。回程时三个工程系的就只买了一张票,但这次三个商学系的连一张票也没买,一上火车,工程系的立刻躲在厕所里,过了不久,果然有敲门声,工程系的把门开了一条小缝,把票递出來...............
44. 三个商学系的拿了这张票,就走到别的车厢去了。真是无商不奸。不过，文科生和理科生在人力资源特性方面（如气质、思维方式等）确实有不同哦。
45. 二、人力资源的作用1、人力资源是财富形成的关键要素 2、人力资源是经济发展的主要力量 3、人力资源是企业的首要资源思考：很多企业老总会说，资金是企业发展的瓶颈，为什么？比人还重要么？发展地方经济，应该先吸引人，还是引进资金？
46. 第三节人力资源的分布和结构是指人力资源载体的分布结构一、国家的人力资源分布和构成 1、年龄构成现在：就业压力大将来：老龄化将成为社会问题 2、产业分布农业就业人口过多，三产就业比例较低。
47. 二、企业的人力资源分布和构成1、年龄构成 2、学历构成 3、职位分布 4、部门分布 5、素质构成 6、性别构成 7、工龄构成 8、职称构成 9、专业构成
48. 第二章人力资源管理概述企业经营管理活动生产 (production) 营销 (marketing) 财务 (finance) 人事/人力资源(human resource) 研究开发(R&D)。人力资源管理是企业传统人事管理的拓展，是企业经营管理活动的重要组成部分，是企业管理现代化的重要内容。
49. 人力资源管理部门的地位在未来的发展中，企业的人力资源管理应当和企业的整个发展战略密切联系起来。人力资源管理的重点不在于一个个具体的管理工作，而是在于整个组织。即从组织的角度系统地、整体地开发企业的人力资源。因此，未来人力资源管理的地位不仅是企业的“战略伙伴”，而且将被提升到企业发展的“战略先导”地位。
50. 第一节管理及相关问题一、管理的含义管理是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理的性质：“用人办事” 管理的主体：人（管理者）管理的直接客体：人（被管理者）管理的间接客体：事（任务）
51. 管理活动的五个要点1、受环境的制约 2、管理的对象是各种资源 3、管理的目的是实现组织目标 4、管理包含一系列相关职能 5、管理要有效率
52. 二、管理的目标管理的目标组织的目标——一个中心效果两个基本点效率管理要做到：始终围绕组织目标，用正确的方式做正确的事情。
53. 三、管理的职能四大职能计划——对组织的目标和达成目标的方式、途径作出决策和选择组织——根据计划对组织拥有的各种资源进行合理安排，实现最佳组合领导——对下属人员进行指导，激励其工作热情，协调其关系控制——对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差
54. 四、管理的方式1、命令式管理——V形管理方式 2、参与式管理——M形管理方式
55. 第二节人力资源管理的基本问题对人的管理广义：所有管理者对人的管理狭义：人事部门对组织成员的管理发展过程：资本家个人包办人事职能——由助手（监工）分担人事职能——独立的人事部门人事管理的初期阶段，人事部门只是辅助部门，更大的人事决策权力掌握在各部门的直接主管手里。
56. 人事管理——人力资源管理随着人在所有生产要素中的地位越来越突出，即人的智力成为经济发展的主要动力，成为竞争力的根源时，人力资源管理就取代传统的人事管理，使人事管理部门从辅助部门变为核心部门。
57. 人力资源管理概念：现代的人事管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
58. 人事管理和人力资源管理的区别
59. 二、人力资源管理的模式1、工业（产业模式）以劳资关系的协调为主，关注工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系和绩效评估等。 2、投资模式管理重点从劳资关系转到培训和开发方面，包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。
60. 3、参与模式强调团队合作、相互信任，思想观念的一致及对组织的承诺等，采取民主、参与的方式。 4、高度灵活模式如借助“外脑”、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等。
61. 三、人力资源管理的功能选人——吸纳育人——开发用人——激励留人——维持
62. 四、人力资源管理的目标最终目标：实现企业的整体战略和目标具体目标：（从企业价值链来看）保证人力资源的数量和质量创造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理
63. 五、人力资源管理的职能和活动（一）人力资源管理的基本职能 1、人力资源规划 2、工作分析 3、招聘录用 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、培训开发 7、员工关系管理
64. （二）人力资源管理基本职能的关系工作分析和工作评价是平台绩效管理是核心
65. 六、人力资源管理的地位和层次人力资源管理是企业管理中最重要的部分人力资源管理职能是其他职能的基础
66. （二）人力资源管理的层次以企业战略为前提和基础
67. 七、人力资源管理的作用（一）人力资源管理和企业绩效有效的人力资源管理是提升绩效的法宝（二）人力资源管理与企业战略以企业战略为基础、依据向员工传达战略意图对制订和修改企业战略发挥作用
68. 人力资源管理的重要性——为什么走向人力资源管理（一）从生产要素看——人是唯一能动的要素，对其他生产要素的使用要通过人（二）经济增长方式的转变决定了人力资源管理的核心地位粗放型：以物质投入为主，体现为量的增长集约型：以人力资本的竞争为主，体现为质的提高
69. 中国发展的经验中国近些年，由于基本教育的普及，技术工人的素质有了明显提高，再加上一大批训练有素的管理人才，以及政府素质的改善，使投资环境有明显改善，这是外资开始涌入中国的本质原因。所以发展的根本是人的进步，硬件设施在次要地位。
70. 短缺经济和过剩经济短缺经济时代比数量，谁能大规模生产谁就能快速积累财富过剩经济时代比质量，比附加值，最终是比人力资本
71. 市场竞争——人力资源市场竞争最终是关于人才的竞争，人力资源管理成功与否是企业生存发展的关键。人力资源管理是形成企业核心竞争力的关键——偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的资源与能力
72. 人力资源—经济发展的第一要素托福：美国人设置的中国教育成果收割机
73. （三）以人为中心是现代管理理论和实践发展的共同趋势人力资源管理诞生的标志性事件：《推陈出新的人事管理观——传统的人事部门，再见！》。 ——彼德·德鲁克（Peter Drucker）,1985 Department of Personnel （人事部） Department of Human Resources （人力资源部）
74. 从管理实践和理论的历史发展看人力资源管理古典管理理论（诞生于19世纪末20纪初）人际关系（诞生于20世纪20年代）/行为科学学派（诞生于20世纪50年代）现代管理理论（自20世纪50年代后）
75. 思考什么是人力资源管理？为什么要人力资源管理？如何进行人力资源管理？
76. 第三章人力资源管理的产生和发展人力资源管理产生的基础人力资源管理的发展阶段中国人力资源管理的发展历程
77. 第一节人力资源管理产生的基础一、工业革命的影响劳动专业化的提高工人生产能力的提高二、集体谈判的出现劳动关系发生变化，工人有更多的权利三、科学管理运动的推动将工作分为最基本的元素进行分析，然后最有效地组合。
78. 四、早期工业心理学的实践关注如何选择工人以适应工作需要的问题，关注工人的个人感情和志向。
79. 五、公务员服务委员会的成立考试制度促进政府机构的人员晋升和提拔政策以绩效为基础
80. 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现人事部门的独立化人事管理的专门化
81. 七、人际关系运动的发展社会系统对员工的激励和群体气氛是影响生产率的主要因素 “愉快的工人”假说
82. 八、行为科学的研究1、工业或组织心理学：研究人在工作中的行为 2、社会心理学：研究人们如何相互影响和被影响 3、组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么？如何设计？如何更有效率？ 4、组织行为学：研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产率更高，工作更令人满意。 5、社会学：研究社会、社会机构及社会关系的学科。
83. 综合系统理论在行为科学研究的基础上，通过运用生物学、物理学、控制论、信息论及系统论等基础理论而得到进一步发展。
84. 九、20世纪60-70年代的立法对人力资源管理进行法律约束，如在录用过程中避免性别、种族和年龄歧视，在工资报酬、晋升等方面如何保障公平等。
85. 第二节人力资源管理的发展一、人力资源管理的发展阶段（一）六阶段论——以FRENCH为代表 1、科学管理运动阶段 2、工业福利运动阶段 3、早期工业心理学阶段 4、人际关系运动阶段 5、劳工运动阶段 6、行为科学与组织理论阶段
86. （二）五阶段论以ROWLAND和FERRIS为代表 1、工业革命时代 2、科学管理时代 3、工业心理时代 4、人际关系时代 5、工作生活质量时代
87. （三）四阶段论以WAYNE F CACIO为代表从功能角度划分 1、档案保管阶段 2、政府职责阶段 3、组织职责阶段 4、战略伙伴阶段
88. （四）三阶段论依据扮演角色——FOMBRUN、TICHY和DERANNA 1、操作性角色时代 2、管理性角色时代 3、战略性角色时代
89. 战略管理阶段的特点（1）参谋和咨询功能扩展渗透到组织设计、雇员士气、薪资改革、企业文化等方面（2）直线功能得到强化（对业务部门管理者的指挥、考核任免权）（3）对设计和完成企业战略规划起着越来越重要的作用（从“反应者”到“制定者”、“执行者”）
90. 依据管理的内容1、现场事务管理 2、档案业务管理 3、指导协调管理
91. 1、传统管理阶段（古典管理理论） 2、行为科学管理阶段 3、现代管理阶段人力资源管理学与管理学的三个发展阶段
92. 古典管理理论⑴代表人物及其观点——法约尔、韦伯、泰罗 ⑵古典管理理论的基本观点： ①科学主义的观点：用科学的方法和程序对管理过程进行考察研究。 ②“经济人”假设：将员工视为追求经济利益的理性人。 ③着眼于管理的“物”的、“硬”的方面，如结构、管理幅度、工艺、薪酬等。 ④最佳管理模式观点：总结：人≈机器
93. 与传统管理理论相适应的人事管理1、“经济人”假设，以事为中心 2、实行标准化的劳动管理 3、开始重视对工人的培训 4、出现人事管理部门 5、开始出现智力劳动与体力劳动的分工
94. 人际关系/行为科学学派⑴霍桑试验与人际关系学派——梅奥 ⑵行为科学学派的出现马斯洛：需要层次论赫茨伯格：双因素理论弗鲁姆：期望理论麦戈格雷：X-Y理论布莱克和穆顿：管理方格图理论 ⑶基本观点: ①"满意度"的提高可带来生产率的提高 ② “社会人”假设 ③非正式群体能影响组织行为
95. 总结比较相对于古典管理理论，人际关系/行为科学学派更加重视管理中人的因素现代人力资源管理继承了人际关系/行为科学学派重视人的传统，因此人际关系/行为科学学派可视为人力资源的“生母”。
96. 现代管理理论⑴发展状况：管理理论丛林社会系统学派：以巴纳德为代表经验主义学派：以德鲁克为代表系统管理理论学派：以卡斯特和罗森茨韦克为代表 ⑵基本观点： ①系统观 ②动态观 ③权变观
97. 与现代管理理论相适应的人事管理特点1、人不但复杂，而且变动很大 2、人的需求同其所处的组织环境有关 3、重视人的智力开发、人的素质的提高 4、计算机参与管理
98. 现代管理理论——斯柯特模型
99. 总结比较“以人为本”是现代管理理论和实践的一个基本发展趋势。人力资源开发管理体现了现代管理理论"以人为本"的发展趋势
100. 二、中国人力资源管理的发展改革开放之前八十年代九十年代以来——引进、发展
101. 中国人力资源管理现状来自《中国企业人力资源管理现状调查报告》
102. 制度建设现状中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
103. 企业人力资源状况我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
104. 岗位管理现状我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
105. 劳动用工招聘现状我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。
106. 人员绩效考核现状人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
107. 企业员工培训现状企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
108. 薪酬管理现状我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
109. 相关社会保障现状各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。
110. 企业高层人员管理现状我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。
111. Yahoo公司创业经历 Yahoo当年既没有微软庞大的财力，也没有IBM那样成熟的经验和技术资本，甚至Netscape公司创业时还有克拉克带来的400万美元。而Yahoo的两位创始人杨致远和David Filo当时还是美国斯坦福大学攻读博士的穷学生，他们几乎是从零开始。
112. 知识经济条件下的管理创新——知识管理通过企业文化的培育，组织结构再造，管理方式的革新，知识管理将隐性知识显性化，个人知识组织化，强调知识交流共享，个人和组织的自觉、主动、持续学习，以适应激烈的环境变化，形成学习性组织迎接挑战。未来社会中企业和组织的竞争力在于其学习能力，即适应环境变化的能力。信息网络技术时知识管理的技术基础和手段，而人力资源管理是知识管理的核心，因为，人是知识的创造者和应用者。
113. 知识管理——人力资源管理的新阶段
114. “以人为本”—人力资源管理的核心 “人本管理”——“物本管理” 关心人、尊重人、依靠人、开发人、培育人、凝聚人是“人本管理”基本要求。 “人”是企业的灵魂，任何企业或组织的运行都离不开“人”。
115. 国内一些企业的人力资源管理理念企业名称主要理念联想集团办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才格兰仕集团人气，企业最大的财富杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源
116. 企业经营形式的递进发展生产导向（满足企业要求） ——市场导向（满足顾客要求） ——人力资源导向（满足员工要求）
117. 人力资源——人力资本在员工身上的花费和投入传统观点：费用成本支出现代观点：高回报的投资人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最值得投资开发的资源。人力资本投资理论，是人力资源开发管理的理论依据，是人力资源管理的“生父”。
118. 人力资本对经济增长的重要作用（1）国家/地区时段物质资本（%）劳动（%）人力资本（%）技术进步（%）劳动+人力资本（%）中国香港 1966-1990 66 22 11 0 33 新加坡 1964-1990 63 25 13 0 38 韩国 1960-1990 67 19 14 0 33 中国台湾 1953-1990 75 14 11 0 25 法国 1957-1990 33 -1 4 63 3 前西德 1960-1990 36 -7 5 66 -2 日本 1957-1990 48 6 3 42 9 英国 1957-1990 35 4 6 55 10 美国 1948-1990 23 30 4 42 34
119. 人力资本对经济增长的重要作用（2）项目计算结果（%）固定资产存量对国内生产总值的贡献率 67．5 人力资本存量对国内生产总值的贡献率 30．6 技术进步对国内生产总值的贡献率 1．9 国内生产总值的来源
120. 人力资源部门的工作人力资源管理活动的许多具体工作，不是由人力资源部门的专家来执行，而是由各层经理来执行。人力资源部门的专家所担任的是顾问、教师、学者等多种角色。许多人力资源管理的具体工作将在企业各职能部门中完成。
121. 员工：为什么受伤的总是我？经济周刊（Business We e k）最近进行的民意测验发现，在对大公司在提供职务保障和保持对员工忠诚方面进行评价时， 7 5％的被调查者的结论是“不好”（P o o r）或“尚可”( F a i r )。
122. 等级制结构vs有机结构企业和社会已经意识到，人员压缩、经营重设和“销层”（D e l a y e r i n g）对忠诚造成了伤害。老式的等级制方式，为员工提供了在单一企业内自我发展的机会。企业对工作岗位保障的承诺，使得它可以要求员工作出诸如经常迁动工作地点等牺牲。另一方面，基于对员工不会很快转到其他企业去的信心，企业也肯于在员工培训和培养方面进行可观的投入。
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125. 本章思考什么是人力资源管理？ 1、谁管理、管理谁 2、管理什么，用什么管理 3、为什么管理 4、怎么管理
126. 第四章人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和部门的出现承担的活动和任务角色应具备的素质组织结构人力资源管理的责任人力资源管理部门的绩效
127. 第一节管理者概述一、管理者及其分类管理者：承担管理职能的人，指挥别人的人
128. 1、高层、中层和基层管理者高层——战略规划中层——计划、组织基层——执行、控制
129. 2、综合管理者和专业管理者综合管理者——行政、营销、财务、生产、人事、研发专业管理者——某一方面的管理
130. 3、直线管理者和辅助管理者直线管理：总经理—部门经理—一线经理辅助管理：人事部门——生产部门经理财务部门——生产部门经理
131. 二、管理者的角色角色：与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式。明茨伯格的管理者角色理论
132. 三、管理者应具备的技能罗伯特L卡兹技术技能——专业知识和技术人际技能——打交道的能力概念技能——洞察能力
133. 第二节人力资源管理者和部门一、人力资源管理者和部门的出现现场管理——专门人员——专门部门原因：企业规模的扩大，人事管理难度增加人在经济活动中的地位提高
134. 二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务（一）战略性、变革性活动包括战略的制定和调整以及组织变革的推动等内容。（二）业务性的职能活动招聘、培训、考核、薪酬管理等（三）行政性的事务活动工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务以及福利的发放等
135. 人力资源管理部门所承担的活动
136. 人力资源管理活动类型及投入产出情况10% 30% 60%战略活动业务活动事务活动 60% 30% 10%
137. 从繁琐的事务中解放出来1、计算机、网络技术的发展 2、专业人事代理服务公司
138. 三、人力资源管理者和部门的角色DAVE ULRICH四象限法未来/战略战略伙伴变革推动者过程人员管理专家员工激励者日常/操作
139. 四、人力资源管理者应具备的素质人力资源管理者的优异能力模式动机：奉献、诚信、好胜、价值实现价值观与道德：人性、良知、责任、道德活力：支配、勇气执行与实施：创意、专注、自律关系：开发、团队、组织
140. ULRICH等人的调查人力资源管理专业人员应具备的与绩效有关的能力 1、管理变革能力促使变革发生的能力和建立关系、管理数据、领导与影响等以及理解变革的能力如革新精神与创造性。
141. 2、人力资源管理活动实施能力指恰当地创造和实施人力资源活动的能力，如招聘与配置、报酬、培训、组织设计、员工关系和沟通等。
142. 3、业务知识反映人力资源专业人员对财务、战略、技能和组织问题的认识与理解能力。
143. 书作者的划分专业知识业务知识实施能力思想素质
144. 五、人力资源管理部门的组织结构1、小型企业人力资源部门的组织结构 2、大中型企业人力资源部门的组织结构 3、特大型企业人力资源部门的组织结构 4、新型的人力资源部门的组织结构
145. 以客户为导向、以流程为主线的组织结构形式人力资源部业务中心专家中心服务中心
146. 人力资源部的工作划分服务中心：事务性工作业务中心：业务性工作专家中心：战略（变革）性工作
147. 六、人力资源管理的责任高管的责任——重视、领导、支持人力资源管理部门的责任——规划、指挥、协调、组织其他部门的责任——直接管理、配合、执行
148. 七、人力资源管理部门的绩效有效的人力资源管理可以提高企业绩效人力资源管理是否有效要看人力资源管理部门的工作情况对人力资源管理部门的有效管理是提高人力资源管理效率的前提
149. 管理中的绩效、责任链企业绩效——人力资源部门绩效人力资源管理部门绩效——高管部门对人力资源管理部门的管理绩效高管部门的管理绩效——股东对高管部门的管理绩效
150. 简单的评价指标能力——聘用人员的质量、培训的效果、人力资源开发的效果激励——员工工作满意度的变化机会——晋升机会的变化、职业选择机会、才能表现机会的变化环境——硬环境建设、软环境的建设
151. 工作满意度反映员工对自己所从事的工作的一般态度，是由员工对工作的期望与工作的实际状况之间的差异决定的。测量方法： JDI法明尼苏达满意度问卷法
152. 组织承诺度是指员工对组织的认同和投入程度。通过以下几个方面表现出来： 1、希望加入某个组织 2、愿意保留某个组织的成员资格 3、信仰某个组织的价值观并接受组织的目标 4、愿意为组织利益作出自己的贡献
153. 人力资源有效性指数HREI6个衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用工资总支出/总经营费用福利总成本/总经营费用培训开发成本/总雇员数缺勤率流动率
154. 第五章人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类人力资源管理环境的辨认内外部环境因素对人力资源管理活动的影响
155. 第一节人力资源管理的环境概述一、人力资源管理环境的分类外部环境和内部环境硬环境和软环境
156. 外部环境政治体制经济体制法律制度经济发展状况社会价值观念技术发展水平社会人力资源状况等
157. 内部环境企业战略组织结构人员状况企业的发展阶段企业文化企业所处行业企业历史等
158. 二、人力资源管理环境的辨认人力资源管理环境的区分：高度不确定环境中度不确定环境低度不确定环境
159. 第二节人力资源管理的外部环境一、政治因素（一）政治环境的影响政局的稳定性（二）政府管理方式和方针政策的影响政府对人事活动的干预程度、方针政策的稳定性、政府机构的办事效率、政府对不同企业的态度（三）工会工会的地位、权威
160. 二、经济因素（一）经济体制的影响计划体制市场机制双轨制（二）经济发展状况和劳动力市场状况的影响
161. 三、法律因素劳动法、妇女权益保护法、未成年人保护法、失业保险条例、最低工资标准等
162. 四、文化因素文化（狭义）：观念形态，主要包括价值观念、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等 A型组织和J型组织的管理差异
163. 五、竞争者波特的竞争优势理论知己知彼，百战不殆
164. 第三节人力资源管理的内部环境一、企业发展战略企业战略：企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。三种战略：成长战略、稳定战略、收缩战略不同战略企业的人力资源管理
165. 二、企业组织结构基本组织形式：直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等两大类型：机械式组织（科层式）、有机式组织机械式组织——强调规范性有机式组织——强调灵活性
166. 三、企业生命周期产品的生命周期和企业的生命周期企业生命周期的四个阶段： 1、创业阶段：以吸引人才为工作中心 2、集体化阶段：开始进行战略规划，向规范化管理发展 3、正规化阶段：建立完备的规章制度，开始思考战略性和全局性问题 4、合作阶段强调企业文化的建设、价值观念的灌输
167. 4、企业文化企业文化：指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。企业文化的体现：（1）控制程度（2）开放程度（3）个人——集体意识（4）结果——过程倾向（5）风险容忍程度
168. （6）冲突宽容程度（7）人本程度（8）公平观念（9）奖励导向（10）管理关系导向
169. 第六章人力资源管理的理论基础人性假设理论的基础激励理论的内容不同极力理论对人力资源管理的指导意义
170. 第一节人性假设理论一、X理论—Y理论（一）X理论——性恶论（二）Y理论——性善论
171. X理论人天生懒惰大多数人都没有雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导大多数人都以个人为中心，导致个人目标和组织目标的矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严格控制大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状大多数人都是为了满足基本的胜利需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事情去做只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任
172. Y理论一般人并非天生就不喜欢工作，工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，甚至对人是一种威胁和阻碍，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来一般人在适当的条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数大多数人在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥
173. 超Y理论人们的需要有不同的类型组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬，控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，激发其工作热情。
174. Z理论“Z理论”是美国加利福尼亚大学教授乌契于70年代提出来的，他通过对美国企业管理实况的分析，他指出美国多数企业仍然是X性管理，强调个人竞争、强制性明显、全力以赴地追求报酬，造成了利己主义的恶性发展，人际关系恶化，不利合作，反而影响了企业的发展。在这样的背景下，美国出现了一部分既不是X性的也不是Y性的企业，而是采取了X性与Y性相结合的人事管理方式，以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一。乌契将这种方式概括为“Z理论”。
175. 讨论你认为X理论、Y理论、Z理论和超Y理论哪些是对的？哪些不对？哪些不一定对？哪种假设与现实更接近？
176. 二、四种人性假设理论（一）经济人假设（二）社会人假设（三）自我实现人假设（四）复杂人假设
177. 经济人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情
178. 社会人假设人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要
179. 自我实现人假设人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境人们能自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良后果个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动调整自己的目标并使之与组织目标相配合
180. 复杂人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大人的很多需要不是与生俱来的，而是后天环境影响形成的，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，如在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应
181. 讨论人性假设中哪些是合理的，哪些不合理？哪种人性假设更接近现实？
182. 第二节激励理论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）
183. (本页无文本内容)
184. 一、激励的基本过程1、激励的涵义激励——指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的心理过程，即通过各种外部的刺激，引发和增强人的行为的驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动。 INCENTIVE——刺激（外在手段） MOTIVATION——动机（内在反应）员工激励——通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。
185. 一定的刺激作用于具有某种需求期望的个人，引起实际反应，从而达到提高努力强度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一个人在不同时期的需求期望也不同。不同的人或同一个人的不同时期要应用不同的刺激因素。（需要个性化的激励）一定的刺激因素不断重复使用，激励效力就会降低。（刺激的边际效用递减）
186. 十大动机因素——Ten Motivators经济报酬——Economic rewards 晋升——Promotions 正式的精神奖励——Formal psychic rewards 非正式的精神奖励——Informal psychic rewards 发展机会——Opportunity to grow 领导因素——Leadership 目标——Goals 挑战性工作——Challenging and stimulating work 自主性——Autonomy 乐趣——Fun
187. 2、激励的过程需要引起动机，动机支配行为，行为指向目标。人的行为由动机支配，是在某种动机的策动下为达到某个目标而进行的有目的的活动。人的动机是由他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的（包括生理需要和心理需要）。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要（即优势需要）所支配、决定的。
188. 激励原理需求动机行为目标（需求满足）新的需求激励
189. 人的行为模式当优势需要产生时，心理就会产生不安和紧张；为了缓和这种心理紧张状态，需要就转化为意向和愿望；有了愿望还要选择或寻找目标（诱因）；当目标找到后，就产生一种内驱力，这就是动机。在动机的直接推动下，进行满足需要以求实现目标的活动。当目标达到后，在需要不断满足的过程中，动机逐渐减弱，满足需要的行为就告结束，紧张心理得到消除。然后又有新的需要产生，转化为新的动机，引起新的行为。如：没有工作时，生存需要成为优势需要——为满足生存需要产生找工作的动机——努力寻找工作（行为）——找到工作，生存需要满足。其他需要成为优势需要。
190. 动机激发过程1、需要产生，引起内心的不平衡 2、个人寻找和选择满足需要的方法 3、个人采取一定的行为，为实现目标而努力 4、组织对个人在实现目标方面绩效的评价 5、根据绩效评价予以奖惩 6、个人按照奖惩重新评价需要 7、需要满足
191. 西方激励理论的发展轨迹 1、由单一金钱刺激到满足多种需求。从“经济人”到“社会人”理论麦格雷戈(D.Mcgregor) 的“X理论‘’：要激励工人的生产积极性,必须从他们追求金钱的心理和获取自身最大利益的愿望出发,只能靠金钱的刺激和经济上的惩罚。梅奥“社会人”：在激励中,金钱或经济刺激只具有第二位的重要性,社会心理因素则占有头等重要的地位。　 2、由激励条件泛化到激励因素明晰。需要层次理论——ERG理论——成就需要理论——双因素理论（保健因素、激励因素） 3、由激励基础研究到激励过程探索。期望理论——目标设置理论——公平理论
192. 二、内容型激励理论内容型激励理论注重研究影响行为的变量的性质，主要回答影响人的行为的因素，以及这些因素的特征和性质等问题。主要有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论和双因素理论等。
193. （一）需要层次理论马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型： 1. 生理需要——包括食物、水、住所等身体需要。 2. 安全需要——保障身心免受伤害。 3. 交往需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。 4. 尊重的需要——包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，和外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。 5. 自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
194. 需要层次论生理安全交往尊重自我实现
195. 这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。也即组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的。层次的双重含义：一是需要本身是有高低层次之分；二是低级需要到高级需要不能跳跃，呈阶梯式发展。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。（激励效用递减，当效用降低到一定程度时要改变激励方式或激励强度）按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。
196. （二）ERG理论 CLAYTON ALDERFER提出了ERG理论，认为人有三种核心需要： 1.生存需要（Existence），指维持生存的物质条件； 2.关系需要(Relatedness)，指维持重要人际关系的需要； 3.成长需要(Growth)，指追求自我发展的欲望。 ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且ALDERFER提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
197. （三）双因素理论传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工不满意，同样，令人不满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工满意。为此，赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。赫兹伯格的研究发现： 1.激励因子：成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。 2.保健因子：组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。
198. 双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就
199. （四）成就需要理论麦克里兰提出了成就需要理论，认为人有三种重要的需要： 1. 成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望； 2. 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望； 3. 归属需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。成就需要是后天的，可以通过教育和培训造就更多具有高成就需要的人才。
200. 三、过程型激励理论过程型激励理论主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为。主要有期望理论、公平理论和目标理论
201. （一）期望理论弗罗姆认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机水平=期望值（效果的价值）*效价（效果的可能性）以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇、环境对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机、机遇和环境四者相结合作用的结果。
202. 期望理论M = V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
203. （二）公平理论员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
204. 公平理论OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
205. （二）目标理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
206. 绩效即目标的效果，主要由目标的难度和目标的明确性组成。目标难度是指目标要具有挑战性，目标的明确性是指目标的具体性，即能精确观察和测量的程度。
207. 目标理论的启示1、要让全体员工了解组织和个人的具体目标。 2、要有一套方法控制目标的实施。 3、目标效果与奖惩相联系
208. 四、行为改造型激励理论SKINNER的强化理论
209. 强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。三种强化手段：正强化、负强化和消退
210. 强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则
211. 五、综合激励理论综合激励理论试图将各种激励理论归纳起来，克服各种激励理论的片面性，从系统的角度解释人的行为激励过程。主要有勒温的早期综合激励理论、波特尔和劳勒的综合激励理论、豪斯的综合激励理论。
212. （一）勒温的早期综合激励理论勒温的场动力论 B=f(P×E) 个人行为的向量取决于环境刺激和个人内部动力的乘积。这一理论说明，外部刺激是否能成为激励因素，还要看内部动力的强度，两者的乘积才决定人的行为方向。
213. （二）波特和劳勒的综合激励理论以期望理论为基础，将行为主义激励论的外在激励和认识派激励论的内在激励综合起来的一种新的激励模式。包含努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。
214. 下篇人力资源管理职能
215. 第七章工作分析工作分析的含义工作分析的相关概念工作分析的作用和意义工作分析的步骤工作说明书的编写工作分析的方法
216. 第一节工作分析概述工作分析：是人力资源管理最基本的环节。是人力资源管理的基础。使人力资源管理工作建立在科学的基础上。没有工作分析，人力资源管理就是空中楼阁
217. 一、工作分析的含义工作分析又称职务分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。内容：全面了解一个职务，即6w1h what\who\for whom\where\when\how\why
218. 二、与工作分析相关的概念任任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操作一个计算机程序, 设计一个方案. 职职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查问卷, 调查, 统计分析等. 职职位 (position): 指在一定的时间内, 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的. 如: 市场部经理, 这是一个职位. 工工作 (job): 指一组主要职责相似的职位所组成. 如:软件开发. 职职业(profession): 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成. 如: 会计, 教师等.
219. 三、工作分析的作用和意义（一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
220. 任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响
221. 工作分析在人力资源管理中的用处工作分析工作描述与工作说明书职位用途人力资源管理用途工作设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估工作设计方法和设备改进
222. （二）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应1、员工反省和审查自己的工作 2、人力资源管理人员充分了解业务环节和流程 3、使最高管理层能充分了解职位设置情况
223. 第二节工作分析的具体实施一、工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段
224. （一）准备阶段1、确定工作分析的目的和用途 2、成立工作分析小组 3、对工作分析人员进行培训 4、做好其他必要的准备
225. （二）调查阶段1、制定工作分析的时间计划进度表 2、选择搜集工作内容及相关信息的方法 3、搜集工作的背景资料 4、搜集职位的相关信息工作活动、工作中人的活动、使用的工具、与工作有关的有形无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求
226. 收集工作分析的信息（一）岗位名称（二）组织关系（三）工作目标（摘要）（四）主要职责（五）工作知识（六）能力要求（七）技能要求（八）个性倾向（九）经验（十）教育与训练（十一）身体要求（十二）工作环境（十三）与其他岗位的关系（十四）工作时间与轮班（十五）工作人员特性（十六）选任方法
227. （三）分析阶段1、整理资料 2、审查资料 3、分析资料
228. （四）完成阶段1、编写工作说明书 2、对整个工作分析过程进行总结 3、结果运用
229. 二、工作说明书的编写工作说明书的构成1、工作描述工作名称工作活动和工作程序工作环境待遇条件 2、任职资格一般要求生理要求心理要求
230. 具体项目1、职位标识 2、职位概要 3、履行职责 4、业绩标准 5、工作关系 6、使用设备 7、工作的环境和工作条件 8、任职资格 9、其他信息
231. 三、工作说明书的发展趋势1、结合工作流程编写“履行职责” 2、越来越重视工作规范
232. 确定目标搜集背景信息搜集职位分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程
233. “招聘专员”职务说明书职务名称：招聘专员　　　　　　所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL－HR－021 工资等级：9——13 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
234. 工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作； 6、应聘人员材料管理； 7、应聘人员材料、证件的鉴别； 8、负责建立企业人才库； 9.完成直属上司交办的所有工作任务。衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性； 2、工作档案的完整性； 3、应聘人员材料的完整性。
235. 工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。任职资格： 1、工作经验：三年以上大型企业工作经验； 2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上； 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上； 4、年龄要求：25岁以上； 5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MSOffice。
236. 人事部经理职位分析职位名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级：行政副总经理工作目的：负责公司人力资源管理工作。工作要求：工作细致、服务意识强。工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。
237. 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。工作难点：如何为员工提供更好的服务。工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。职业发展方向：行政副总经理任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作3年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公允。
238. 总经理助理职位说明书工作内容： 1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3、组织编制公司年、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。 4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。权限与责任： 1、权限 1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。 2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。
239. 3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。 4）对总经理决策有建议权。 2、责任 1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。 2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。 3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。所受指导：接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展经营管理活动。所予指导：对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。
240. 会计岗位工作说明书工作内容： 1、会计凭证的核签、编制及会计档案的整理保管。 2、各种明细帐的登记及保管。 3、总分类帐的登记与保管。 4、处理结帐时有关的帐务的调整事宜。 5、财务结构的分析及会计报告、报表的编制。 6、会计制度、会计表单的设计、修订与填写指导。 7、具体执行资金预算及控制预算内的经费支出。 8、往来帐、应收、应付款的管理。 9、公司固定资产、无形资产的计价、入帐管理。 10、完成财务经理交办的其他工作。
241. 权限与责任： 1、权限：经财务经理授权对各部门资金预算的执行有专业监督指导权。 2、责任：对岗位工作的具体项目负有直接责任，若因处理不当给公司造成损失应负经济责任和行政责任。所受指导：工作任务和目标由财务经理下达，具体工作过程和方法必须依据国家及公司的有关财务法规和制度确定，一般无须向上级请示。所予指导：对各部门编制和执行经费预算进行专业指导。
242. 思考在工作说明书中，你认为最重要的内容有哪些？
243. 案例分析张莉是某名牌大学经济管理系学生，毕业后进入了一家民营食品公司从事管理工作。在上班的最初几周内，她多次发现下属食品店的管理混乱，管理人员随心所欲地安排工作，有很多事务未能得到及时妥善处理。当她向食品店的管理人员询问是什么原因时，他们总是回答： “我不知道这是我份内的事”，或者“我不知道应该怎么做”。张莉该怎么办？
244. 工作分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的工作分析；一种是以考察员工为中心的工作分析。以考察工作为中心的工作分析方法：有功能工作分析、管理职务描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。以考察员工为中心的工作分析方法：有工作分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向职务分析。第第三节工作分析的方法
245. 功能性工作分析：侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。管理职务描述问卷：侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。工作面谈法。侧重于对职务本身有关的一系列特征进行分析和研究。方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对职务本身的一系列有关特征进行分析和研究。任务清单法。以考察工作为中心的职务分析
246. 以考察员工为中心的职务分析职务分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的职务信息，以此作为研究分析的起点。生生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一职务的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。关键事件技术：特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的职务分析方法。它通过任职者本人对其所担任的职务的各个职能按照一定的要求进行描述。指导定向职务分析。侧重于对职务本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一职务的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此基础上进行职务分析的有关工作。
247. 观察法 ( Observation )一、定性的工作分析方法工作实践法访谈法 ( interview) 工作分析问卷法 ( Questionnaire checklist )关键事件 ( Critical incidents technique)工作日志法 ( Diary )
248. 1、工作实践法工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。通常和其他方法结合使用。
249. 2、观察法观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
250. 观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈
251. 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
252. 直接观察法：　　工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
253. 阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察
254. 工作表演法：　　对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
255. 3、访谈法　　也称采访法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在访谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。访谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
256. 访谈法主要有个别员工访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法三种类型。
257. 访谈法的实施对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行集体访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈
258. 个体访谈的一般原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实
259. 工作分析访谈问题样本（一）（1）请问你的姓名、岗位名称、岗位编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
260. 9）请问你任务做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ 10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？
261. 工作分析面谈问题样本（二）（1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？
262. （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ ·（以下略）
263. 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：　　1、所提问题要和职务分析的目的有关；　　2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；　　3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；　　4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；　　5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
264. 访谈法的优点应用广泛信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通简单有效可控性强
265. 访谈法的缺点访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大被访者可能不合作会打断被访者工作为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平
266. 4、问卷调查法　　工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。
267. 问卷法的种类结构化问卷（Structural Questionnaire）半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）开放式问卷
268. 工作分析调查表（1）一、基本信息　姓　　名：　填写日期：　年　月　日　岗位名称：　　　　　　　　　　　　　　岗位编号：　所属部门：　　　　　　　　　　　　部门经理姓名：二、调查信息 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（1）　　　　　　　　　　（2）　　　　　　　　　（3）　　　　　　　　　　（4）　　　　　　　　　　（5）　　　　　　　　　　（6）　　　　　　　　　　（7）　　　　　　　　　　（8）　　　　　　　　　　 2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： 3、请详尽地列举你有决策权的工作项目？（1）　　　　　　　　　　（2）　　　　　　　　　（3）　　　　　　　　　　（4）　　　　　　　　　　（5）　　　　　　　　　　（6）　　　　　　　　　　（7）　　　　　　　　　　（8）　　　　　　　　　　
269. 4、请详尽地列举你没有决策权的工作项目？（1）　　　　　　　　　　（2）　　　　　　　　　（3）　　　　　　　　　　（4）　　　　　　　　　　（5）　　　　　　　　　　（6）　　　　　　　　　　（7）　　　　　　　　　　（8）　　　　　　　　　　 5、请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的？（以下略）
270. 问卷法的优点省时、省力、省钱不影响正常工作便于进行大规模的调查，省时高效便于量化和计算机处理可用于多种目的的职务分析
271. 问卷法的缺点对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及可控性要差一些
272. 5、典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的事件进行观察，从而提高工作分析的效率。
273. 关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分
274. 举例：事件晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。工作分析
275. 优点：可揭示工作的动态性适用于大部分工作
276. 缺点：收集典型事例需要大量时间难以完整把握工作的整体
277. 6、工作日志法是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
278. (本页无文本内容)
279. 二、定量的工作分析方法需要做岗位评价，需要制订薪酬体系的时候，需要定量的分析方法。常用方法有：职位分析问卷法（PAQ）、功能性工作分析方法（FJA）、管理岗位描述问卷法（MPDQ）
280. 职位分析问卷法是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向工作分析系统。PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题，所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
281. 职位分析问卷法PAQ（Position Analysis Questionnaire）将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析
282. PAQ工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵汽车/设备是否需要对信息进行加工
283. PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金
284. 功能性工作分析方法是一种以员工为中心的分析方法，它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别并规定职务分析的内容。FJA依据共同的人与工作关系理论，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA作为一个职务分析系统，从职能等级、职业域、分析技术、人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行了系统的分析和描述。通过这5个方面定量和定性的说明，可以了解一项工作的职能层次、任职人员的特点、工作任务的内容和类型等。
285. 功能性工作分析法FJA（Functional Job Analysis）适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等
286. FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度
287. 管理岗位描述问卷法是一种以工作为中心的分析方法，它与PAQ法十分相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。这208个问题被划分为13类工作因素，包括产品、市场和财务与战略计划、与组织其他部门和人事管理工作的协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共关系与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广泛的认识责任。在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照0~5几个等级，以上述的每一项要素为基础来分析和评估管理工作。
288. 管理岗位描述问卷调查法MPDQ（Management Position Description Questionnaire）为管理人员专门设计的工作分析问卷分析13个维度，208个工作要素
289. 管理岗位描述问卷的维度（一）产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系咨询指导行动自主性
290. 管理岗位描述问卷的维度（二）财务审批权员工服务监督复杂性及压力重要财务职责广义的人力资源职责
291. MPDQ最适合的用途确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金
292. 工作分析调研报告实例时　间：×月×日9:30至11:30　　地　点：小会议室职务分析人员姓名：××× 被调研职务：开发部经理姓名：××× 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通
293. 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书　如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行）
294. 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。
295. 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩； 4、建议由×××部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理。
296. 任务说明书工作说明书中有关工作的描述一般都较简练，不可能把各项工作的程序和标准都包括进来，因此，还需要任务说明书予以细化。
297. 思考和讨论工作分析过程中通常会遇到哪些困难？如何解决？管理类岗位、技术类岗位和操作类岗位该分别用何种工作分析法？
298. 第八章人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划的分类人力资源规划的意义和作用人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法人力资源供需的平衡
299. 第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
300. 理解概念（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行（2）人力资源规划包括预测和平衡两部分活动（3）预测要从质量和数量两个方面进行
301. 人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：（1）仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；（2）组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
302. 人力资源规划(Human Resource Planning)预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。 6W1h: who, what, when, where, why, whom , how 为什么要制定人力资源计划？招募计划：避免料想不到的人员短缺确定培训需求：避免技能短缺管理发展
303. 组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB
304. 人力资源规划的对象总体层面(aggregate level) 着重岗位本身，而非其人选，适用中层以下的岗位例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP 关键性角色：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色个体层面(individual level) 着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外重要
305. (本页无文本内容)
306. 1、编制原因：内部环境和外部环境是变化的 2、主要工作：制定必要的政策和措施，保证人力资源需求的满足 3、目标：满足组织的需求和促进员工发展
307. 二、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。
308. （二）人力资源业务规划1、晋升规划晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升规划的指标——晋升比率、平均年资、晋升时间
309. 晋升规划的例子
310. 2、补充规划补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
311. 3、培训开发规划培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。培训要在晋升之前完成。
312. 4、配置规划组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是配备规划。编制原因：（1）某职位人员需要具备几个职务的经验知识。（2）上层职位较少，等待提升人较多。（3）人员过剩时。（一拆二）
313. 5、薪资规划为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。编制原因：（1）调动积极性。如定期加薪计划（2）控制成本
314. 6、员工职业规划职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。个体职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的关系。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管理工程，因为它涉及到企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制和晋升机制等；同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态变化的过程。个人利益与组织利益的密切结合。
315. 其他如员工关系计划、退休解聘计划等。
316. 三、人力资源规划的分类（一）按照规划的独立性划分独立性人力资源规划——专门职责附属性人力资源规划——企业整体规划的一部分（二）按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划（三）按照规划的时间长短划分短期人力资源规划——1年之内中期人力资源规划——1~5年长期人力资源规划——5年以上
317. 四、人力资源规划的意义和作用（一）确保组织在生存发展过程中对人力的需求——如规模扩大、采用新设备、以及退休、离职等（二）有利于企业制定战略目标和发展规划——有助于高层领导及时了解人力资源信息（三）控制人工成本——是企业提高竞争力的重要因素。（四）有利于人力资源管理活动有序化——什么时候补充、补充什么岗位、怎么补充等明确化（五）有助于调动员工的积极性——明确的激励措施和公开透明的职业路径
318. 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系1、与薪酬管理的关系根据预测结果确定薪酬总额、制定薪酬政策 2、与绩效管理的关系绩效考核是预测的基础，通过绩效考核知道哪些人胜任哪些岗位，哪些人不胜任 3、与员工招聘的关系是招聘的依据
319. 4、与员工配置的关系根据预测结果和实际情况制定配置计划 5、与员工培训的关系预测结果是培训的一个重要依据 6、与员工解聘的关系内部供给大于需求，实行解聘
320. 六、人力资源规划的程序（一）准备阶段——搜集信息 A 外部环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
321. （二）预测阶段1.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 2.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应
322. 预测组织人力资源需求组织内外部条件组织战略人力资源的需求是企业规模、发展速度、技术水平等的函数需求数量和结构
323. 预测组织内部人员供给确定哪些岗位将出现空缺空缺岗位是从外部招聘还是从内部补充
324. （三）实施阶段制定计划并实施 A 确定人员净需要量 B 制定人员供求平衡规划政策 C 制定执行计划
325. 确定人员净需要量人员净需要量=人员需求—内部人员供给可指整个组织，也可指某个部门或某类职位
326. 制定人员供求平衡政策保证未来某一时点供求平衡包括晋升规划、补充规划、培训发展规划、配置规划、员工职业生涯规划等需求>供给时的政策需求<供给时的政策
327. 确定实现人员供求平衡的执行计划如培训计划，要制订时间表、确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、授课教师、地点、方法等。如晋升计划要确定晋升比率、平均年资、晋升时间等。
328. 执行反馈和控制对执行过程中发现的问题进行处理政策制定不当，重新调整政策执行不力，加强执行中的监督
329. （四）评估阶段A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?
330. 评估人力资源规划人力资源预测是否准确政策制订是否恰当有哪些需要改进的地方
331. 第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求预测预测一定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构。
332. （一）人力资源需求的分析考虑以下因素： 1、企业的发展战略和经营规划 2、产品和服务的需求 3、职位的工作量 4、生产效率的变化 5、财务资源约束
333. （二）人力资源需求预测的方法1、主观预测法在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。 2、趋势预测法（数学方法） ( Mathematical Methods) 前提假设 — 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
334. 简单数学方法 : 使用一个变量预测人员需求生产率 ( productivity ratio ) 每个工人每年生产多少个单位的产品人员配备比 ( staffing ratio ) 学习曲线分析 ( learning curve ) 生产率随经验增加而变化进步指数 ( progress index ) 当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比
335. 复杂数学方法 :使用复杂的统计技术多元回归（Multiple regression）: 使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额、GNP等线性规划（Linear, or goal, programming）在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和最小值等
336. 数学方法一：比率分析法根据过去的经验，把企业未来的业务活动转化为人力资源需求的预测方法。如根据以往经验，产量增加1000吨需增加15人，预计一年后产量增加10000吨，则需增加150人只在生产率保持不变的情况有效适用短期和中期预测
337. 数学方法二：单变量趋势外推法一元回归分析根据过去的人员变动趋势来预测，不考虑技术变化等其他因素的影响先根据以往的X、Y求出a、b的值，确定方程Y=a+bx 根据未来某时点的x求出人员需要量Y
338. 求出教师数和学生数的直线方程
339. 数学方法三：考虑生产率变化影响的复杂模型公式分两部分：第一部分：不考虑技术进步时的人员需求第二部分：技术进步造成额外的人员需求
340. 求A公司2003年的人员需求量已知：1999年产量10000支，员工数300；2001年产量15000支，员工数400；2003年产量将达30000支。求2003年A公司需要多少员工。
341. 德尔菲法 ( Delphi technique)专家预测法主持人要求专家（通常 6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准）
342. 特点专家参与匿名进行多次反馈统计方法
343. 二、人力资源供给的预测对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
344. （一）人力资源供给的分析1、外部供给的分析宏观经济形势和失业率预期当地劳动力市场的供求情况行业劳动力市场供求情况特别要注意对专业技术人员和高级管理人员的预测
345. 2、内部供给的分析（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析（3）人员质量的分析
346. （三）人力资源供给预测的方法1、技能清单技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 2、人员替换图
347. 人员替换图Management succession plan
348. 3、人力资源“水池”模型系统的接替图 “水池”——企业或部门的人力资源
349. 4、马尔科夫模型流动可能性比例矩阵 ( Transition probability matrix ) 在预测期间内( 通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性
350. Markov分析流动可能性比例矩阵(经验数据) (期初) (期末) 职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 0.7 0.10 0.05 0 0.15 职位B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 职位C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 62 44 6 3 0 9 职位B 75 11 45 4 8 7 职位C 50 0 0 40 2 8 职位D 45 0 0 2 38 5 预测的期末数 55 51 49 48 29
351. 三、人力资源供需的平衡一、供给不足时的措施 1、增加员工的数量 2、提高生产率或延长劳动时间 3、重新设计工作 4、改进技术或进行超前生产 5、雇佣临时员工
352. 人力资源供给过剩时的解决办法（1）提前退休（2）减少人员补充（3）增加无薪假期（4）永久性裁员（5）减少工作时间（6）重新设计工作（7）培训、储备人员
353. 思考在进行需求预测的时候，各种方法如何选择？
354. 第九章招聘录用学习目的：加深对招聘的理解，掌握招聘程序和方法
355. 招聘——筛选——录用
356. 招聘的由来——中国古代招聘我国最早的招聘可追溯到殷商时期商汤五次以币聘伊君辅治国政周朝人才招聘开始形成制度三国曹操不只一次发布“求贤会” 明朝朱元璋每到一处都贴“招贤榜”
357. 现代招聘改革开放前缺乏选人用人的自主权，招聘的方法几乎不被采用改革开放后事实证明，招聘是一种促进“才得其用，职得其才”的有效可行的方法。招聘愈来愈成为企业补充员工的主要渠道
358. 本章主要内容：什么是招聘招聘工作的意义影响招聘的因素招聘和其他职能的关系招聘工作的程序和内容选拔录用的含义选拔录用的意义选拔录用的标准
359. 第一节员工招聘一、招聘的含义招聘是指在企业总体战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
360. 招聘的基本要求——6R（1）恰当的时间——right time （2）恰当的来源——right source （3）恰当的成本——right cost （4）恰当的人选——right people （5）恰当的范围——right area （6）恰当的信息——right information
361. 二、招聘的意义人力资源管理中占有首要地位影响组织今后的发展对“推销”企业具有重要作用影响企业的人员流动率影响人事管理的费用
362. 三、影响招聘活动的因素（一）外部影响因素 1、国家法律法规 2、外部劳动力市场 3、竞争对手
363. （二）内部影响因素1、企业自身形象 2、企业的招聘预算 3、企业政策
364. 四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系（一）招聘以人力资源规划和工作分析为前提和基础（二）招聘影响选拔录用的效果（三）招聘需要其他人力资源管理职能的配合
365. 五、招聘的程序确定职位空缺制定招聘计划选择招聘来源和方法回收应聘资料评估招聘效果选择招聘渠道
366. （一）确定职位空缺以人力资源规划和工作分析为基础包括数量和质量两个方面确定哪些职位空缺需要以招聘方式填补
367. （二）选择招聘渠道外部招聘内部招聘内部招聘和外部招聘的优缺点
368. 思考如果在招聘中充分发挥两种渠道的优势，克服其弊端？
369. （三）制定招聘计划1、招聘规模招聘筛选金字塔
370. 美国西南航空公司1993年为招聘2700个雇员，筛选了98000位申请者，面试了16000人。 1994年为招收4000雇员，筛选了125000位申请者。
371. 2、招聘的范围地域范围市场范围——高级经理人市场、一般劳务市场、专业人才市场图9-3——？？？
372. 3、招聘的时间时间流失数据法——TLD
373. 4、招聘的预算（1）人工费用（2）业务费用（3）其他费用
374. （四）选择招聘来源和方法招聘的来源——潜在的应聘者所在的目标群体（如毕业生群体）招聘的方法——让应聘者获得信息的方式和途径
375. 1、内部招聘的来源下级职位的人员同级职位的人员
376. 2、内部招聘的方法工作公告法档案记录法
377. 3、外部招聘的来源（1）学校（2）竞争者和其他公司（3）失业者（4）老年群体（5）军人（6）自我雇用者
378. 4、外部招聘的方法（1）广告招聘（2）外出招聘（3）借助职业中介机构招聘职业介绍所、人才交流中心、猎头公司（HEAD HUNTER）（4）推荐和自荐（5）互联网
379. 创新的招聘方式宝洁：在北大大三学生中招聘实习生联合利华：夏令营计划，组织优秀学生到企业参观实习惠普：履历表中心三洋：利用互联网参加应聘考试微软：在用户中寻找人才
380. 5、招聘信息发布原则广泛原则及时原则层次原则真实原则全面原则
381. （五）回收应聘资料初选
382. （六）评估招聘效果1、招聘的时间 2、招聘的成本 3、应聘比率——数量 4、录用比率——质量 5、新员工一年后的流出率
383. 招聘、招募、筛选、录用招聘——招募、聘用（录用、甄选）
384. 第二节选拔录用一、选拔录用的含义选拔录用是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。鉴别+录用
385. 选拔录用的含义1、选拔录用包含两方面工作：（1）评价应聘者的知识、能力和个性（2）预测应聘者的未来绩效 2、应以任职资格为要求 3、由人力资源部门和直线部门共同完成，录用决策由直线部门做出
386. 二、选拔录用的意义（一）直接决定企业是否能正常运转（二）直接影响其他职能活动
387. 三、选拔录用系统的标准1、选拔录用的程序标准化 2、程序以有效的顺序排列 3、要提供明确的决策点 4、应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息 5、应防止了解应聘者背景情况时出现重复 6、突出应聘者背景情况的重要方面 7、防止在提供企业和工作信息时出现重复
388. 四、选拔录用的程序人工才作招流聘程准阶备段广告策划媒体发布信息初试复试面试笔试联合主考相关领导定人实阶施段结处果理录用办理入职手续其它方式处理
389. （一）选拔测试1、知识测试三个层次：记忆、理解、应用知识范围：普通知识、专业知识、知识和实践的结合衡量方法：文凭和证书、考试、实践检验
390. 2、能力测试一般智力测试：测智商特殊认知能力测试：归纳演绎推理、语言理解、记忆及数字能力等。也称为能力倾向测试。
391. 运动和身体能力测试运动能力测试包括协调性和敏捷性测试身体能力测试包括力量和耐力测试。
392. 3、个性与兴趣测试测试个性的基本方面，如内向性、稳定性、动机等。主要的个性测试法是投射法。给受测者一个墨渍或云状图画的模糊刺激，然后让他根据自己对图片的理解进行解释。有主题统觉测试等。
393. 个性形成的影响因素先天因素——基因遗传后天因素（1）家庭（2）文化传统影响（3）社会阶级和阶层影响
394. 霍兰德(Holland)的性格—职业匹配理论传统型(Realistic)：偏好规范、有序、清楚明确的活动研究型(Investigative)：偏好需要思考、组织和理解的活动艺术型(Artistic)：偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动
395. 霍兰德(Holland)的性格—职业匹配理论社会型(Social)：偏好能够帮助和提高别人的活动企业型(Enterprising)：偏好能够影响他人和获得权力的活动现实型(Conventional)：偏好技能、力量、协调性的体力活动
396. 六种个性类型及其相互关系企业型传统型社会型现实型艺术型研究型
397. 个性与职业倾向测试（1）A．参加制图绘图学习班　　 B．参加机械和电力学习班　　 C．参加木工技术学习班　　 D．用木头加工东西　　 E．开某一种车辆　　 F．使用机器加工东西　　 G．装配修理电器或玩具　　 H. 修理自行车　　 I．驾驶卡车或拖拉机　　 J．装配修理机器
398. 个性与职业倾向测试（2）A．化学课 B．调查了解金属等物质的成分 C．在实验室工作 D. 生物课 E．读科技图书和杂志 F．物理课 G．几何课 H．改良水果品种，培育新的水果 I．做数学游戏 J．研究自己选择的特殊问题
399. 个性与职业倾向测试（3）A．创作诗歌或吟诵诗歌　　 B．参加美术或音乐培训班　　 C．阅读剧本、小说　　 D．欣赏戏剧或音乐　　 E．从事摄影创作　　 F．参加乐队或练习乐器　　 G．参加制图或素描训练　　 H．参加话剧或戏剧表演　　 I．练习书法　　 J．设计家具，布置室内环境
400. 个性与职业倾向测试（4）A．结识新朋友　　 B．出席茶话会、晚会、联欢会　　 C．照顾儿童　　 D．帮助别人解决困难　　 E．参加学校或单位组织的各类活动　　 F．参加某个社会团体的活动　　 G．参加辩论会，听各种讲座　　 H．想获得关于心理方面的知识　　 I．观看或参加体育比赛和运动会　　 J．和大家一起出外郊游　　
401. 个性与职业倾向测试（5）A．检查与评价别人的工作　　 B．在社会团体中担任某种职务　　 C.结识名人　　 D．谈论政治　　 E．制定计划，参加会议　　 F．从事商业活动　　 G．经常说服鼓励他人　　 H．以自己的意志影响别人的行动　　 I．指导各种具有某种目标的社会团体　　 J．参与政治活动　
402. 个性与职业倾向测试（6）A. 抄写文件或信件　　 B．参加情报处理工作　　 C．整理报告记录　　 D．检查个人收支情况　　 E．参加打字培训　　 F．整理好桌面和房间　　 G．参加商业会计培训班　　 H. 起草商业贸易信函　　 I．替人写报告或公务信函　　 J．参加算盘、文秘等实务培训
403. 4、工作样本法通过实际操作来评价。
404. 5、评价中心测试（1）无领导小组讨论通过松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断评价者个性特征的人事评价方法。起源于一战德国间谍选拔试验
405. （2）公文处理——对管理职位实施的一种测试方法（3）其他：如管理游戏、角色扮演、演讲以及案例分析等
406. 6、测试中的问题（1）测试的条件应基本相同（2）测试的过程客观（3）测试的环境合适（4）测试的方法可靠（信度和效度）
407. （二）面试最常用的一种选拔录用方法。 1. 面试类型（1）按结构化程度分结构化面试——按设计好的问题提问非结构化面试——随机提问半结构化面试——计划问题和随机问题结合
408. （2）按组织方式分陪审团式面试——多对一集体面试——一对多一对一多对多
409. （3）按面试的过程分一次性面试系列面试
410. 2、面试的过程（1）面试准备选择面试者明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料（评价表、面试材料）安排面试场所
411. （2）面试实施引入阶段正题阶段收尾阶段
412. （3）面试结束整理面试记录填写面试评价表
413. 五、选拔测试的信度和效度（一）信度和效度的含义信度——测试方法得到测试结果的稳定性和一致性程度。（请举例）效度——测试方法能够测量出的所要测量内容的程度。选拔录用中的效度：测试成绩与今后实际工作绩效之间的相关程度。
414. （二）信度检测的方法1. 再测检验法 2. 平行检验法 3. 半分检验法
415. （三）效度检测的方法1. 预测检验法——先有测试结果，再有实绩 2. 同步检验法——先有实绩，再有测试结果 3. 内容检验法——将测试内容与要求的工作绩效比较。专家判断。不涉及测试的成绩和实际绩效。
416. 面试问题的类型1、导入性问题主要是为了缓和应试者的紧张情绪，为深入面试做好铺垫。 “请您用两三钟时间简单地介绍一下自己，包括教育背景和工作经历。” “您是怎么想到应聘我们公司的？” “你现有工作的工作职责有哪些？”
417. 2、意愿性问题主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配。。 “我们公司需要有两种业务开拓人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？”。
418. 3、行为性问题该问题主要目的是询问应试者过去于某种情境下的行为表现。需要对以往的工作细节进行追问，以便了解特定情况下应试者的行为，表现出来的能力以及所取得的成果。一般来说，这类问题包括了当时的情境、任务、行动措施和行为结果几个方面。这就是有名的STAR技巧。
419. 主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个职位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？候选人：………… 主考官：你当时是怎么想的？候选人：………… 主考官：后来你是怎样说服用人部门的主管？候选人：………… 主考官：最后达成了什么样的共识？ ………………
420. 4、情境性/假设问题主要是设计未来的一种情况，问应试者他将会怎么做。比如可以设计一个校园招聘活动的情境，问应试者将如何组织这次活动。这可以考察到应试者的计划、组织、协调等能力。 “有人说计划赶不上变化，请结合你的经历谈谈你的感受。如果让你做一个市场推广及跟踪的项目，你会如何做？”
421. 5、智能性问题这类问题主要考察应试者的综合分析、言语表达等能力。一般是通过提出一些富有争论性的问题，让应试者阐述自己的看法和观点。考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是应试者的逻辑思维、推理、分析、表达能力和知识面等。
422. “随着经济的发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。似乎经济发展和环境保护之间存在着矛盾。你对环境的污染和经济的发展之间的关系有何见解？你是更看重经济的发展，还是更看重制止环境的污染？” “改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是---武大郎开店，一个比一个矮。后来有一位学者说：武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。请您说说您的看法。并说说您自己是如何识才、用才的。”
423. 6、应变性/压力性问题主要考察应试者在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力和情绪稳定性。一般来说，可以假设一种意外情况需应试者立即处理，问应试者的解决方案是什么？或提出一些刁钻的问题，看应试者有什么反应。 “当你出差正要赶往机场时，你同事需要你帮他解决项目上的一个问题，而这也是很急需的，你怎样处理呢？” “你的应聘材料很让人满意，但说实话，你这次面试的表现却让我们失望，你能解释一下原因吗？”
424. 微软的招聘与微软公司的其它方面一样，软件巨人的人才招聘系统也颇有神奇之处。（1）稀奇古怪的问题。 “在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？” （2）独特的方法通过计算机检索用户所用的关键词，以便选择具有创造性和一定技能的计算机人员作聘用候选人。
425. 微软公司招聘人才的秘诀微软人力资源部的戴维·普里查：（1）公司高层领导参与招聘工作（2）挑选应聘人员的独特方式（3）与众不同的面试方法
426. 高层非常的关注（1）所有的招聘工作都必须向领导汇报并做详细备案。因为微软明白，糟糕的招聘工作将会毁掉公司的前程。如果现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门，再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，这样就会形成恶性循环。（2）目标是寻找比现有人员更出色的人。
427. 如何防止招入低素质的人呢（1）负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌。与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的日常业务会议，并从现有的员工那里得到反馈信息，他们应对各部的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就物色到合适的人选。（2）用人部门的参与。
428. 如何寻找并吸引最出色的人才编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，我们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。。
429. 在面试中，你喜欢看到应聘者被你的问题难倒吗让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使我们看到他们究竟有多大的创造力。总之，不管他们是否被聘用，都应给他们一个获得成功的机会。
430. 你们常常问一些什么样的问题“为什么下水道井盖是圆的？” “如何算出每一天有多少水流过长江、黄河？” 也常常在上午给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。
431. 什么样的回答会给你留下深的印象（1）“这真是一个愚蠢的问题！”，这其实并不是错误的回答，当然，我会继续问明他们这样认为的理由。（2）最糟糕的回答是：“我不知道。”“老师曾告诉我们什么”或者说：“我没有考虑过这类问题”等。
432. 是否做心理测试心理测试是有可取之处，但在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，但这并不是我们所需要的。一个多项选择题怎么能说明一个人是否具有创造性呢？所以，通常我们不采用这种方法。更何况，中国的传统文化很难接受这种方式。
433. 你们是如何把最优秀的人才抢到手的你必须让他们感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。我们很少在新闻媒介上大肆渲染自己，很多人并不真正知道我们是如何从事极具创造性的工作的，要真正体会这一点，最好的办法就是来微软工作一段时间，所谓“眼见为实，耳听为虚”，他们会发现，作为一个有个性、有才华的个体，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人所使用！这就是人才蜂拥而至的根本原因所在。
434. 你当年参加面试的情形是怎样的当时，我见到许多现在是微软决策层的人士，印象最深的是现在微软公司执行副总裁斯蒂文先生，他当时向我提的问题是： “你对什么真正感兴趣？” 如今，这个问题我在面试应聘者时也经常提出，让应聘者谈自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了双向沟通。在这个过程中，很容易发现诸如他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。
435. 微软是怎样检讨招聘工作的如果一位员工，在微软工作不到一年就主动要求离开，我们会很努力地搞清楚其中的原因，防止下一次招聘出现类似错误的发生。
436. 第十章培训开发主要内容：培训开发的含义培训开发的意义培训开发应当遵循的原则培训开发与人力资源管理其他职能的关系培训开发工作的具体实施步骤和内容培训开发的主要方法
437. 第一节培训开发概述一、培训开发的含义是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来岗位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
438. 培训的内容和目的内容——知识、技能和态度等目的——提高绩效
439. 培训的特点全员性双赢性系统性
440. 培训的特点对象的复杂性内容的实用性形式的灵活性方法的针对性任务的长期性
441. 培训与人力资源开发的区别培训通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。人力资源开发企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。
442. 培训与人力资源开发的关系培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他职能有关，特别是跟绩效考核有关。HR开发培训
443. 二、培训开发的意义1. 改善企业的绩效 2. 增进企业竞争优势 3. 提高员工的满意度 4. 培育良好的企业文化
444. 培训的意义对个人而言 ——更新观念 ——开阔眼界 ——增加知识 ——提高技能 ——改变态度 ——校正行为对组织而言 ——提高质量 ——提高效率 ——增加收入 ——降低成本 ——增强合力 ——美化形象
445. 三、培训开发的原则1. 服务企业战略和规划的原则 2. 目标原则 3. 差异化原则 4. 激励原则 5. 讲究实效原则 6. 效益原则
446. 四、培训开发的分类1. 按培训对象分新员工培训在职员工培训基层员工培训中层员工培训高层员工培训
447. 2. 按培训形式分在职培训脱产培训
448. 3. 按培训性质分传授性培训改变性培训
449. 4. 按培训内容分知识培训技能培训态度培训
450. 五、培训开发与人力资源管理其他职能的关系1. 与工作分析的关系 2. 与人力资源规划的关系 3. 与招聘录用的关系 4. 与绩效管理的关系 5.与员工关系管理的关系
451. 第二节培训开发的具体实施准备阶段实施阶段反馈评估阶段
452. 培训工作流程图解培训需求评估目标确立培训内容和方法设计实施培训制定标准对象预先测验培训过程监控培训评价效果评估反馈准备阶段设计与实施阶段评估阶段培训工作流程图
453. 一、培训前的准备培训需求分析确定受训人
454. （一）培训需求分析McGehee和Thayer的三层次分析
455. 1、培训需求分析分析的层次：企业、部门（工作岗位）、个人分析的核心：差异分析员工的知识、能力与职务要求的差距、与员工自身目标的差距分析的方法：面谈法、观察法、问卷法、考评法、自我分析法
456. 通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。根据组织目标判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平对比制定人事持续计划对员工进行知识审查评价培训组织环境如何分析培训需求①组织分析 ②任务分析 ③人员分析判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁应该接受培训他们需要什么培训
457. 简单分析培训需求的方法培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来企业发展规划人力资源规划日常对员工的观察集中出现的错误或欠缺绩效考核结果业绩、能力、态度差距员工绩效改善计划新项目的需要普遍存在的能力不足政策法规需要必须持证上岗必须继续教育企业决策者一线主管人事部门人事部门
458. 培训需求的来源新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展
459. 培训需求分析的结果是否需要培训？哪些方面需要培训？哪些人员需要培训？需要什么样的培训？
460. （1）组织分析两个方面：未来战略发展方向分析——不同发展战略有不同的培训重点。对企业整体绩效的评价——指标包括数量、质量、时间、成本及行为指标、态度指标等。
461. （2）任务分析分析各个职位的培训需求步骤：列出任务清单对任务清单进行确认对任务须达到的标准进行确认确定完成每项任务所需的知识、技能和态度
462. （3）人员分析对员工绩效做出评价，找出培训需求。对现有状况和未来职位作比较，确定培训需求
463. 影响员工绩效的因素能力激励环境机遇内部因素，适合通过培训解决外部因素，无法通过培训解决
464. 培训需求分析的方法观察法问卷调查法资料查阅法访问法
465. （二）确保受训人员做好准备1. 强化培训动力 2. 建立自信
466. 二、培训的实施培训计划——6W1H
467. （一）培训的目标三个要素——内容、标准、条件要求——明确、具体、适度、实用
468. 培训的三类目标知识传授目标技能培养目标态度转变目标
469. 确定培训目标根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法和培训效果评估的标准。知识目标行为目标结果目标培训后受训者将知道什么受训者将在工作中做什么通过培训要获得什么最终结果如何正确使用测量仪器正确使用测量仪器进行工作测量员全部可以正确使用测量仪器测量员测量仪器操作培训
470. （二）培训的内容和培训对象态度培训知识培训技能培训潜能培训
471. 具体内容（1）最高层管理人员技能培训（2）经理技能培训（3）主管技能培训（4）专业技能培训（5）营销技能培训（6）安全和健康培训（7）新员工上岗技能培训
472. 培训的对象1、新员工和老员工 2、按地位和作用分（1）公司经理（2）基层管理人员（3）专业人员（4）一般员工
473. 培训对象全员性培训层次性培训个别培训培训对象选择：学习能力测试（工作样本法）学习动力测试（信心衡量表）
474. （三）培训者1. 培训者的来源外部——通用性培训内部——专业性培训
475. 2. 对培训者的基本要求（1）良好的品质（2）完备的知识（3）丰富的经验（4）有效的沟通
476. （四）培训的时间考虑两个因素： 1. 培训需求 2. 受训人员
477. （五）培训的地点和设施考虑培训的方式以及培训成本等因素
478. （六）培训的方法和费用编制培训预算
479. 三、培训成果的转化三种理论同因素理论推广理论认知转化理论
480. 促进培训成果的有效转化1. 良好的氛围 2. 上级的支持 3. 同事的支持
481. 四、培训的评估和反馈（一）培训评估的标准 Kirkpatrick的四层次评估模型
482. 培训效果评估方法考核法：考试调查法:问卷法、座谈法、观察法指标法：指标分析
483. 培训效果评估作用决定是否在公司内继续该项培训对培训内容或形式进行改进内容反应学习效果行为结果受训者对培训的印象如何受训者对培训内容的掌握程度受训者接受培训后工作行为的变化培训导致的组织相关产出的变化
484. 三次评估一次评估——受训者的反映二次评估——受训者对内容的掌握程度三次评估——培训的实际效果
485. 培训的效果和效率效果——达到目标的程度效率——培训的经济性
486. （二）培训评估的设计1. 评估的方法考核法：考试调查法:问卷法、座谈法、观察法指标法：指标分析
487. 2. 评估的方式（1）培训后测试（2）培训前后的对比测试（3）与控制组进行培训前后的对比测试
488. 第三节培训开发的主要方法一、在职培训 1. 学徒培训——师傅带徒弟受师傅的影响大。不同师傅的学员差异较大。容易形成固定的思路，不利于创新。 “导师制” “继任计划”
489. 学徒法师傅 (n )学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面
490. 2. 辅导培训一对一的方式向有经验的员工学习的方法。辅导者身份：师傅、朋友、知己或者顾问等。如：大学毕业生的在职业务培训
491. 3. 工作轮换通过调动工作职位进行培训。适合通用型管理人员的培训。
492. 工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机
493. 二、脱产培训员工离开工作岗位专门参加培训。
494. 1. 授课法由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。
495. 授课法的优缺点优点：成本低，易控制。缺点：针对一般知识培训；对学员要求同质性较高；学员比较被动；不适合技能培训。
496. 2. 讨论法适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训
497. 3. 案例分析法对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，又可以锻炼团队合作能力。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。
498. 4. 角色扮演法给受训人员提供真实的情景，让他们分别在其中扮演不同的角色，做出他们认为合适每一种角色的行为和情感，在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织讨论。即“换位思考”。适合态度转变的培训。如销售人员的销售培训等。
499. 5. 工作模拟法适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训。如公文处理及管理决策等。培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。
500. 6. 网络、远程培训法借助局域网、电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。
501. 7. 演示法借助一定实物和教具，通过实地示范，使受训者了解工作是如何完成的。
502. 8. 视听法企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发
503. 9. 自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。
504. 员工的培训内容与岗位的结合容易出现的问题利益驱动潮流驱动应对策略培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则培训内容应以企业需要为原则培训内容应以员工绩效改善计划为基础拿到证书就可以享受高薪追赶社会潮流，赶时髦
505. 根据不同的内容选择培训方法知识培训内容能力培训内容态度培训内容授课、学徒为主模拟、案例为主工作轮换、讨论会为主技能培训内容录像、学徒授课为主制度培训内容自学、授课、局域网为主
506. 根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人员局域网、录像、模拟、案例培训工作轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训
507. 惠普的培训经常讲课的总经理周勤现在是中国惠普培训服务部总经理，负责打理惠普公司客户培训方面的事项。他经常要在多种场合（包括惠普公司内部或者客户那里）讲课。据说，他的"项目管理"课程讲得颇有名气。吸引人才的培训 9年前，周勤大学毕业，来到当时还不算太多的外企之一中国惠普应聘。因为他听说，惠普公司在培训方面比较有特色，这家公司“不仅用你，而且培养你”。被履历表中心选中经过一系列的笔试面试，很不幸，周勤没有如愿以偿。于是，他通过考试进了中国长城计算机公司。大约一年以后，惠普公司又找到周勤，因为这时候，周勤申请的职位出现空缺，而他仍然是比较合适的人选。又经过大致差不多的程序，周勤加入了惠普公司。
508. 培训的历程在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的，课程的形式多种多样。新员工培训初到惠普，首先是"新员工培训"，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说："通过这个培训，我有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。" 很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
509. 中级管理培训 5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。高级管理培训两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，"我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!"工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话"磨刀不误砍柴工"，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。 "为了帮助年轻的经理人员成长，我们有一个系统的培训方案--向日葵计划(Sunflower Program)。"中国惠普教育培训部总经理郭崇华说，"这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。"
510. 周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。比如，今年参加的两门课给他留下了深刻的印象。3月份，惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。周勤没有料到，前些天他又收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。"这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。" 再比如"管理成熟度评估"课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。郭崇华认为，周勤在惠普公司8年多的培训经历和成长过程，全面地反映了惠普公司对员工培训所付出的努力。他说：“从周勤的讲述中可以看出，这个培训过程是由‘硬’到‘软’的，提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。这里体现了惠普在培养人方面的一种哲理--在需要的时候提供必要的培训。
511. 自我约束——自我管理——自我激励——自我学习据郭崇华观察，员工进入惠普，一般要经历4个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事--本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。培训的支撑很难想象，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人。4个人如何做得到呢？郭崇华说："首先，我们有一个全球化的策略。"所以，惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、马来西亚或别的国家，都带有明显的"惠普烙印"。惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着全球培训管理系统。郭崇华说："我们必须根据惠普公司的核心精神(HP DNA)不断地改进课程。"比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，
512. 让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。教育培训部还必须增强核心过程开发的能力，主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程。统一平台+个性服务 “统一的培训平台只是我们工作的50%。”郭崇华说，“余下50%的工作是要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。”比如说，近来郭崇华就在和周勤的客户培训服务部进行合作。培训客户今年以来，郭崇华已经给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。因为他们有着共同的目标，把优秀的课程推广到客户，客户成功之后，一定会对惠普的生意有所帮助。培训部门转换角色在惠普，各业务部门的情况很不同，大的部门还有自己专门负责培训的人员，而小的部门就没有。针对不同的需求，郭崇华带着自己的培训资源，不断地转换着角色。有时，他们要包办一切培训上的事；有时他们作为业务部门人力资源主管的同行；有时，他们就是咨询师。
513. 惠普公司90%的培训课程是由经理们上的，比如周勤现在就讲"项目管理"等课程。惠普公司对讲课的要求非常严格，而且对经理们不计报酬。"给员工讲课已经成为经理们的一种觉悟。" 郭崇华说，教育培训部就是要具有“四两拨千斤”的功力，从而把事情做好。因为平日为业务部门着想，业务部门反过来也非常支持郭崇华等人的工作，产生了“正反馈”效益。所以，郭崇华很骄傲地说：“在亚太区，我们总是能够很快掌握到业务部门的信息。”从1997年开始，郭崇华还创办了由教育培训部和业务部门负责人力资源管理的同事共同参与的“惠普公司中国教育委员会"(简称EC)。现在，惠普公司亚太区已经开始学习EC经验。产出比最高的投资据郭崇华介绍，惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。但是，"只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。"
514. 海尔的培训　海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。价值观念培训　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
515. 对下级负责　　“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。培训与激励结合　　为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
516. 实战技能培训　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。　　对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
517. 个人生涯培训　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。　　在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年- 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
518. 　　1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。　　2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
519. 　　3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
520. 培训环境　　海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。　　在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。　　在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
521. 　　海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。　　为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质做出海尔应有的贡献。
522. 思考根据惠普和海尔的经验，如果你是总经理，你将建立怎样的培训系统？
523. 第十一章绩效管理绩效的含义绩效管理的含义绩效管理和绩效考核的区别绩效管理的实施阶段及内容绩效考核的误区绩效考核的方法
524. 绩效管理现状绩效管理是目前人力资源管理业内，乃至管理界非常热门的一个话题，几乎每个管理论坛、峰会，每个管理网站都会讨论绩效管理这个问题，有关绩效管理的培训也是最热门的培训之一。这既表明了绩效管理的重要性，也说明了目前对绩效管理问题还没有成熟的解决方案。
525. 中国的实践近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。于是，管理者对绩效管理由迷信到怀疑，甚至不屑。而对于许多人力资源工作者来讲，绩效管理却成为心中永远的痛——来自于老板、中层经理和员工的不满与抱怨让他们无所适从。
526. 虽然各个企业都或多或少地开展过绩效考核，进行过３６０度评价，试验了诸如综合平衡卡（ＢＳＣ）等这样或那样的考核方法，然而，当我们这些中国企业的总裁们、各部门负责人、人力资源管理专业人士们在花费几十万甚至上百万的经费以及无数的精力和心血来进行绩效改良时，他们发现，最终结果对他们而言，常常是一个“无言的结局”，横亘在他们面前的，是各种陷阱、圈套以及带刺的玫瑰……
527. 绩效考核的意义法兰克福.H.巴比森 “不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排。稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以有做为的经营者都会采取人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
528. 成功企业的经验英特尔总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）曾说："在英特尔，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于做每个雇员的评价……如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效（哪怕是一年中的一小段时间的绩效），这难道不值得吗？"
529. 第一节绩效管理概述一、绩效的含义员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。（行为+结果）
530. 理解绩效1. 与工作相关 2. 与组织目标相关 3. 能够被评价的行为和结果（idea？） 4. 是表现出来的行为和结果
531. （二）绩效的特点1、多因性 P=f（S，O，M，E） S——SKILL O——OPPORTUNITY 2、多维性——平衡记分 3、动态性
532. 二、绩效管理的含义绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
533. 1. 绩效管理的内容（1）绩效计划（2）绩效沟通（3）绩效考核（4）绩效反馈
534. (本页无文本内容)
535. 组织的绩效管理上述是个人绩效管理的内容。对组织来说，绩效管理是从员工招聘、培训到考核、薪酬管理等等的完整过程，实际是整个人力资源管理。
536. 2. 绩效管理的目的通过提高个人绩效从而提高组织绩效。
537. 3. 绩效管理的作用人力资源管理的核心
538. 4. 绩效管理的责任高层管理中层管理人力资源管理部门一线管理人员一线员工
539. 5. 绩效管理的实施绩效管理是过程管理，贯穿整个管理过程。及时发现问题——及时改正
540. 三、绩效管理的意义1. 有助于提升企业绩效 2. 有助于保证员工行为和企业目标保持一致 3. 有助于提高员工满意度 4. 有助于人力资源管理其他方面的决策
541. 员工努力方向、努力程度与企业绩效公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度
542. 绩效管理帮助企业增强六大竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通
543. 绩效管理是事后、事中、事前的管理事后——评价、激励事中——发现并解决问题、激励事前——预测并预防可能的问题、激励
544. 预防性管理Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
545. 绩效管理与绩效考评的主要区别
546. 四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系1. 与工作分析的关系 2. 与人力资源规划的关系 3. 与招聘录用的关系 4. 与培训开发的关系 5. 与薪酬管理的关系 6. 与人员调配的关系
547. 第二节绩效管理的实施过程一、准备阶段（一）绩效考核目标 1. 绩效内容（1）绩效项目（2）绩效指标 a 有效性 b 具体性 c 明确性 d 差异性
548. 2. 绩效标准SMART原则（1）具体性（2）可衡量性（3）可达到性（4）相关性（5）时间性
549. （二）绩效考核周期考虑因素： 1. 职位性质 2. 指标性质 3. 标准性质
550. 二、实施阶段（一）绩效沟通考核前的沟通考核中的沟通考核后的沟通
551. （二）绩效考核1. 考核主体上级、同事、下级、外部人员、自己。 2. 考核方法
552. （三）绩效考核中的误区1. 晕轮效应 2. 逻辑错误 3. 近期误差 4. 首因效应 5. 对比效应 6. 溢出效应 7. 宽大化倾向
553. 三、反馈阶段（一）应注意的问题 1. 及时反馈 2. 指出问题 3. 分析原因 4. 对事不对人 5. 注意技巧
554. （二）绩效反馈效果的衡量是否增进理解是否对改进工作有帮助
555. 四、运用阶段1. 奖惩 2. 为其他职能提供依据
556. 第三节绩效考核的方法考核内容考核主体考核方法
557. (本页无文本内容)
558. (本页无文本内容)
559. (本页无文本内容)
560. (本页无文本内容)
561. (本页无文本内容)
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563. (本页无文本内容)
564. (本页无文本内容)
565. 衡量组织绩效的新方法—— 平衡记分卡平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度量：顾客满意度：顾客怎么看我们财务状况：股东怎么看我们内部运营：如何改善流程学习和创新：如何提高应变和持续改进能力
566. 平衡记分卡
567. 平衡记分卡的作用平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进
568. (本页无文本内容)
569. 学生工作目标考核自评表
570. (本页无文本内容)
571. 大公司人事考核的暗语（幽默）普通员工（不是太聪明） *格外出色（目前还没犯错误） *善于社交（能喝） *观察能力强（经常打小报告） *工作态度热忱（固执己见） *思维敏捷（能迅速找到借口） *进取向上（常请大家吃饭） *复杂工作上逻辑清晰（能把工作推给别人） *判断能力强（手气不错） *事业心强（暗地里害人） *为人随和（随时可以解雇）
572. 大公司人事考核的暗语（幽默）*模范员工（上班准时） *善于释放压力（上班打瞌睡） *工作第一位（丑得没有人约） *独立工作能力强（谁也不知道他在干什么） *眼光长远（总是一再拖延工作） *具有极佳的口才（能瞎扯） *沟通能力强（常打电话聊天） *踏实忠诚（在别的地方很难找到工作） *富于幽默感（能讲许多荤笑话）
573. 谁来评——绩效考评的类型按为什么考评——即考评目的分：诊断性考评鉴定性考评评价性考评
574. 诊断性考评诊断性考评：是以服务于了解人事原由为目的的考评。在企业管理中，人们常常遇到这样那样的问题，需要从人员素质或工作分析方面找原因，这就需要实施诊断性考评。诊断性考评的主要特点：（1）考评内容或十分精细，或十分全面。（2）考评过程是寻根究底。（3）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。
575. 鉴定性考评鉴定性考评：是以鉴定与验证某种（或某些）结果或预见为目的的考评形式。鉴定性考评的主要特点：（1）鉴定性考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。（2）鉴定性考评所注重的是人与事的现在，而不是过去或将来。（3）注重考评结果的信度与效度，要求所做的结论有据可查，而且充分全面。
576. 评价性考评评价性考评又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。评价性考评一般要求做到“三公、四严、五挂钩”。三公：即公平，公正、公开。四严：即严明一致的考核标准，严格客观的考评方法，严谨科学的考评制度，严肃认真的考评态度。五挂钩：即指指标的考评结果，应与止岗聘任、职位晋升、在职培训、工资晋级、评选先进挂钩。
577. 绩效考评的类型按由谁来考评——考评者的不同，分为：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评
578. 360度反馈（考评）全方位考评基本维度：上司、同事、下属、自我、专家关键点：权重分配
579. 360度反馈适用的场合当一个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。
580. 谁来评？重要任务 ----- 直接上级考评岗位工作 ----- 直接上级考评工作态度 ----- 员工互评为了了解员工对自己的认识 ---- 员工自评员工互评：《工作态度互评表》员工自评：《员工自评表》直接上级：《员工绩效考评表》
581. 绩效考评的方法按绩效的可衡量性分成两大类: 主观(相对)考评法------与人比客观(绝对)考评法------与标准比标准: 职务说明书的职责要求和协商确定的工作目标等
582. 绩效考评的方法按考评指标特性不同分为：行为导向型考评方法结果导向型考评方法品质导向型考评方法
583. 绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准
584. 主观考评方法1.排列法------从1至末排列 2.选择排列法-------从头\尾向中间排列 F D B11 12 13 14 15 16 17 18 19 20A C E1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
585. 主观考评方法3.成对比较法丁+丙++乙+++甲丁丙乙甲
586. 主观考评方法4.强制分布法 10 20 40 20 10
587. 行为导向型客观考评方法一、关键事件法设定职务关键事件收集员工重要表现填表、评分关键事件法的优缺点
588. 关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
589. 例表：关键事件法分数评分合计分数12345行为实例标准行为关键事件（权重）
590. 举例：事件晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。
591. 二、行为锚定等级评价法975312468
592. 行为锚定评价法（BARS）行为锚定评价法——Behaviorally anchored rating scale 也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。
593. (本页无文本内容)
594. 优点1、考评更加精确 2、标准更加明确 3、具有良好的反馈功能 4、绩效要素有较强的独立性 5、信度较高缺点设计、实施成本较高
595. 三、行为观察法评定管理者的行为，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内； 5表示95％-100％都能观察到这一行为； 4表示85％-94％都能观察到这一行为； 3表示75％-84％都能观察到这一行为； 2表示65％-74％都能观察到这一行为； 1表示0-64％都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。
596. 优缺点优点：量化、可比、可选择权重缺点：编制成本高，容易忽视结果
597. 例子克服对变革的阻力： (1)向下级详细地介绍变革的内容( )； (2)解释为什么变革是必须的( )； (3)讨论变革为什么会影响员工( )； (4)倾听员工的意见( )； (5)要求员工积极配合参与变革的工作( )； (6)如果需要经常召开会议听取员工的反映( )。 06-10分：未达到标准；11-15分：勉强达到标准；16-20分：完全达到标准；21-25分：出色；26-30分：最优秀。
598. 四、加权选择量表法
599. 优缺点优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，量表不通用
600. 结果导向型考评方法主要方法有：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法
601. 一、目标管理法目标管理是一种系统管理、民主管理、自主管理和注重实效的管理手段。基本步骤是：战略目标设定——目标的分解——实施控制
602. 工作目标考核的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量销售额/利润约见客户的次数质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量
603. 目标体系图 a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标A部C部B部
604. 关键工作目标及测量（分公司经理（直销））目标（贡献）如何测量（指标） 1、销售生产 ◆奖金收入 2、招聘 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能） 3、培训与开发记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） 4、工作环境 ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）（最后4个来自反馈） 5、质量控制 ◆人力（面试技能） ◆（系统控制） ◆计划（技能） ◆时间管理（技能） ◆承诺（技能）
605. 优缺点优点：评价客观、互动性强、易调动积极性缺点：难以作横向比较，不能作晋升依据
606. 二、绩效标准法与目标管理法接近。采用更直接的绩效衡量指标。适用与非管理岗位员工。
607. 优缺点优点：对员工全面评估，具导向和激励作用缺点：管理成本较高
608. 三、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素。如对非管理人员，衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的指标有：工时利用律、月度营业额、销售量等。质量指标有顾客不满意率、废品率、不合格品返修率等。对管理人员则有缺勤率、流动率来衡量。
609. 优缺点优点：简单易行缺点：对基础管理要求高
610. 四、成绩记录法个人记录——专家评价适合从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。
611. 优缺点优点：评价教学、研究类岗位缺点：聘请专家成本高
612. 品质导向型考评方法考评指标有性格特征、兴趣爱好、专项及综合能力、进取精神和品德状况等。适用于招聘面试、人才甄选、职务晋升等目的的考评中。
613. 案例：联想的绩效考评体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
614. 静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
615. 静态职责分解程序一、明确公司宗旨二、确立部门职责三、建立工作流程。四、制定岗位职责（岗位说明书） what?
616. 动态目标分解动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。Why????
617. 动态目标分解的程序一、战略规划联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。二、目标分解各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应。
618. 岗位责任书和目标任务书把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。 Why????
619. 考核评价1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
620. 考核的形式考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
621. 考核的内容绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。Why????
622. 考核中的角色各部门——在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案并上报企管部门。企管部门——负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等
623. 人力资源部——根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工——由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据。
624. 直接上级——在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例。
625. KRA/KPI体系许多企业有了发展战略，却不清楚要实现战略目标从哪几个方面着手，也不知道要实现哪些关键的绩效指标，更不知道怎样将企业的绩效指标分解到部门，乃至职位，往往导致实际工作与战略目标脱节。还有许多企业想考核，却不知道该考核员工什么，以及设置什么样的考核标准，使考核缺乏依据。这种情况下，企业需要建立KRA/KPI体系，即确定企业的关键结果领域和关键绩效指标体系。
626. KRA & KPIKRA：Key Result Area, 关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators, 关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。
627. KRA 与 KPI总目标 KPI部门目标 KPI个人目标 KPI关键成果领域 KRA工作领域
628. 问题个人绩效和组织绩效由哪些因素决定？有哪些措施可以提高组织绩效？考核应该怎样才有效？
629. 第十二章薪酬管理主要内容：薪酬管理的基本原则、影响薪酬设计的因素、职务评价、薪酬调整政策和员工福利要求：理解薪酬管理的原则、掌握薪酬制订和调整的方法、掌握职务评价的方法、理解员工福利的基本内容等。重点和难点：职务评价和薪酬制订
630. 第一节薪酬管理概述一、薪酬管理的含义薪酬（compensation）：是组织对员工为组织所作贡献的直接或间接的经济性回报。报酬（rewards）：所有经济和非经济的回报。内在报酬：心理满足和心理收益外在报酬：货币和非货币报酬货币报酬：即薪酬，包括直接薪酬和间接薪酬（福利）小结：薪酬是具有客观价值，可以货币化的报酬
631. 报酬报酬经济性薪酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 ``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全 ``````
632. 二、薪酬管理的意义（一）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工（二）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励（三）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效（四）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化
633. 公平性竞争性激励性经济性合法性三、薪酬管理的原则
634. （一）公平性公平理论根据公平理论，当一个人认为自己的回报投入比小于其他人时，会要求提高收入，当此要求不能满足时，会作出两种选择：一是减少投入，二是用脚投票，离开组织。
635. 三种公平： 1、外部公平——和组织之外的其他类似工作的人比较 2、内部公平——和组织中不同工作的其他人比较 3、个人公平——和组织中相同工作的其他人比较保证薪酬公平的措施： 1、薪酬制度有明确一致的原则，依据统一 2、薪酬制度有民主性和透明度 3、要为员工创造机会均等、公平竞争的条件（机会公平是其他公平的基础）
636. （二）竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到和留住企业所需的人才。同地域比较同行业比较同类型人才比较同职务比较方法：薪酬调查，观察人员的流动
637. （三）激励性在确定内部各类、各级职务的薪酬水准时，要适当拉开差距，体现按贡献分配的原则。激励作用——业绩突出，获得更多的报酬形成良性发展路径：员工努力——薪酬提高——激励员工更努力在激励的时候要注意间接薪酬的运用
638. （四）经济性——考虑成本收益关系员工的绩效/对员工的投入（薪酬）企业类型资金密集型企业技术密集型企业劳动密集型企业员工类型关键人才有潜力的员工一般员工
639. （五）合法性符合法律、政策如妇女儿童权益保护法、劳动法、义务教育法等。
640. 四、影响薪酬管理的主要因素（一）外在因素 1、当地生活水平 2、劳动力市场的供求状况调查显示：今年毕业生平均起薪比去年低40%左右 3、地区和行业间通行的薪酬水平 4、国家的法律和政策——如最低工资水平、工资指导线等
641. （二）内在因素 1、员工的劳动量 2、工作本身的差别——复杂劳动转化为简单劳动进行比较 3、工作的时间性和危险性 4、年龄和工龄补偿员工过去的投资；减少员工的流失；保持平衡的年龄收入曲线 5、企业的经营与财务状况还包括企业的薪酬政策等。
642. 三、薪酬结构又称薪酬构成，是指在薪酬总量中的各种成分，以及每种成分在总量中所占的比重。 1、基本工资一般占50~60%，包括基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资等。 2、奖励工资——绩效工资以员工超额劳动为依据计算求得，一般占20~30%，包括经常奖、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖等。 3、各种工作性津贴是对员工在特定劳动条件下所付出的超额劳动，或由此而引起的额外生活开支的补偿，一般占5~10%。 4、地区性津贴是对员工所在不同地区的实际薪酬差异的一种补偿，一般占5~10%。
643. 第二节基本薪酬企业薪酬设计的基本过程 1、付酬原则与策略的确定——体现企业文化包括对员工本性的认识、对管理人员和技术人员的作用的认识等。 2、工作设计与分析 3、工作评价——确定每一职位的相对价值 4、工资结构设计工资结构是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的实付工资间的一种关系，通常以工资曲线表示。
644. 5、外部工资状况调查及数据分析主要是对本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资的调查，目的是保证企业工资制度的外在公平性。三个途径：公开资料、抽样调查和招聘过程 6、工资分级和定薪确定每一具体职位的工资范围，保证个人公平 7、工资制度的执行、控制和调整
645. 一、工作评价含义：找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。主要的方法有：排序法、因素比较法、分类法和计点法等。
646. （一）排序法根据各种工作的相对价值或各自对企业的相对贡献由高到低进行排列。只适合规模小、结构简单、职务类型较少的企业。 1、定限排序法——先确定两头，再排中间 2、配对排序法——两两比较 3、委员会排序法 4、组织排序法——按工作在组织中的重要位置排序 5、间距排序法——先定标尺，在排序，可用于制定工资待遇
647. （二）归类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，从而确定该职位的相应等级。须预先制定一套供参考的等级标准。实施步骤： 1、确定工作类别的数目 2、为各种工作类别中的各个等级进行定义 3、将各种工作与确定的标准进行对照，定位在适当等级上强调工作类别的差异，适合在大公司的管理人员和专业技术人员中应用。划分类别：管理类、技术类、业务类、生产类
648. （三）计点法又称因素计点法。将工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。程序： 1、确定工作的评价因素典型的付酬因素有智力、体力、责任和工作环境等。 2、为各个评价因素下定义并划分等级 3、确定各因素的点数 4、制定工资等级
649. 最常用因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
650. 工作评价解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围
651. (本页无文本内容)
652. (本页无文本内容)
653. （四）因素比较法首先找出付酬因素，先找出若干关键职务，确定其薪值，并将其他职位与关键职位比较，确定薪值。步骤： 1、确定关键职位 2、选定关键职位的付酬因素 3、为各关键职位按付酬因素分配薪值 4、将非关键职位与关键职位的付酬因素逐个比较 5、加总得到薪值
654. 二、薪酬调查（一）薪酬调查的实施 1. 选择需要调查的职位 2. 确定调查范围 3. 确定调查的项目 4. 进行实际的调查 5. 调查结果的分析
655. （二）薪酬曲线的建立薪酬曲线是一个企业的工资结构的直观表示形式，显示出企业内各个职位的相对价值与其实付薪酬之间的关系。由于报酬与贡献成正比关系，所以成线性。折线体现不同的管理理念。薪酬曲线的用途： 1、使职位薪酬对应于相对价值，达到内在公平 2、用来检查薪酬制度的合理性，作为改进薪酬制度的依据 3、实现外在公平
656. 市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）三、薪酬等级
657. 薪酬等级：为管理方便，设定若干等级，每个等级中包含相同的若干种工作或技能水平相同的若干名员工。同一薪酬等级的员工获得相同的基本工资。薪酬区间：是指在一个薪酬级别的范围内上限和下限之间的差距的大小。一般来说，点数越低的职位，薪酬级别的范围就应该越小；点数越高的职位，薪酬级别的范围应该越大。薪酬浮动率=（最高值-中间值）/中间值=（中间值-最低值）/中间值宽带薪酬：薪酬等级很少，但级别范围较大的一种薪酬政策。
658. 四、基本薪酬的调整 1、绩效性调整——根据考评结果调整 2、生活指数调整——补偿通货膨胀的损失 3、效益性调整 4、工龄性调整——工龄工资，等额逐年递增
659. 五、基本薪酬的发展趋势职位薪酬体系——技能薪酬体系注重岗位——注重能力窄带薪酬——宽带薪酬
660. 第三节激励薪酬和福利一、激励薪酬激励薪酬是以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。激励薪酬的作用： 1、激励作用 2、提高效率 3、稳定人才
661. 激励薪酬的类型：（一）个人激励薪酬 1、计件制 2、佣金制——销售人员 3、红利——在企业达到一定绩效水平后对员工的一次性支付。 4、绩效工资（绩效调薪和绩效奖金）
662. （二）群体激励薪酬——奖励团队主要有利润分享计划、增益分享计划、员工持股计划等。 1、利润分享计划——超过目标利润的部分在全体员工之间进行分配 2、增益分享计划——节约成本的一部分在部门或企业的员工中分配主要有：斯坎伦计划、鲁卡尔计划等。 3、股票所有权计划让员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，使员工对企业未来持续盈利均拥有一种收益权。
663. 员工持股计划（ESOP）西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用
664. 二、福利（一）福利的含义及其重要性福利是组织整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。福利与工资、奖金不同，其与工作绩效及贡献无关。福利的作用： 1、维持劳动力再生产 2、激励员工 3、增强凝聚力
665. 二、福利的形式 1、安全福利 2、保险福利 3、各种津贴 4、带薪节假日 5、其他福利
666. 三、自助餐式福利——满足不同需求员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案。优点： 1、对员工有激励作用 2、有利于控制成本 3、有利于吸引优秀人才
667. 案例——宽带薪酬中国网通公司的王先生最近心情比较好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。尽管他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来的工资级别在公司内部基本处于低级的岗位，干活再卖劲，级别在那里放着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的“宽带薪酬设计”。所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
668. 宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。加入世贸组织后，人才竞争已经成为最激烈的竞争，而竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地调动员工的工作积极性。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
669. 所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。
670. 联想：统一工薪在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士CRG 的3P理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，多各个岗位从7个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。当然，在引入国外测评体系时，还要结合本企业的特点和国内的激励向导，如其中的沟通技巧，CRG体系认为，对外沟通难度较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看重内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因为地区消费水平的差异标准有所不同。
671. 实际操作中，我们采用了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位（比如销售、行政、市场、研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位），再对它们进行统一评估框定（这些岗位大致占总岗位数的10%左右）、订出一个框框，子公司再对非典型岗位（其余90%）进行分散评估或比照安插的方式（一般不应超出已有的框框），这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的统一薪金制定。

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171人力资源管理2

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