169人力资源管理
- 1. 人力资源管理国际企业管理人员的招聘与选拔 国际企业管理人员的培训与开发 国际企业人员管理的绩效评估 国际企业人员管理的报酬 国际企业人员管理的回国安排 美、日跨国公司的经验 案例1 A企业人力资源管理 案例2 IBM、方正为何胜败迥异？
- 2. 国际企业管理人员 的招聘与选拔国际企业海外管理人员的来源 国际企业选拔海外管理人员的标准 海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段
- 3. 海外经理的困境不愿意被外派 高失败率 10-40% 低绩效 高成本 3-4倍
- 4. 美国企业失败的原因配偶或家庭成员不能适应当地的环境 本人不能适应当地的环境 本人的个性和性格 任务过重 业务不熟 激励不够
- 5. 海外经理的来源按照国籍划分： 母国公民 东道国公民 第三国公民 按照时间长短划分： 短期外派人员 职业外派人员（国际骨干）
- 6. 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是： 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制母国公民担任海外经理的优点
- 7. 母国公民担任海外经理的缺点他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性
- 8. 东道国公民担任子公司 总经理的优点东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是： 没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道 维持他们正常工作和家庭生活的费用低 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境
- 9. 东道国公民担任海外经理的缺点他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动 他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚 减少母国公民到海外供职的机会 他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化
- 10. 第三国公民担任海外经理的优点选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选 作为职业型的国际经理，他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低
- 11. 第三国公民担任海外经理的缺点选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系 东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度
- 12. 国际企业选拔海外管理人员的标准技术与管理技能 技术技能 行政/领导技能 社交能力 沟通能力 文化容忍力和接受力 适应新的环境的能力等 国际化动力 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合 家庭状况 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 子女的教育问题 语言技能
- 13. 国际企业选拔海外管理人员的方法按重要性依次为： 面谈 评估中心 推荐 个人资料 标准测试 工作样本
- 14. 海外子公司经理来源与企业国际化阶段生产经营国际化所处的阶段 初始阶段 早期生产阶段 生产工序标准化阶段 产品多样化与区域分散化阶段 全球性生产经营合理化阶段公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构 全球性混合型或矩阵式组织结构海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民 东道国公民
- 15. 企业国际化发展的阶段与 海外经理的来源在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理 早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人员出任子公司经理 生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理 产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理 全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
- 16. 国际企业管理人员 的培训与开发国际企业管理人员的培训内容 国际企业管理人员的培训方式 国际企业管理人员的培训强度
- 17. 国际企业管理人员的培训内容明确工作任务 熟悉工作环境 公司情况介绍 文化敏感性和适应性培训 语言培训 技术业务及管理能力的培训 对女经理进行专门的培训
- 18. 国际企业管理人员的培训方式旅行、与东道国人士交流等 授课、录象、阅读等 模拟、个案研究等 语言培训等
- 19. 国际企业管理人员的培训强度低强度 4-20小时 适合短期任务、相似文化 中强度 20-60小时 高强度 160小时以上 适合长期任务、相异文化
- 20. 国际企业管理人员的绩效评估国际企业管理人员的绩效评估困难 国际企业管理人员的评估做法
- 21. 国际企业管理人员 的绩效评估困难战略目标（如海尔） 不可比的数据 环境多变 缺乏沟通 当地文化
- 22. 国际企业管理人员 的评估做法考虑战略目标（如窗口作用） 调整评估标准 多渠道、多目标 领导、沟通、团队、谈判等
- 23. 国际企业管理人员的报酬一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力与母国相等，是一种按母国标准的方法 底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴 +税收超出部分的补贴 +弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女 教育、汽车、度假、安家费等）
- 24. 国际企业管理人员的报酬二.基于东道国的支付标准 三.全球支付标准 用于国际骨干 类似与资产负债表法，但不保证母国标准 考核绩效
- 25. 国际企业管理人员的回国安排一.回国人员的高流动率 25-50% 二.“逆文化”冲击 三.办法： 利用回国人员的信息和经验 建立帮助外派人员的小组 提供母国信息 提供培训 解决生活困难
- 26. 美、日跨国公司的经验美国跨国公司的经验 日本跨国公司的经验
- 27. 美国跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施 1.对当地的管理人员和其他从业人员采取不同的待遇 2.采用提高工作和奖金的方法，鼓励劳动积极和技术革新者 3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件
- 28. 美国跨国公司的经验： 海外子公司人员的待遇 派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办理 根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏等因素给予适当补助 根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费 按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴 按基本工资的25%，发给地区津贴 按基本工资的10—15%，发给特别津贴
- 29. 美国跨国公司的经验： 当地人员的培养与管理 为培养当地的管理者，公司在当地招募人才，进行职前培训和在职培训，有时还将他们送到总部培训。对于有能力工作和有发展前途的人才，让他们获得与美国人同等的晋升机会
- 30. 日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施1、外派经理： 安排适当的工作，使他们从工作中得到满足 强调责任感 重视开拓精神 公司与派出人员保持紧密联系 注重忠诚和生活保证 提高工资与奖金
- 31. 日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施2 当地管理人员 安排适当的工作，使他们从工作中得到满足 提高工资和奖金 强调责任感 送他们去日本进修 注重忠诚和生活保证
- 32. 日本跨国公司的经验： 当地经理人员的培养和管理送他们到日本进修 按照标准，量才使用 进行在职培训 提高工资，奖励掌握新知识、新技术者 按能力和兴趣，调整他们的工作 给予较高的待遇聘请管理人才
- 33. 日本跨国公司的经验： 派出人员回国后的安排工作安排，视派出人员的具体情况而定，没有特别的规定 在海外供职期间，工资级别和奖金按资格制度，正常上升 派出人员回国后，一般不回到原工作岗位，主要安排在海外业务部门
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