123基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案
- 1. 基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案 和君创业培训发展有限公司
- 2. 第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系
- 3. 注重个体的注重团队的现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功 跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的 人治理智的 法治情 理 法法 理 情表面的、形式的、 浅层次的内涵的、内容的、 深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性 或大型公司私营性 或小型公司
- 4. 现状思考企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围 明哲保身 自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足 薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位） 考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划 缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织化培训计划 缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理 培训发展重视度不够 没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？
- 5. 我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面
- 6. 基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则—— 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立 ——麻烦不断 结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效 结果是均衡的与组织激活
- 7. 寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性能力体系—— 有能力做/完成基点支点位势企业战略目标人绩效 的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决责任体系 构成管理的核心胜任能力标准 集成人力资源管理价值体系 构成凝合力基础保障工作人员的持续培训 与有效培训体系建立
- 8. 实践的效度企业人力资源管理核心 ——发展员工职业度投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经 不思进取游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作 精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色错位，“忧国忧民” 眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触 自我封闭 怀恨在心，借机发泄职业者： 满意度：公司、工作最高 分布： 美国：30%；日本：9%；德国：16% 演变： 时间：6个月=38%；6月-3年=27%； 3-10年=23%；10年上=22% 企业：50人下=33%；1000人上=22%从业者： 满意度：公司、工作一般 分布： 美国：54%；日本：72%；德国：69% 演变： 时间：6个月=50%；6月-3年=55%； 3-10年=56%；10年上=57% 企业：50人下=55%；1000人上=59%怠工者： 满意度：公司、工作差 分布： 美国：16%；日本：19%；德国：15% 演变： 时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 3-10年=22%；10年上=23% 企业：50人下=12%；1000人上=19%研究表明： 每1万元工资，由于怠工和低效 造成的损失占3400元怠工者从业者职业者XXVV
- 9. 有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新 与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价—人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励—分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率 基于能力的甄选—构建“赢”的基因 竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队 员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升 推动学习型组织建设—提高创新与变革能力 有效知识管理—持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系
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