042人力资源管理(HRM)-上海交通大学管理学院
- 1. 人 力 资 源 管 理（HRM)上海交通大学管理学院 郑 兴 山（Ph.D) xszheng@sjtu.edu.cn 2003年9月
- 2. 思考：企业中最重要的资源是什么？ 对人的管理和对物的管理有否区别？
- 3. 1.人力资源管理导论1.1 人力资源 1.1.1 人力资源的概念 资源：资财的来源（《辞海》）；泛指能用于创造财富、带来福利的要素或手段。可以分为人力资源和非人力资源两大类。 管理学和人力资源管理的人力资源概念：能用于创造价值的、凝聚在员工身体上的体力、知识、技能、价值观等。人口经济学中的人力资源概念：全体人口或者社会劳动者人数；劳动经济学中的人力资源概念：劳动人口或者劳动力。
- 4. 人力资产：为某一特定经济实体在财务会计上拥有或者控制的人力资源 人力资本：某些特定经济主体所预先投资而形成的，用来作为生产经营要素的，能带来价值增值的人力资产 注意：在日常生活和相当的学术文献当中，“人力资源”、“人力资产”、“人力资本”都可以作为互换的同义词来使用。 知识点：人力资源（human resources)最早由管理大家德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出。德鲁克认为，与其他资源相比，人力资源的特殊性在于，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来经济价值。
- 5. 人力资源的特征 主动性：人的创新精神、创造能力始终是人力资源的精髓 可再生性：人本身、人的体能和知识、技能都是可以再生的 高增殖性：掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益率远高于其它形态的资本收益率 可变性：人力资源在形态上变化较大、在不可直接观察到的形态方面变化也很大 时效性：人力资源的形成和作用效率要受其生命周期的限制
- 6. 1.1.2 人力资源管理的形成和发展 人力资源管理发展的历史演进过程 劳工管理阶段（泰勒、法约尔为代表） 人事管理阶段（梅奥为代表） 人本管理阶段（即人力资源管理）（德鲁克、诺伊、德斯勒等为代表） 知识点：1989年美国“人事管理协会”正式更名为“人力资源管理协会”，1990年将其出版物《人事管理者》和《人事通讯》改名为《人力资源》和《人力资源通讯》
- 7. 劳工管理 人事管理 人本管理－ 人力资源管理 阶段 1920s前 1920s~1970s 1970s~today…. 人性假设 经济人 社会人 复杂人 管理思想核心 人是“会说话的工具”；人的行为主要是金钱驱使所然 人是活生生的有各种需求特别是人际关系需求的；人的行为受到除金钱需要之外的其他社会需求等驱动 人是复杂的，是“经济人”、“社会人”等的结合体；人的需要随情境变化而变化，它是在同一时间内各种需要的综合复杂结合 管理的主要任务 “胡萝卜加大棒” 强调把注意力放在“劳资关系的管理”上，通过“工业民主”等手段来改善企业生产过程中的“人际关系” 强调员工是企业重要的“利益相关者”，强调用包括有吸引力的薪酬、有效的企业文化和团队管理等新的管理方法代表人物 泰勒、法约尔 梅奥 德鲁克、诺伊等
- 8. 1.1.3 现代人力资源管理的核心理念 理论研究概况 提出“人力资源”概念：德鲁克（1959） 对“人力资源功能”进行阐释：Bakke(1968) 提出“人力资本理论”：Schultz、Becker（1950s~1960s) 提出并完善“人力资源管理”分析框架：Dessler(1974)、Foulkes（1975）、Cascio(1982)、（Week,1985)、Penezic(1993)、沃克（1999）、Noe(2001)
- 9. 人力资源管理的基本概念 人力资源管理包括影响到公司和员工之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为（Specktor,1984) 人事与人力资源管理乃在于透过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标（Schuler,1987) 人力资源管理乃负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动（Sherman,1992) 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度（Noe等，2001） 总结：人力资源管理是指为实现组织的战略目标所完成的与人员获取、选拔、开发、定薪等相关的一系列人员管理活动。（我的理解）
- 10. 人力资源管理的重要性 人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题 人力资源管理是企业长久不衰的组织保障 人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面 人力资源管理是企业不断创新的原动力 人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证
- 11. 人力资源管理的职权构成 直线管理人员的管理职权 把合适的人配置到适当的工作岗位当中去 引导新雇员尽快进入组织 对员工进行培训和开发 提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气 协调、处理好各种工作关系解释公司政策和工作程序 保护员工的健康、改善工作环境 控制劳动力成本
- 12. 人力资源管理部门的功能 直线功能 协调功能 服务功能 人力资源管理部门的职责 雇员招募人员 工作分析人员 薪资管理人员 专职培训人员 劳资关系专家
- 13. 1.1.4 人力资源管理的原理同素异构原理 能级层序原理 要素有用原理 互补增值原理 动态适应原理 激励强化原理 公平竞争原理 信息催化原理 企业文化凝聚原理
- 14. 1.2 战略性人力资源管理1.2.1 战略 战略的含义：战略是企业在分析环境的基础上对企业未来发展的总体的、系统的、长远的规划。 战略管理：企业通过制定战略、实施战略来实现企业的目标，使企业从一个层次向另一个较高层次发展。战略管理是企业管理的最高层次。它包括战略制定、战略实施、战略评估等几个层次。 战略管理的层次性：总公司的战略管理、业务战略管理、功能部门（人力资源管理部门等）的战略管理和基层的战略管理。功能部门的战略管理要围绕着企业总的战略目标来进行。 三种基本的竞争战略：低成本领导战略、差别化战略、聚焦战略（ Porter，1980）
- 15. 良好的战略的测试和检验标准（Thompson,2001) 适应性测试 (THE GOODNESS OF FIT TEST ） 标准------适应公司的内外部环境 竞争能力测试(THE COMPETITIVE ADVANTAGE TEST） 标准-----能够为公司带来竞争优势 公司业绩测试（ THE PERFORMANCE TEST） 标准-----能提高公司的业绩
- 16. 竞争优势的定义、表现 竞争优势：企业在市场竞争中有利的市场位置和竞争能力 竞争优势的表现：成本领先、差异化及它们的组合 证据：人力资源管理实践与竞争优势相互联系的证据--35个行业的968个公司的人力资源管理实践和生产率水平的调查数据…….（Kleinman,1999)
- 17. 企业战略管理模型企 业 使 命目 标战 略 选 择需要的资源 人力资源 知识 技能 行为 非人力资源人力资源管理实践 工作分析、 工作设计、 人力资源规划 招募与甄选 培训和开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系 人力资源 知识 技能 行为 企业绩效 生产率 质量 赢利性外部环境分析： 机会和挑战内部环境分析： 优势和劣势知识、技能行为 和绩效评估及反馈
- 18. 人力资源管理实践对竞争优势联系起来的模型 人力资源规划 工作分析 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势招聘和挑选培训、开发； 绩效评估； 报酬； 生产率改进方案工作场所正义； 工会； 安全与健康； 国际化能力、动机、 与工作相关的态度产出 留用 依法行事 公司形象成本领先、 产品差异化、 及其两者的组合
- 19. 传统人事管理 战略性人力资源管理 战略管理思想 以事为中心，强调组织权威和个人服从，侧重人力成本控制考虑 以人为本，注重人的能动性和创造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励 战略管理层次 基本属于行政事务下性工作，主要由人事部门短期导向和事务性操作，很少涉及企业高层战略决策 首席执行官亲自过问，并有副总裁级领导分管，由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理 战略管理范围 主要限于人员招聘、工作委派、人事档案等烦琐的具体工作 由所有经理人员负责、涉及产权、民主、法制、文化等企业经营管理重大的问题，是由全员参与的组织管理 战略管理策略 封闭性、就事论事性地处理问题，主要凭经验管理，方法简单、无特殊技术含量 开放性、动态应变性地面对外部挑战，由系统化、科学化的一整套专门方法和技术 战略性人力资源管理与传统人事管理的比较 （李宝元，2003，P8）
- 20. 提高竞争优势的16种人力资源管理实践 （Kleinman,1999，P11～12) 就业安全：组织向员工提供长期就业的承诺 招聘甄选：以正确的方式选择合格的员工 提高工资：工资在市场水平之上 诱因薪金：提高业绩优秀的员工的分享津贴 产权激励：向员工提供诸如公司股票等利润分享方案 信息分享：向员工提供有关运作、生产率和盈利率等的信息 参与授权：扩大员工的参与授权范围 工作团队：组建有一定自主权和控制权的团队特别是自我指导团队 培训开发：为员工提供目前或将来完成工作需要的技能培训和开发 交叉配置：工作多样化、丰富化和扩大化 平等主义：减少社会差别，平等对待员工 工资浓缩：缩小员工间的薪金差别程度 内部晋升：通过较低层次的员工去填补职务空缺 长期观点：组织在进行人力资源实践时要从长远的观点去行事 绩效监测：有效的绩效监测能为员工提供良好的行为导向 连贯哲学：让组织的管理哲学把各个员工的实践结合起来，使员工都成为无边界组织的一员
- 21. 1.2.2 人力资源战略（Comez & Mejia)企业竞争战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常和详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导而著称 公司的环境可以吸引告科技的员、科学家和具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规则 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 用绩效评估作为员工发展的工具 聚焦战略 结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略
- 22. 1.2.4 战略的执行 在执行企业战略过程中要考虑到的因素 信息类型组织结构任务设计执行人员的甄选、 培训和开发报酬系统产品市场战略
- 23. 人力资源管理实践 工作分析、工作设计、人力资源规划 确定任务、技能和工作描述 招募与甄选 得到符合要求的人力资源 培训和开发 提升技能 绩效管理 明确行为标准，培训和开发导向 薪酬管理 实现保健、激励，达到公平 劳动关系和员工关系 实现员工与其他利益相关者之间的平等
- 24. 自上而下的人力资源战略 自下而上的人力资源战略 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交。由公司审议 实践范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的问题 含义分析 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义做出评价 由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义做出评价 完整的战略 企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独的人力资源战略 对特使问题或者有关主体的分析、预测和规划 评价与控制 制定标准、统一方向 监控与报告解决问题的进展 1.2.5 两种人力资源战略（沃克，1999，P62）
- 25. 案例剖析一家高科技公司的人才谋略（孙健敏，2002，P39～43）
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