领导与激励

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1. 領導與激勵
2. 一、瞭解領導的涵義二、瞭解基本的領導理論三、認識有效領導的原則四、瞭解激勵的涵義五、瞭解現代激勵理論六、認識有效的激勵原則及管理上之應用七、促進自我瞭解領導與激勵
3. 領導Leadership
4. Manager is one who gets things done through other people
5. 計劃、組織、用人、領導與控制----通稱為管理的五個基本功能，又稱管理的程序：計劃：就組織的性質預定一個基本目標，設計各項步驟，使各階段工作有所依據，可以循序進行。組織：依照組織內各個業務，將具有共同目的、並能溝通意見配合活動之人員賦予不同的職權，並負有適當的權責，使其分工合作。用人：將適當的人員安排在適當的職位上，相互合作，以最經濟有效率的方式，使其共同來達成組織的目標。領導：以影響力使組織發揮團隊精神，避免不良溝通衝突及低落工作效率，使彼此能密切配合，共同完成目標。控制：在各項活動執行過程中，隨時加以檢查調整、考核分析，以求能按預定計畫標準與進度完成各項工作。　管理的基本功能 (基本活動或基本程序)
6. 領導是管理的重要部分，但不是全部內容。領導的基本角色是影響他人自願追求確定的目標（最好是富有熱情的）；管理者則還要計畫行動、組織合適的結構和控制資源，管理者擁有正式職位。可是任何人在運用他或她的非正式影響力時，也表現為領導者。管理者達到目標的方法是通過指導他人的活動去實現目標；領導則是創造前景，鼓舞其他人實現這一願景，並且超越自己平常的能力局限。 --中國人才熱線網站
7. 領導是藝術管理是科學領導與管理之間的差異在於,領導是經由協助個體完成目標,進而達成整體的需求 ,因此它是一種藝術.而以科學方法來提供逐漸實現目標的技術則是管理的要義.所以領導提供遠大的理想,而管理則提供了達到理想的方法.
8. How to do !Why to do this !
9. 領導的學術性定義領導(Leadership)係指影響團體達成目標的能力
10. 領導計劃公共關係指導溝通考核激勵團結協調授權
11. 領導理論研究的演進特質論行為論權變論
12. 一、關懷心：關心人，維繫良好的人際關係以尊重有禮的態度，對待部屬。二、關注生產：持續向既有目標挑戰，以成就為導向，訂定高標準。三、積極鼓勵員工表現：在公司資源極限的允許下，建立最優握優渥的績效獎勵制度。四、參與或民主式領導：盡量容許員工參與和每日例行工作有關的決定及目標設定。五、提供指導：以指導性的行為追蹤決定或目標的執行過程。成功的領導者應具備的特質
13. 構成領袖風範的關鍵因素1.專注 2.聰明才智 3.個人魅力(主要指EQ,自信,關心他人…) 4.溝通技巧 5.熱情(像跟公司談戀愛!)
14. 員工所看見的、明示或暗示的領導行動的全部模式被稱為領導風格。它代表了領導者行為中表現出來的哲學、技能、特質和態度的一貫組合。領導風格(Leadership style)
15. 常用的領導方式分類-1 獨裁式民主式放任式
16. 常用的領導方式分類-2以部屬為中心以工作為中心
17. 天賦特質與領導風格-- 1.老虎型(支配型):權威導向,果斷,自信 2.孔雀型(表達型):同理心強,擅長言語表達,自我宣傳 3.無尾熊型(耐心型):愛好和平持之以恆忍耐度佳 4.貓頭鷹型(精確型):喜歡精確,重視專業性,循規蹈矩 5.變色龍型(適應型):協調性佳,配合度高
18. 領導行為組織政策及氣候上司領導者的能力及特質同僚所屬人員的特性及反應工作本身外界環境
19. 如果我們將各種業務歸類，便發現不同的業務有不同的使命，也因此瞭解，不同的業務單位需要不同作風的主管。」經理人的個性與作風必須與其所負責的營運任務搭配協調，才能徹底有效地執行任務。領導與組織現實
20. 如何做好組織領導工作?!
21. LEADERL listen 多傾聽多學習 E explain 多溝通多說明 A assist 多協助多支持 D discuss 多協調多商討 E evaluation 多評價多總結 R response 多回饋多調整
22. 領導人的七大重要行為1.瞭解你的企業與員工 2.實事求是 3.設定明確的目標與優先順序 4.後續追蹤 5.論功行賞 6.傳授經驗以提升員工能力 7.瞭解自我
23. 領導的藝術--如何提出批評1.批評要具體 2.善意提醒問題所在或思考方向 3.面對面 4.發揮同理心,體恤別人 5.注意措辭,避免人身攻擊
24. 當批評不可避免時…
25. 拜託!!你從學校畢業多久?這樣的規格實在太可笑了,恐怕永遠只能停留在紙上作業! 你可能這樣說!
26. 現階段最大的難題是 ,你的計畫將耗時太久 ,成本可能因此太高. 我希望你再試著研究一下,尤其是軟體的設計,看看能不能有效縮短完成時間,加油! 你可以這樣說 !!
27. 讚美,鼓勵或成就獎賞必須出自真心,而且針對優異的具體工作成果而發, 只有人們自覺受之無愧時,讚美才會讓人開心!
28. 從A到A+領導能力的五個層級第五級第五級領導人藉由謙虛的個性和專業的堅持,建立起持久的卓越績效. 第四級有效能的領導者激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效目標. 第三級勝任愉快的經理人能組織人力和資源,有效率和有效能地追求預先設定的目標. 第二級有所貢獻的團隊成員能貢獻個人能力,努力達成團隊目標, 並且在團體中與他人合作. 第一級有高度才幹的個人能運用個人才華,知識,技能和良好的工作習慣,產生有建設性的貢獻.
29. 組織績效界定效率效果重點基礎追求結果Peter Drucker 的說法公式資源的運用率目標的達成率著重於手段著重於目的最低的資源浪費最高目標達成率Do the thing rightDo the right thing效率=產出/投入效能=預定-實際
30. 從A到A+第五級領導的兩個面向專業的堅持謙虛的個性創造非凡的績效,促使企業從優秀邁向卓越. 無論遇到多大困難,都不屈不撓,堅持到底.盡一切努力 ,追求長期最佳績效. 以建立持久不墜的卓越公司為目標, 絕不妥協. 碰到橫逆,不指責別人或怪運氣不好,而是反躬自省,承擔責任. 謙沖為懷,不愛出風頭,不自吹自擂. 冷靜沉著而堅定,透過追求高標準來激勵員工,而非藉領袖魅力,來鼓舞員工. 一切雄心壯志都是為了公司, 選擇接班人,著眼於世代交替後再創高峰. 在順境中不居功,把公司的成就歸功於其他同事或幸運.
31. 「不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利。同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都要勇敢面對。」卓越公司領導人的信念從A到A+
32. 「企業領袖必須有一遠景，這是領導才能的精髓。領導人應該闡明公司目標、達成目標的策略，以及評估成效的具體計畫。在此同時，企業領袖也兼負一種社會責任，他們必須盡量將企業內憂慮不安的氣氛降至最低。」企業願景目標
33. 實作練習時間你是問題主管嗎?
34. 一、你對少數部屬特別偏寵（或冷落）。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二、你不願為部屬力爭權益。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三、你期望部屬毫無異議地執行你的命令。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此四、你不願制定你認為正確但卻不受歡迎的決策。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
35. 五、你不按部屬的學習速度而施以訓練。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此六、除了訓練部屬以令他們能勝任目前的工作外，你並不為部屬之晉陞而施以訓練。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此七、你並不鼓勵部屬自求進步。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此八、你藉言詞或行動暗指某些部屬是懶惰的或是愚蠢的。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
36. 九、當部屬主動做某些事時，你並不允許他們在某一程度內犯錯。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十、你不允許部屬參加你這部門的規劃工作。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十一、你並不試圖令你的部屬也變得消息靈通。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十二、在下達命令之際，你並不發問以便確認承受命令者對你的意思是否已經了解。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
37. 十三、在傾聽部屬的話語時，你並不試圖去了解他們的觀點。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十四、你並不鼓勵部屬對你提供意見。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十五、你與部屬之間的誤解是導因於你假定部屬已知某些事（但事實上他們對於這些事並不知道）。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十六、你主持的會議不具高度的訊息傳遞功能，也不具高度的成效。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
38. 十七、你用書面溝通的訊息並不受部屬所充分了解。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十八、你對部屬並不顯示興趣與關切。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此十九、你對部屬的良好工作表現並不立即給予不折不扣的讚賞。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二十、在下達命令之際，你並不考慮部屬的個人利益是否受到影響。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
39. 二一、你的部屬不知道他們在你心目中的地位。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二二、你的部屬不敢向你申訴他們的冤屈。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二三、你並不讓部屬了解，他們的工作的質與量不符要求的地方，以及不符要求的原因。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二四、你覺得批評部屬而又不刺傷他們，是一件很難辦到的事。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
40. 二五、你對下達的命令、擬定的計畫，以及制定的決策並不定期進行追蹤。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二六、你在用人的時候所考慮的是自己的好惡，而非部屬的資格。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二七、在制定決策之前，你並不將正反兩面的意見全部列出來考慮。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此二八、對部屬的嚴重違規行為，你並未小心且完整地將它列入書面記錄。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
41. 二九、你不願意向你的部屬承認自己的錯誤。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三十、你對部屬的督導太過嚴密。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三一、你對部屬的督導太過鬆弛。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三二、你將部屬視作「二等國民」。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
42. 三三、你對不做事的部屬過分姑息。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三四、考核部屬之際，你只顧及他們的工作成效，而不考慮其他因素。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三五、你並不協助部屬改進他們的時間管理技巧。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三六、你不對較年長的部屬施以訓練。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
43. 三七、你不與部屬建立互信心。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三八、你干擾部屬的私事。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此三九、你並不快速而公平地處理部屬的冤情。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此四十、你向某一部屬述說另一部屬的閒話。 □ 1從未如此 □ 2極少如此 □ 3偶然如此 □ 4時時如此 □ 5總是如此
44. 評分方式選答案 1給予 1分選答案 2給予 2分選答案 3給予 3分選答案 4給予 4分選答案 5給予 5分
45. 150-200分你是嚴重的問題主管 100-149分你是問題主管,但情況不甚嚴重 55-99分你大概不是問題主管 40-54分你是絕頂嚴重的問題主管成績闡釋
46. 1.評量真正有意義的事物。許多人問：「如何才能提昇員工的整體表現？」事實上，公司不應該將重心放在平均表現上，而應該將員工分為三類：全心投入者（具忠誠度及高生產力）、消極者（只是消磨上班時間），以及完全不投入者（工作不開心，而且會把不滿傳染給週遭的人）。找出哪一類型的員工分佈在公司的哪一部份，設法增加全心投入者，減少完全不投入者。2.不要嘗試改變員工，而應幫助員工發揮潛力。領導人不能將相同的管理方式套用在所有員工身上，如此會埋沒了個別員工的長處。相反地，應該接納每位員工的獨特性，並且善用這些特性。3.讓每位員工都坐上適合的位子。許多人誤以為，人才是稀有的，事實上，每位員工都各有才能，稀有的是公司能幫員工找到適合他們的位子。事實上，想成為世界級的企業，必須讓每位員工都有世界級的表現。企業主管在領導員工時，應有的重要觀念
47. 管理大師彼得．杜拉克學到的領導功課有效領導者贏得尊敬，卻不見得會受部屬喜愛! 他們最關心工作績效，並有非看到成果不可的強烈責任感。他們了解，經理人的工作就是要儘量發揮部屬的優點，並儘量不讓其缺點影響工作績效。
48. 普克定律 Packard’sLaw當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司.
49. 激勵 Motivation
50. 實作練習時間你對激勵的瞭解有多少?
51. 一、假如人們有權選擇工作或不工作，則大多數人將寧可不工作。 □ A.同意 □ B.不同意二、管理者對待部屬的態度，足以影響部屬的工作。 □ A.同意 □ B.不同意三、員工士氣低落是阻礙工作團隊獲致良好績效的主要絆腳石。 □ A.同意 □ B.不同意四、多數人最主要的是為金錢而工作。 □ A.同意 □ B.不同意
52. 五、恐懼是激勵員工的最佳手段之一。 □ A.同意 □ B.不同意六、善待員工的管理者，足以導致員工發揮最佳績效。 □ A.同意 □ B.不同意七、一般員工將不會全心全意地投身於他們認為不值得履行的工作。 □ A.同意 □ B.不同意八、管理者通常都能設法使工作變得令員工更加喜愛。 □ A.同意 □ B.不同意
53. 評分方法答對得1分,答錯不給分第一題答案為 B 第二題答案為 A 第三題答案為 B 第四題答案為 B 第五題答案為 B 第六題答案為 B 第七題答案為 A 第八題答案為 A
54. 成績闡釋6-8分你對激勵相當瞭解 4-5 分你對激勵只具有中度的瞭解 0-3 分你對激勵幾乎可說是一竅不通
55. 何謂“激勵”激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。其重點繫於個人為組織目標付出努力的意願,但這種意願受制於此一努力能否滿足個體的某一種需求.
56. 人與組織間的心理契約合作 Cooperation算計 Calculation強迫 Coercion
57. 自我實現的需求尊嚴的需求愛的需求安全的需求生理的需求馬斯洛的需求層級理論
58. 激勵因子成就感他人的認同感工作本身職責進步個人成長保健因子公司政策與管理督導方式與上司關係工作條件薪水與同事關係個人生活工作保障激勵-保健二因子理論
59. A.傳統觀點滿足不滿足B.Herzberg觀點激勵因子保健因子滿足無滿足不滿足無不滿足
60. 激勵強度 = 誘因價值 X 可能性期望理論
61. 當代激勵理論整合模型個體的努力個體的績效組織的獎賞個體的目標機會能力客觀的績效制度增強作用支配需求目標導引行為高成就需求績效評估準則公平的比較
62. 如何做好人員激勵?!
63. 柳傳志談激勵激勵主要有兩個方面: 一是企業文化一是物質和精神上的激勵 a.讓員工和組織的利益一致! b.讓員工負責自己的事情時,有自己的舞台!
64. Wal-Mart 成功經營十大法則1.全力經營比別人更盡心盡力. 2.和同仁分享利潤視同仁為夥伴. 3.激勵並挑戰你的夥伴. 4.凡事與夥伴溝通. 5.感激同仁對公司的貢獻. 6.成功要大肆慶祝失敗則不必喪志. 7.聆聽公司內每個人的意見. 8.超越顧客的期待,顧客就會一再光臨. 9.降低成本低於競爭對手. 10.逆流而上,走不同的路.
65. 退休基金獎勵旅遊久任獎牌安家計畫員工參與彈性工作豐富化年度表揚績效獎金彈性工時彈性福利企業激勵作法範例行為矯正計畫
66. 規劃執行激勵措施的參考步驟1.依組織狀況選擇適合的激勵理論做為依據 2.透過調查瞭解以選擇激勵作法3. 設計作業細節並配置作業人力/資源 4.組織激勵方案綜效評估 5.激勵措施實施和修正
67. 成功激勵的三大要素1.切合員工需求2.可行且合法合理3.符合組織長期利益
68. 共勉之成功的人從困難中找機會失敗的人從機會中找困難

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