096领导和决策艺术（324页PPT） - ppt资料 - 香当网

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1. 领导和决策艺术李中斌教授
2. 打造卓越领导力统领企业扬帆远航
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22. 有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒，边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他俩送回家。第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。” 太宗忘事
23. 有容乃大和而不同要想治理好天下，必须要有雅量，宽容是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
24. 有容乃大和而不同对于一个企业，领导者的心胸要宽广能容纳百川。但宽容并不等于要做个“好好先生”，不得罪人，而是要设身处地地替下属着想，这样的领导不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。优秀的管理人员会尽量避免说“不”，以免伤害对方，但他们也不会向问题和必须纠正错误的员工妥协。
25. 领导也需“平常心” 当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的呢？”言毕，吴清源题写一幅“平常心”送给弟子，林海峰因此大悟。随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。
26. 吴清源崇尚调和、和谐他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和的“道”，追求棋艺和人生的共同完美。吴清源认为，20世纪打了两次世界大战，21世纪要以和为贵。中国的《易经》讲究阴阳调和，围棋也不能脱离这个道路。上个世纪的围棋以争胜为主，21世纪的围棋的核心是调和、均衡、和谐。他说：“围棋的最终目标不是胜负，而是调和。”
27. 悟透棋道，也可悟出人生之道吴清源的棋道要旨是“完美的和谐”，正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精神，使他远远超越了一个争胜负的棋士，而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正是这种永远创新的自由精神，使吴清源虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却长期指导着现代围棋，并将更长久地影响世界棋坛的未来发展。
28. “如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那300年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是三次元。” ——日本作家江崎诚致　　“吴先生是四五百年难得一遇的天才，以后是否还有这样的天才还很难说。” ——吴清源的经纪人寺本忍　　“在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第二位棋士足与吴清源先生并肩。” ——一代侠圣金庸
29. “看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风，而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正是其他大师所不具备的。”——赵治勋
30. “关于吴先生，我没有什么可说的。他是代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来说，吴先生犹如苍天在上。” ——武宫正树
31. 1986年，日本某著名媒体分别向当时的六位超一流棋手提了同一个问题：“谁是围棋史上的最强者？”。赵、林、武宫、加藤异口同声地回答说是吴清源。
32. 感言我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。
33. 学习的目的与要求“做具有领导力的管理者”！ “领导他人，管理自己”！ ——杰克·韦尔奇
34. 自我测验 ◆ 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方？ ◆ 面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？ ◆ 您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？ ◆ 您勤于管理，为何效益却差强人意？ ◆ 您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？ ◆ 如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？ ◆ 您渴望变革，期待突破！
35. 学习目标通过本次讲座, 您将能够： u 学习领导理论 u 了解新型领导角色转变的必要 u 了解领导力塑造与提升的通道 u 学习领导力的四种表现行为 u 学习领导力必备的五大技术 u 学习领导力实施的八个步骤 u 学习领导决策的程序.技术与方法
36. 第一章领导理论与权变管理
37. 本章主要内容1. 领导概述 2. 领导过程的参照框架模型 3. 领导的特质理论 4. 领导的行为—风格理论 5. 领导的权变理论 6. 领导理论的前沿发展
38. 本章是和大家共同探讨有关领导理论、方式和效果问题分三个阶段：简要介绍有关领导理论课堂讨论，共同交流总结
39. 一、领导概述对领导概念的不同理解 1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。 2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。
40. 6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
41. 领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义: （1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果
42. 1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。领导效能 = ƒ（领导者•被领导者•环境）领导的特点
43. 需明确的几个概念 1. 领导与领导者 2. 领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重于执行决策，组织力量完成组织目标。 3. 领导者与管理者
44. 领导与管理的联系与区别领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作。
45. 管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力. 领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者.
46. 领导理论的变迁了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。对特质论的重新重视
47. 领导理论领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；第三，权变论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响。
48. 二、领导过程的参照框架模型A、领导者的真正特征E、对自己的感知G、对领导情景的分析与判断H. 领导者的实际行为I. 领导过程的实际结果B.下级的真正特征D. 对下级的感知C. 工作情景的真正特征 F. 对任务情景的感知
49. 三、领导的特质理论1. 特质论的概念早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。
50. 斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质 1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。
51. 领导者不同于非领导者的特质 1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
52. 领导者集体意识前瞻性笃实精神创造性多样性信任参与意识求知精神领导者必备的八种素质
53. 并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
54. 对特质理论的评价1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。
55. 四、领导的行为—风格理论主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。勒温(K. Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。
56. 里克特（R. Likert）的领导系统模式（1）专制集权式领导作风。（2）仁慈集权式领导作风。（3）协商民主式作风。（4）参与民主式领导作风。
57. 俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合
58. 关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型
59. 双高假设关怀体谅创立结构成功的领导
60. 关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；可以组合成4种方式；结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。
61. 密执安大学的领导行为研究以工作为中心的领导风格。着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。
62. 俄亥俄的双维结构模型关怀体谅高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀创立结构高密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点：
63. 管理方格理论美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。
64. 布莱克和莫顿的管理方格理论 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7 6 5 4 3 2 11.19.11.99.95.5对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高低高
65. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低關心生產高9 8 7 6 5 4 3 2 1 高關心員工低
66. 1.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心； 9.1 任务型管理。只关心任务，不关心员工； 5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平； 1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务； 9.9 团队型管理。既关心任务又关心人。
67. 9.9 团队型管理的工作效果最佳训练程序: 阶段1：集中研讨训练阶段2：建立小组阶段3：相互作用阶段4：确定改进的目标阶段5：实现目标阶段6：巩固
68. 领导行为理论研究的共同特点找出领导行为的独立维度结构维度：关心任务、组织关怀维度：关心人领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论成为培训的一种方法
69. 权变理论所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）五领导的权变理论
70. （一）费德勒的权变理论基本原理与行为—风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。
71. 领导风格的诊断 (LPC量表 )指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。
72. 令人愉快得1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8 怀有戒心的
73. 1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。领导情境有利性的确定
74. 费德勒的权变领导观好不好高低高低大小大小大小大小 1 2 3 4 5 6 7 8有效领导曲线高LPC分数低上下级关系任务结构性岗位职权情境最有利情境中等有利情境最不利情境
75. 不利一般 8 弱 6 弱 4 弱 2 弱 7 强不明确 3 强不明确 5 强明确坏强职位结构有利1明确好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系
76. 類別領導者與成員關係工作結構職位權力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱-------- 工作取向關係取向績效好壞有利中等不利
77. 菲德勒的领导权变模型好好好好差差差差有结构无结构有结构无结构强弱强弱强弱强弱群体气氛组织任务领导职权侧重人际关系的领导人工作得更好侧重工作任务的领导人工作得更好
78. 研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。
79. 费德勒的理论在实践中的应用 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。
80. 对费德勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。 1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。
81. （二）赫赛和布兰查德的情境理论情境理论所使用的领导维度：任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。
82. 领导者行为方式高高低低重视员工情感重视工作任务指挥方式激发方式教练方式授权方式
83. 下属行为方式高高低低工作能力工作热情工作尽力讨价还价工作尽职工作失职
84. 情境领导对工作失职者——指挥方式对工作尽力者——教练方式对讨价还价者——激发方式对工作尽职者——授权方式领导方式要取决于下属的行为模式
85. 该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。
86. 成熟度分为四个等级： M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4
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88. 领导风格类型1. 指示（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 3. 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。
89. 情景因素------下级成熟度下级成熟度的概念个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。下级成熟度的发展不成熟初步成熟比较成熟成熟
90. 情境理论模型指示高任务低关系高任务高关系推销高任务低关系参与高任务低关系授权高低重关系低高重任务高低职工成熟度1指示推销参与授权高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系234
91. 组织成熟不成熟人际关系导向工作任务导向有效的领导行为曲线（三）卡曼的领导生命周期理论
92. 48%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往成功领导者与有效领导者
93. （四）目标——路径理论目标——路径理论的概念豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
94. 环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体领导行为指导型 •支持型参与型 •成就型下属权变因素控制点经验知觉能力结果：绩效满意度
95. 该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。领导行为是弹性灵活的
96. 领导行为有效性的基础领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。
97. 领导风格类型指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。
98. 指导型：以任务为主支持型：以人为主参与型：共同磋商成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平领导风格类型
99. 影响领导效能的权变变量1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。 4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。 5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。
100. 不同情境下的有效管理风格情境特征指导型支持型参与型成就型任务性质结构型 — + + + 非结构型 + — — +下级特点技术熟练 — + + + 不熟练 + — — + 高成就需要 — — — + 高情谊需要 — + + — 正式职权充分 — + + + 有限 + + + +工作班组有力沟通网络 + — + + 有合作经验 — — — +组织文化支持参与 — — — + 成就激励 — — + —注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。
101. （五）领导者—参与模型领导者—参与模型中的领导风格 1. 独裁AⅠ：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策 2. 独裁AⅡ：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策 3. 磋商CⅠ：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策 4. 磋商CⅡ：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策 5. 群体决策G Ⅱ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识
102. 领导者—参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。
103. 领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考。领导环境决定领导有效程度领导环境的变化是推动领导变革的重要变量领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要
104. 领导者决策树模型决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否（2）问题的结构性强否（3）下级的接受对后果影响大否（4）预计下级会接受否（5）下级与组织目标一致否（6）决策会引起下级相互矛盾否（7）AⅠAⅠAⅠAⅠAⅡAⅡCⅠCⅡCⅡCⅡCⅡGⅡGⅡGⅡ否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否
105. 领导的替代因素特点关系取向领导任务取向领导经验/培训无影响替代专业取向替代替代对奖励的淡然态度无效无效高结构化工作无影响替代提供自身反馈无影响替代满足个体需要替代无影响正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代个体工作组织
106. 六领导理论的前沿发展 1. 领导的归因理论领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”,并如何据此做出反应。
107. 对下级绩效的观察工作效率废品率材料消耗能耗率出勤迟到早退进度延误争吵设备损坏不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系2
108. 2、领导者—成员交换理论（LMX）领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系。（2）圈外的非自己人的关系。
109. 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成
110. 3、领袖魅力的领导理论领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性
111. 4、交易型领导与变革型领导交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。
112. 交易型领导（transactional leadership）理论与变革型领导（transformational leadership）理论是近年来最为流行的领导理论之一交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
113. 5、P • M理论及其在中国的应用与发展P • M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed ），简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。 P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。 M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。
114. 领导行为的PM 类型领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。 MPMpmP强弱M因素弱强P因素
115. 领导行为的PM 类型的管理效果领导行为的PM类型生产率对组织的信赖度团结力PM 最高最高最高 P 中间第二位第三位 M 中间第三位第二位 pm 最低最低最低
116. P•M的分析方法PM问卷由P因素量表, M因素量表, 和情景因素量表构成, P和M两表各有十个项目, 情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。
117. PM分析在中国的发展——CPM领导行为模式图CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。 P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。 M是维系和强化团体的机能。 C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。
118. CPM因素的作用P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。领导效果 E=C×P×M。
119. CPM领导行为模式图C(对自己) P(对工作)M(对他人)模范表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现组织维系
120. 七. 现代管理理论对领导的影响 1、现代管理理论丛林内容十分丰富学习型组织理论学习型组织理论是20世纪90年代发展起来的全新的管理理论，彼得•圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
121. 所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。学习型组织的特征：组织成员拥有一个共同愿景组织由多个创造性团体组成善于不断学习
122. “基层为主”的扁平式结构自主管理组织边界被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色：设计师、仆人、教师
123. 彼德·斯科尔特斯的新领导能力理论即启发式领导（知识员工）知识员工的特点：第一，受教育水平相对更高；第二，工作中的科技含量较高；第三，专业水平可能比领导者更高主要内容包括：能系统思考并知道如何领导；能了解如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善；能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动。知道某一部分如何影响其它部分；能给组织以愿景、意义、方向和焦点。
124. 企业再造理论再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出新的跨职能工作流程对管理思想的启发
125. 竞争合作理论共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过1+1>2的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得更好的结果。
126. 2、现代管理理论的主要特征管理思维：从常规管理到创新管理管理目标：创造整体价值管理中心：以人为本管理方式：柔性管理业务流程：从分工到再造管理边界：从清晰到模糊管理导向：从组织主体性到市场与社会主体性管理维度：理性与非理性管理的深度融和
127. 领导者的境界追求获得群众的喜欢努力赢得下属的敬佩高兴被称以官职愿意被喊为头儿干脆被直呼其名——您所希望的是什么呢
128. 进行讨论：请结合介绍的领导理论 1、每个小组出代表介绍自己的领导方式 2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点 3、共同讨论 4、得出些结论
129. 总结 1、领导效果= f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格) 领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。
130. 领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系统、工作任务和组织文化。下属的个性特征对领导效果的影响：自控能力、知识经验和敏感度领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。
131. 启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。启示
132. 结束语领导是具有挑战性的工作，具有广大的舞台建设以职业经理人为代表职业化的管理者队伍势在必行
133. 何谓经理人即职业经理人（Professional –Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，是指那些借助其所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上高级管理岗位的人。
134. 经理人的特质★ 苍鹰一般锐利的眼光 ★ 老牛一般耐劳的精神 ★ 狡兔一般敏捷的行动 ★ 雄鸡一般顽强的斗志
135. 第二章领导与领导力“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” ——拿破仑
136. 保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。 ——列宁
137. 领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。
138. 一、从企业寿命看领导功过1、企业的生命周期 ——领导者应对企业的过早夭折负责。企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界 500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在10岁之前。
139. 2、企业家失败的六大原因：缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）；成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占43.6%；决策时缺乏系统思考占38.5%；缺乏财务知识占15.4%；丧失良机占10.3%。
140. 二、领导与管理
141. 1、领导领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍。
142. 2、领导力领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。
143. 3、管理与领导的区别u 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新； u 管理者接受现状，领导者强调发展； u 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； u 管理者依靠控制，领导者培养信任； u 管理者着眼于短期，领导者立足于长远； u 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； u 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； u 管理者注重方法，领导者重视方向。
144. 4、老板与领导的区别 u 老板驱使之，领导引导之； u 老板说“我”，领导说“我们”； u 老板关注责备，领导关注错处； u 老板知道怎么做，领导展示怎么做； u 老板使工作单调，领导使工作成游戏； u 老板靠权力，领导靠愿景。
145. 三、中国式企业领导人应具备十大素质 u 欲望——推动事业成功的火车头； u 忍耐——不仅是一种美德； u 眼界——总是睁大眼睛的人更容易发现机会； u 明势——顺风行船才能走得快； u 敏感——在机会面前总能先人一步； u 人脉——有钱不如有“人”； u 谋略——经营需要多用脑子而不是力气； u 胆量——赌徒心理中国式创业； u 与他人分享的愿望——分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力——人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。
146. 第三章领导力的四种表现行为“目前绝大数组织都缺乏领导” ——《哈佛报告》
147. 一、领导无力的表现作为领导人，最害怕的便是领导人的无力感，它常表现为：1．内在不协调：a.价值观矛盾；b.心智模式不平衡；c.限制性信念。2．外在不协调：a.咨询不全面；b.沟通不到位；c.体力不支；d..时间管理不和谐。
148. 二、领导经常要面临的问题 1、如何使组织中形形色色的人有效的一起工作？ 2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？ 3、如何促使士气低落的人重振士气？ 4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？ 5、如何使软弱的人有勇气？ 6、如何使粗心的人不致酿成大祸？ 7、如何使利益不同的人相互支持。
149. 三、领导力的四种表现行为
150. 第一招共祈愿景描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。在这种讨论中，我们创造出了公司的愿景——创造自然快乐的学习体验。我们要让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。
151. 第二招以身作则一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。
152. 第三招激励人心我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。
153. 第四招使众人行设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。
154. 第四章基于人格的领导魅力塑造“企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一”；管理的本质就是用人成事；聪明地做事,而不是买力地做事。 ——彼得·德鲁克
155. 彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。　　1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。　　1931年德鲁克获法兰克福法学博士　　1942年受聘为通用汽车公司顾问　　1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。　　1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。　　1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。　　1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。　　至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为"The father of modern management " "Guru's Guru"等。
156. 世界变化快，没有永远的领导者2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
157. 世界变化快，没有永远的领导者德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功—这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 　　
158. 问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。　　最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。　　对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。　　因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。　　
159. 问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。　　我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。　　
160. 问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。
161. 一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力。这种召唤力的形成八个基本要求：
162. 1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。
163. 2、具有战略眼光企业家往往“为追求市场机会而不顾手中的资源”，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即“识大体”。
164. 3、具有对利益逻辑关系的准确判断力要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。
165. 4、明确各阶段的组织目标各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。
166. 5、坚持与创新把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。
167. 6、具有明显的优点在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。
168. 7、没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。
169. 8、基本遵从信用原则信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。
170. 第四章领导人要履行的七个职责“做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。” ——张瑞敏
171. 丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。
172. 张瑞敏的“领导管理真经” ———要效果，不要借口。 ———没有思路就没有出路。 ———举一纲而万目张，失一机而万事毁。 ———物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 ———不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
173. 张瑞敏的“领导管理真经”———“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 ———以人为本的管理就是管理人员的创新精神。 ———真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
174. 张瑞敏的“领导管理真经”———盘活资产首先要盘活人。 ———管理者要是坐下，部下就躺下了。 ———什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 ———企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
175. 张瑞敏的“领导管理真经”———质量无止境，企业无边界，名牌无国界。 ———要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ———在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ———我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。
176. 张瑞敏的“领导管理真经”———管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 ———干部怕的就是不知道自己怕什么。 ———没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。 ———象抓制造业的标准化那样, 抓服务的标准化
177. 张瑞敏的“领导管理真经”您对海尔的发展及张瑞敏的领导管理经验的有何看法？
178. 一、造梦和激励大师点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向目标前进，这是你义不容辞的责任。你心中没有梦想之火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？
179. 二、团队的服务生领导人实现他们的责任是通过真诚的服务来完成的。真正的领导人是团队中的服务者，而不是将下级当成“生财的工具”。
180. 三、要做领导者先做跟随者你要领导别人，先要被领导；你要复制别人，先要被复制；你要让别人跟你，就先要当跟随者，尊敬你上面领导人的意识。注意，不要把自己当成管理者。领导人不仅仅是管理者。
181. 四、爱心大使把一件事、一项工作、一项事业做到“极致”就成功了。要想做个好领导，自己要事事领先。做一个领导人要有爱心，包容之心，领导人的眼光要高于团队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候会暂时减缓你的发展，但这是有价值的！
182. 五、自律严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的力量。
183. 六、授权和分权专家传达理念，分配资源，合理授权，然后就不要挡在下级领导人面前了；创造文化，然后让更多人传播；表达清楚你的设想，然后让团队骨干去完成它；倾听现场的声音；营造团队骨干勇于发言的机会，培养更多的领导人和讲师。
184. 七、坚持到底、永不言败不要把问题看得大于梦想。做一个领导人就是要去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。大梦想者可以把丑陋的东西变得很美好。
185. 第五章领导力必备的五项技术“用其所长、避其所短。” ——《孙子兵法》
186. 第一项：人际沟通技术约翰·奈斯比特：未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。
187. 一是要学会相互理解。二是要坦诚相见，平等待人。三是要加强信息的传递。所谓加强信息的传递，就是要及时把有关的信息传递给相关人员。
188. 第二项：诊断技术——下属的成熟度如何
189. 一、对一般员工的诊断内容一是衡量员工工作能力的三个方面：知识：即“是什么”和“为什么”；技能：即“怎么做”；经验：即由实践获得的知识和技能。二是考察员工的工作意愿：信心：达到工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。
190. 二、员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高；第二阶段：能力提高，意愿下降；第三阶段：能力较强，意愿波动；第四阶段：能力高，意愿也高；
191. 三、公司管理人员的三类技能要求见识、判断事物本质和预见未来的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。
192. 四、不同层次管理者对这三种技能的权重要求见识人情技术高层（董事长、总经理一级） 47 35 18 中层（车间主任一级） 31 42 27 基层（班组长一级） 18 35 47
193. 五、职业素质和能力分析的技巧 1、行为事件访谈法行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。
194. 行为事件访谈法的主要特点：在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的功过如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。
195. 2 、关键素质要项的提炼方法 1、能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己的想法 2、能有效地与不同文化和背景的人打交道 3、对自己的行为和错误勇于承担责任 4、先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解 5、当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点 6、定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励、鼓舞他们完成最好的业绩
196. 沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导
197. 六、基于素质与能力的员工甄选与配岗用其所长、避其所短；要素有用，整体优化。
198. 第三项：统驭技术——弹性选择领导方法
199. 一、四种企业领导方式丹尼尔·戈尔曼则以全球2万个企业家数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的4种领导方式，即：命令式、教练式、支持式、授权式。
200. 二、两种企业领导方法指挥性行为——强调建立结构；人、财、物组织；提出忠告和警告；监督。支持性行为——提问；倾听；鼓励；解释。
201. 三、领导方式和领导方法的弹性运用因人而异；因时而异；因势而异；因事而异。
202. 四、实施有效领导的配套措施 1、都需要设定目标，实现目标管理； 2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效； 3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。
203. 第四项教练技术——造就精英下属成功看器宇事业看精神 ----------曾国藩
204. 曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年(1811年)，卒于同治十一年(1872年)。道光十八年(1838年)中进士，入翰林院。道光二十三年(1843年)，以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后谥“文正”，为晚清第一名臣。
205. 其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造诣极深。《曾文正公全集》为后世留下了丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在封建统治集团中无人能出其右。
206. 同治十一年(1872年)二月初四，曾国藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合葬。
207. 一、企业核心竞争能力组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。这种核心专长与技能的核心要以即为“素质”。
208. 形成合理的员工职业化素质结构，对于企业控制成本、增加消费者满意度、增加收入、提高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加消费者满意度及增加收入的作用更大。
209. 二、素质的冰山模型
210. 三、领导者的育人职责一是引导并激发人们的学习热情；二是了解并传递下属的训练需求；三是提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障；四是直接充当下属的教练；五是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新；六是评估下属的学习成果并予以积极的反馈；七是影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。
211. 四、提高员工职业化素质的途径一是满足员工自我发展与自我实现的需要人在不同的时期有不同的动机，人的动机是有一定顺序的欲望体系，其最低层次是“生理需要”；当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”；上述两种需要获得某种程度满足时，就想要别人尊重和友谊的欲望就会越来越强烈，这是第三层次的“社交需要”。第四层次是“自尊需要”，即树立自信，提高业绩，获取知识、地位与他人尊重等。最高层次是“自我实现需要”，即希望发挥自己的潜能，使自己不断得到成长。
212. 二是采取制度化的有效激励措施用竞争办法激励员工。通过员工之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足其获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。危机激励。危机激励是鞭策员工，开发其积极性和创造性的最好方式之一。薪酬。薪酬不仅满足员工的物质需要，还能满足他们自身的价值感，在很大程度上影响着其情绪、积极性和能力的发挥提升。提升在任何时候，都具有着深深的吸引力，且令每个人陶醉。尊重。像尊重专家那样尊重每一个员工。学会换位思考。从员工的立场去解决问题，消除员工的抵触情绪
213. 三是强化员工素质与技能专门培训员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源是公司发展的第一资源，如果用合适的方法加以培训，其价值将越来越大。缺什么补什么，学以致用。
214. 第五项激励技术——提升员工的工作意愿
215. 巴顿：战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。秋瑾：“水激石则鸣，人激志则宏。” 詹姆士：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到激励时，可发挥80%～90％。
216. 首先，目标的设置要高低适宜其次，目标的设置要总分结合第三，目标的设置要实在具体一、目标激励
217. 二、危机激励首先，把困难告诉员工其次，给员工指出光明的前景第三，要与员工同舟共济
218. 三、许诺激励首先，许诺要适度其次，许诺要适宜第三，许诺要兑现
219. 四、通用的激励方式一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。三是个人发展激励。这是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度激励员工的办法。
220. 五、有关需求的排序调查员工自己的需求是老板认为的员工需求是成就感薪水工作兴趣与上司的关系薪水地位学习进步安全感承担责任公司政策职务成长学习进步
221. 六、激励菜谱：十种激励方法优秀员工榜公司股份/权加薪特殊成就奖道贺竞赛旅游职业发展晋升/增加责任员工欢乐夜
222. 第六项授权技术——该放手时就放手
223. 一、为什么不授权一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。
224. 不授权，只能是累死了！那么为什么不授权呢？A.不安全感； B.缺少信任； C.缺少训练他人的能力； D.对任务的个人喜好； E.习惯； F.不能发现能胜任工作的其他人； G.由于过去的失败而犹豫不决； H.时间不够； I."自己做的最好"。
225. 二、科学授权艺术艾森豪威尔：授权＋赢得追随＋实现目标授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。
226. 1、视能授权顾嗣协《杂兴》诗：骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。
227. 2、责权统一 3、有效控制 4、信任下属治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！
228. 三、具体应如何授权1.大权独揽，小权分散； 2.分工明确，权责相称，有职有权； 3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成时有就感； 4.工作内容要合理调配； 5.利用头衔与身份。
229. 四、成功的领导就是找对的人把对的事情做好民营企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权也不是让下属完全自主。授权是在分派任务的同时授予相应的权利。
230. 五、基于信任的授权雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记这些语言中——1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。2、最重要的七个字是：你干了一件好事！3、最重要的六个字是：你的看法如何？4、最重要的五个字是：咱们一起干！5、最重要的四个字是：不妨试试！6、最重要的三个字是：谢谢您！7、最重要的两个字是：咱们。8、最重要的一个字是：您。
231. 六、授权的好处一是能够集中精力办大事；二是使自己有时间学习新的技能；三是能够提升下属的士气和信心；四是有助于建立良好约人际关系，改善上下级关系；五是有益于信息传递，提高工作效率；六是有助于培养下属的才干。
232. 第七项语言表达技术语言表达技术：就是在不同的具体情景中运用得恰当、得体、自然的语言。这种语言是由真的力量、善的人格、美的意境所构成的，它具有征服人、感染人的力量，能给人带来尊重与满足，能给人带来真实的愉悦和美感体验。
233. 一言可以兴邦，一言可以丧国。一人之辨，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。；出言陈辞，身之得失，国之安危也。
234. 一是针对性规则要注意对方的性别特征。要注意对方的性格特征。要注意对方的职业特点。要注意对方的文化背景。要注意对方的心理状态。
235. 二是实事求是 1、要言之有物，不空洞。既要给听众提供必要的话语信息，又要使我们所提供的信息与听话者所需要的信息相吻合，没有过多的冗余信息，不打官腔。
236. 2、要言之有据，不虚假。所传递的信息一定要符合实际，有事实根据。不说明知是虚假的或缺乏足够证据的话。
237. 三是通俗易懂要使用规范的词语，不生造乱用词语。糖心病淮南运输公司，简称为“淮运” 上海测绘研究所，简称为“上测所” 要使用大众化的口语，不造别扭的句子。
238. 要善于使用比喻。由于目前我国经济比较弱，美国等西方国家比较强，面对面解决贸易摩擦和纠纷我们处于不利的地位，作为发展中国家，中国是愿意使用WTO多边的争端解决机制的，这是加入WTO的一个好处。
239. 四是礼貌性规则说话态度要谦逊和气。说话语调要温和适宜。说话神情要专注认真。
240. 第六章领导力的八大实施步骤 “一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。” ——托马斯·沃森
241. 第一步：建立危机意识
242. 第二步：组织强有力的领导联盟
243. 第三步：构建愿景
244. 第四步：广泛沟通愿景
245. 第五步：接受员工为愿景而努力
246. 第六步：奖励有关人员，创造短期成效
247. 第七步：鼓励士气并运用士气解决棘手的变革障碍
248. 第八步：将企业文化深植员工当中
249. 第七章领导决策概论从李鸿章的用人失误谈起
250. 从李鸿章的用人失误谈起当年曾国藩门下曾涌现一大批文臣武将，成为平定太平天国的主要骨干。而李鸿章手下，出众的人才就不多见了，这也是曾李两人的区别之处。
251. 从李鸿章的用人失误谈起梁启超在李鸿章死后曾说，李鸿章和他的裨将故吏，昔共患难，今共功名，徇他私情，转展汲引，布满要津，委以重任，不暇问其才之可用与否，以故临机偾事，贻误大局。
252. 这番分析，用在丁汝昌身上，也是合适的:
253. 这番分析，用在丁汝昌身上，也是合适的: 就性格论，丁汝昌较内向；就能力论，丁汝昌较庸懦；就专业论，丁汝昌完全不懂海军。李鸿章选择此人，显然是为了更好地直接控制海军。
254. 彼得原理与中国足球选帅
255. 管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
256. 彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人-----“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
257. 彼得原理说明: 提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
258. 遗憾的是，我们的谢亚龙们在用人上一直在犯这样的错误，从以前的沈祥福，到现在的裴恩才，再到未来的朱广沪。
259. 谢亚龙们是否知道“彼得原理”，但如果他们学过管理学，就应该知道。既然知道，为什么总犯同样的错误呢？也许是学得不够好吧。
260. “用人”只是管理的一部分作为中国足球的管理者，谢亚龙们要做的事大致可以归为四点：　　1.制订合理有效的各项规则、制度　　2.制定正确可行的战略　　3.选择合适的人选去执行　　4.对以上三点进行监督、评估和调整
261. 外行也未必不可以领导内行可惜，中国足协在以上四个方面做得都不尽人意。　　至于谢亚龙亲自指导韩端之类的事情，基本上属于不务正业了。　　我们一直在说中国足协是“外行领导内行”，但从另一个角度讲，。对于谢亚龙们来说，他们可以不知道弧线球是怎么开出去的，但不应该不知道“彼得原理”这样的管理常识。
262. 一、领导决策的含义与特征
263. (一) 领导决策的含义一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的决策就是“做出最后的决定”，即通常所说的“拍板”。广义的决策除了“拍板”的环节之外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选择、方案实施以及实施后管理、控制、反馈的全部过程。在这里领导决策可以理解为，领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。
264. (二) 决策的特征一般说来，决策具有如下特征；第一，目标性。第二，预见性。第三，选择性。第四，实施性。
265. 二、领导决策的类型
266. (一) 按决策问题的出现概率划分按决策问题的出现概率分类，决策可分成程序性决策和非程序性决策.
267. 1. 程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策它有一套可以遵循的程序。程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进行。程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。
268. 2. 非程序性决策也叫非规范性决策。它主要针对那些过去没有出现过、偶然发生或突发的问题进行。非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。这方面的决策往往是最重要的决策，所以领导者应该予以更多关注。
269. (二) 按决策的层级划分按决策的层级分类，决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策.
270. 第一，宏观决策是指对组织的发展方向与远景具有重大影响的战略性、全局性的高层决策。第二，中观决策是带有地区性、局部性的策略决策，是为了保障战略决策顺利完成而制定的一些具体的补充性决策。第三，微观决策是在中观决策的指导下，为完成宏观战略任务而进行的比较具体、基础的决策。
271. (三) 按决策本身所依据的条件划分按决策本身所依据的条件分类，决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
272. 第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。第二，风险性决策又称随机性决策。一般而言，决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概率。风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较合适的备选方案。第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。
273. (四) 按决策主体的决策方式不同划分按决策主体的决策方式不同分类，决策可分成经验决策和科学决策.
274. 第一，经验决策也称个人决策，是领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。第二，科学决策是社会化大生产的产物，是指通过建立科学的决策体制和决策程序，以科学理论为基础，通过科学预测、科学计算以及使用现代化的决策技术而进行的一种决策方法。
275. (五) 按决策目标的多少划分按决策目标的多少分类，决策可分成单目标决策和多目标决策.
276. 第一，单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个，即所要解决的问题只有一个。第二，多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。
277. 三、领导决策的要素与模型
278. (一) 决策要素决策一般由决策者、决策目标、决策信息、决策备选方案、决策情势、决策后果六个因素组成。
279. 第一，决策者。决策者即作出决策的个人和集体。决策者在决策系统内、外处于枢纽地位，是决策系统中最积极、最活跃的因素。第二，决策信息。决策信息是决策的物质基础和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接反映着决策者所要解决问题的现状。第三，决策目标。决策目标是决策所要达到的目的。决策目标是否明确，直接决定受决策影响主体的行为。
280. 第四，决策备选方案。备选方案是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。第五，决策情势。所谓决策情势是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。决策环境是指影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和。第六，决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。
281. (二) 领导决策模型领导决策模型随着决策理论的发展，大致经历了传统的理性决策模型、西蒙的有限理性决策模型、林德布洛姆的渐进决策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。
282. 1．传统的理性决策模型理性决策模型，也称科学决策模式。理性决策模型的基本内容有：一是决策者面临一个既定的问题；二是引导决策者做出决定的各种目的、价值或目标是明确的，而且，可以按重要性排序；三是决策者能够列出所有可能解决问题的方案，以供选择；四是决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后果。五是决策者将每一个备选方案进行对比，并按优劣排序；六是决策者能正确地选择最优方案。
283. 2．有限理性决策模型有限理性决策模型是赫伯特·西蒙创建的。他对决策过程进行了科学分析，从而概括出了他的决策过程理论，提出决策过程可分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。
284. 3．渐进决策模型渐进决策模型是由查尔斯·林德布洛姆教授提出的一套极有特色的政策制定模型。其主要特点有：一是渐进主义；二是积小变大；三是稳中求变。推行渐进决策的原因是：现实政治是渐进的，很难有大的变革；技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。
285. 4．综合扫描决策模型综合扫描决策模型是美国社会学家埃特奥尼提出的旨在同时避免理性模型和渐进模型缺陷的一种决策模型。
286. 埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。综合扫描决策模型基本内容是，先运用渐进模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。
287. 四、领导决策的体制与原则
288. (一) 领导决策体制的含义领导决策体制，即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。
289. (二) 领导决策体制的结构领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，一般由以下五大系统组成.
290. 第一，决策中枢系统。决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。其主要任务是：确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案，并对整个决策过程进行领导、协调和控制。
291. 第二，智囊系统。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组成。其主要任务是：利用由信息系统提供的各种资料，综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发现问题并加以界定，论证决策者提出的决策目标或确定目标，拟定并评估决策备选方案，为决策者提供科学的决策依据。
292. 第三，信息系统。信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构。其主要任务是：利用现代信息工具与手段，对来自各方面的信息进行综合处理与分析，及时地为决策系统提供有价值的决策信息，保证决策信息通道畅通。
293. 第四，执行系统。执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反馈到决策系统，使决策系统能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做出相应的评估。
294. 第五，监督系统。监督系统是对执行系统贯彻、执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。它还负责帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。
295. （三）领导决策的原则领导决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。
296. 其主要内容包括: 第一，信息原则。信息原则对决策的要求是：建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通；建立多元信息系统。第二，预测原则。预测是决策的基本前提。决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在对未来事物的预测基础上。
297. 第三，系统原则。系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某一部分、某一指标作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。第四，优化原则。追求优化是领导决策的本质所在。领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。
298. 第五，智囊原则。面对日益发展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。因此，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要求。
299. 第六，动态原则。任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达的程度。环境是一个处于不断变化之中的体系，领导决策必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。
300. 第七，求实创新原则。领导决策应进行可行性研究，对支持决策成功的各种主客观因素进行充分的评估，制定符合实际的决策方案。同时，领导决策还要认识到决策所面临的问题和机遇总是不断变化的，因此决策者还要敢于创新，超越旧框架的束缚，把求实与创新有机结合起来，在求实的基础上勇于开拓创新。
301. 第八，公正原则。社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。比如非赢利性的政府组织，就面临着如何分配有限的公共资源的问题，即“决策使谁受益”，涉及的是分配公平的问题；而以赢利性为目的的企业，在追求利润的同时，也要考虑到社会责任的问题，比如保护环境、提供安全服务以及保障劳动安全等问题。社会公正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。
302. 五、领导决策的程序所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括6个环节。
303. (一) 发现问题问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，才会去想办法解决问题，即为什么决策?决策什么?决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本性质。所谓问题，就是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。实际状况是现实社会的客观状态。应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能达到的一种结果。
304. (二) 确立目标问题发现后，在一定环境和条件下，为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想，就是决策目标的确立。决策目标要具备以下基本条件：第一，目标的明确性。第二，目标的期限性。第三，目标的可行性。第四，目标的可量化性。第五，目标的层次性。
305. (三)拟定方案决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。任何目标，人们都可以通过多种不同的途径与方法加以实现。因此，对同一个决策目标人们可以从不同角度、立场出发，采用不同的方法、技术和途径来拟制各种各样的行动方案。备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，要有原则的区别，否则备选方案的拟制就毫无意义。
306. (四) 分析、评估与优选备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进行全面地分析、评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的方案。
307. (五) 慎重实施一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会造成巨大损失。为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花”、“全面上马”，应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点，如果确实可行再进行推广。对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。
308. (六) 追踪决策追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差的情况，决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。
309. 决策实施过程中可能出现的情况有：第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错误，从而造成结果与目标的偏差。如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。
310. 第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误，从而出现用科学的方法求出错误的结果的情况。如果出现这种情况，决策者应停止实施方案，重新确定新的目标。
311. 第三，环境变量。环境变量即目标与方案都不存在问题，但由于环境变量的原因导致不能实现目标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体的情况，重新制定方案或调整目标。信息反馈是追踪决策的前提。为了能够及时了解决策实施的真实情况，领者应该建立一种灵活有效的信息反馈机制。
312. 六、领导决策的方法
313. (一) 头脑风暴法头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。头脑风暴法的特点是：充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，取得引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。
314. 头脑风暴法分为直接头脑风暴法与质疑头脑风暴法两种基本形式.
315. 直接头脑风暴法直接头脑风暴法的基本规则是：第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；第二，无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的判断；第三，欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益；第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。其中非批评原则是最重要的原则。
316. 质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。这种方法是组织另外一些专家开会，对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的价值。它的缺点是：受心理因素影响较大，比如容易屈服于权威或附和多数人的意见，而忽视少数派的意见等。
317. (二) 德尔菲法德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔菲法具有如下特点：第一，匿名性。第二，多轮反馈沟通。
318. (三) 鱼缸法鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法”。这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息的人。他既可以是确定的，也可以是不确定的。他坐在圈子的中间，而且只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。
319. (四) 模拟决策法模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。
320. 模拟主要是针对某些事物大的结构和功能而言的，并不包括对事物各个细节的模拟。采用模拟决策方法的原因是，一些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法，而实地测试与研究需要花费大量费用和时间，一旦出错将会造成重大的损失。
321. (五) 决策树法 “决策树”法是风险决策的一般性方法。所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。 “决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点(常用方块表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态)、结果点(收益值或损失值)几个关键部分组成。
322. 决策树分析步骤是：第一，绘制决策树图。第二，计算收益期待值。第三，修枝。
323. 领导管理决策案例分析
324. 谢谢大家！

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