经理人管理技巧目标与绩效管理
- 1. 经理人管理技巧目标与绩效管理
- 2. 強化企業的無形資產軟性競爭力 開發員工的潛能和積極性，改善 流程的品質與效率 發展顧客關係，維繫既有 顧客的忠誠度 以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供 客制化的產品和服務
- 3. 绩效管理的精神要能激励员工 作出能提高价值的决策 透过一套有效的评估/管理系统, 评估 员工的表现, 指出员工的缺点, 作为绩效改进的依据
- 4. 有效的绩效管理系统能有效地将员工的行为导向企业的目标, 清楚地指出员工所必须做的事-- 公司对他们的期望 督导员工的行为, 能够提出明确具建设性 (不具威胁性)的反馈, 确保达成目标 让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效, 对未能 令人满意者, 可以找出绩效的问题并加以改进; 因而可以衡量是否符合公司的策略计划
- 5. 企業核心能力 能 力 Know-How 彈性生產對應 供應鍊管理 客戶關係管理 新產品開發製程 經營模式 作業流程 客戶資料 企業文化 價值觀 經營理念 組織文化 資 產 有形 資金 廠房 設備 無形 商譽 品牌 專利 商標 開發設計數據庫 特許執照 著作權 人脈
- 6. 事業/產品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源 標準化產品生產成本最低 彈性生產 製程能力 全球化的經營規模 對客戶最了解 創作新能力 設計能力 專利權 品牌 掌握通路 長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價, 即核心競爭能力卓越的服務 特殊客戶關係/客戶群 特殊經營模式 市場反應能力最快捷 促銷能力 強大的銷售人力 有效的流程 商品化管理能力 資金取得優勢 事業績效 經營團隊 產業群集優勢
- 7. 定量目標 ( 數值目標) 其設定含有經營者的意志力及對市場的預估, 它代表的是一種強烈的期望,這種期望將激發員工的共識, 並朝實現目標而努力; 如 : 營收 獲利 生產力為主 定性目標 指出企業經營資源在三 – 五年內要投入的方向 , 其設定以 競爭地位 , 技術領導 員工能力開發 , 企業變革 , 市場成長, 獲利成長 等為主要範疇 * 以上二種目標的提出, 都不能憑恃經營者的直覺做決定, 它必須是 在願景 使命 的範疇內, 因為中期目標終究是實現企業任務, 達成 企業願景 的階段性目標 * 設定達成中期目標的時間點非常重要, 太早不能發揮預期效果, 太晚則會坐失 良機 目標的性质
- 8. 定性目標全球化的佈局 從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢 從銷售硬件轉型為銷售軟件及服務 企業 e 化 企業再造 建立TQM 管理制度 垂直整合 開拓新市場 跨入新事業範疇 開發新技術 併購 開拓一百家連鎖店以達成 經濟規模 整頓及關閉不具競爭力的 連鎖店/事業積極投入研究發展 重點人力素質提升 國際化人才的培育 取得某項技術合作
- 9. *目標與戰略的關係 目標 (Objective) : 我們要做什麼 ( What to do ) 戰略 (Strategy) : 如何做 ( How to do ) 實務運作上, 中期計劃因時間較長, 彈性較大, 並且目標通常含有經營者的強烈意志, 因此, 大部分的中期計劃都是先決定目標, 再擬定如何達成目標的戰略 戰略實施過程的管制 利用方針管理中的目標值及管理項目對戰略執行的過程予以 管制, 以管理項目及目標值 控管每項戰略執行過程的品質 ,每項戰略的管理項目能達成 目標值 , 才能確保目標能夠達成
- 10. 經理人的類型半個經理人：「獨裁型」的（指揮式領導作風） 儘管表面上績效良好，卻不得人心 「民主型」（授權式領導作風） 雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無 法令上司滿意。 有效的經理人：善於促進員工對工作的滿足感與 成就感，透過部屬達成良好的績效。
- 11. 有效經理人的管理 ABC活化劑（ Activators） 就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情 行為（Behavior） 就是員工在工作上的所作所為 結果 （ Consequence） 也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋 A＋C＝＞B 要訣： 知道如何適時提出他的活化劑（A）及結果 （C）,以獲得更有效率的員工行為表現（B）
- 12. 管理的目標 生產力 組織績效 流動率 缺勤率支持要素 員工能力 敬業態度行為表徵 活化劑（管理手段） 曠職率 設定目標 流動率 讚賞 懲戒
- 13. 管理ABC摘要活化劑行 為結 果 管理過程代表的意義管理人員在員工行為 表現之前所做的事員工在工作上的所 作所為管理人員對員工的行為表現所採取的反應 事例目標設定 職責範圍 績效標準 指示撰寫報告 銷售產品 準時上班 延誤進度 犯錯誤 打一封信件 如期交貨一分鐘讚賞 立即ˋ具體而明確 分享感受 一分鐘懲戒 立即ˋ具體而明確 分享感受 對個人表示支持 重新指導 沒有反應
- 14. 是一種以員工行為做標準的管理方法‚ 與員工的思想‚ 感覺無關特性行為清楚而具體‚可以用肉眼觀察‚ 結果可以衡量 目標管理
- 15. 目標管理的精神員工的行為結果 好的不好的該做的不該做的目標管理的重心以明確的目標導引員工預期的行為結果， 讓所有員工都參與組織績效的改進
- 16. 目標管理的過程設定目標追蹤評估工作表現引導行為引導行為回饋/反應
- 17. 目標管理成功的關鍵『信賞必罰』 做「錯」時（距離目標越來越遠） ～一分鐘懲戒 做「對」的事（朝正確的目標努力） ～一分鐘讚賞
- 18. 忌諱：很多管理人員常常依自己當天的 情緒心情來賞罰，完全不顧員工 的實際表現 結果：賞罰無一定的標準，在員工面前 必然威信掃地
- 19. 『追蹤考核』堅持不懈 活動 對績效的影響力 設定目標 15－20﹪ 追蹤考核管理結果 75－80﹪ （反饋）
- 20. 建立目標體系訂立目標讓所有人員都參與組織績效改進 別老動手，坐下來想想『避免活動的陷阱』～慌亂不停地做， 還是停下來，想想做什么才是對的！ 〝DO THE RIGHT THINGS〞
- 21. 目標層次關聯圖 公 司 部 門 員 工 願景策略年度目標年度營運計劃年度目標年度部門計劃個人目標個人工作計劃協調性一致性
- 22. 目標體系圖經理目標1： 2： 3： 4： 5：課長A目標1： 2： 3： 4： 5：目標1： 2： 3： 4： 5：目標1： 2： 3： 4： 5：課長B課長C組長A組長C目標1： 2： 3： 4： 5：目標1： 2： 3： 4： 5：
- 23. 目标展开/分解方法针对目标的重要管理项目—做什么 (What to do?) 展开到 实际事务担当者—如何做 (How to do?)
- 24. 如何决定重要管理项目重点领域: 为搭乘目标所须掌握的关键事项 能增进QCDSMSE系统效益上级目标要求 后工程要求 竞争标杆要求 客户要求 人-士气 学习成长 激励 机-TPM MTBF 料-存货管理 供应商管理 法-内部流程 工序流程 环-5S 安全卫生-公伤事故 员工健康
- 25. 决定重要管理项目以5W1H思维逻辑加以检视 WHY- 目的为何 WHAT- 达成何事 WHEN- 时间 其间 周期 WHERE- 地点 WHO- 责任单位/人 HOW- 如何做
- 26. 實施目標管理的五步曲確定目標 記錄 參與 訓練與指導 評估
- 27. 1。確定績效目標針對問題用『明確且可衡量的措辭』訂定員工的主要職責範圍/績效標準 訂出將要評估的範圍和方法 例如評估：品質ˋ數量ˋ成本或時效REF: 行銷部年度重點目標及施策
- 28. 2。紀錄目前工作表現收集目前的績效記錄，衡量『需要改進的工作範圍』目前的績效 將資料用圖表標示出來，以橫座標表示時間，縱座標表示行為表現 將實際結果與要求的績效標準比較，找出需要改進的地方努力的方向 讓員工和自己或和一個標準競爭，要比和他人 競爭更有建設性
- 29. 3。讓員工參與目標設定通知工作表現有問題的員工，對其工作表現給予適當的回饋，但切勿在此時指責，因為懲戒非其時 和員工共同決定他應該做些什麼，主管將來如何督導及評估其工作表現，以及改進後將獲得什麼報酬
- 30. NOTE 如果目標是共同訂定的，員工對這個目標的忠誠度較高，且要更能確保這是一個合乎實際的目標，對員工而言，有能力達成這個目標； 在實際進行訓練和評估績效以前，在「參與」步驟中，雙方就應協定好： 目標（短期/長期的）是什麼 督導或訓練員工的方法 工作表現的評估標準 表現好/不好時的結果
- 31. 4。訓練與指導管理人員在本階段主要的任務轉變為觀察工作的表現，並給予適當的回饋～包括獎賞和懲戒 事先與員工商議好，給予回饋的時間和方法 用績效圖表建立一個良好的回饋制度，將員工的工作表現繪成圖表，讓他過目Ref Sales PM Plan
- 32. 如何反馈反饋最重要的原則之一就是要『迅速而明確』，如果資料的傳達遲緩而且模糊不清，就無法成為有力的訓練工具
- 33. 目標管理格言 『達成良好的工作績效， 是一種過程，而非目的； 沒有管理人員的積極領導， 以身作則，徒法不足以自行！ 』
- 34. 常见的管理迷思 『大多數的公司花所有的時間 找尋另一種新的管理方法， 卻很少花時間去徹底實行 他們已經學到的管理方法。』
- 35. 執行 是通往成功的唯一途徑下定決心，放棄嘗試，要做就去做，否則就不要做； 然而你有其他选择的余地吗?? 學習做有效的經理人最佳的途徑就是立刻開始去做。 重要的不是你做的對不對，而是讓事情有個開端。
- 36. 5。評估至少每四星期就和員工舉行一次一对一的正式評估會議 重新檢討在訓練過程時談到的一些問題 在會議上正式地表揚進步的工作表現，並 商討評估未來的策略；例如，管理人員可以把督導目標計劃的責任轉交給員工，還是應該繼續給予指導與協助
- 37. 影响成果评价的因素达成程度×困难程度×努力程度在达成过程所发生的 必备条件有无个别差异？每一个人的目标高度是否公平？各因素的影响度关系综合评价=达成程度×困难程度×努力程度B 100 = 100% × 100% × 100% A 120 = 100 × 120 × 100 A 150 = 100 × 120 × 130等级影响成果评价的因素
- 38. 评价成绩等级A -------- 超过预期标准 B -------- 照预期目标达成 C -------- 未达到预期目标自我评价要点1.各部门/人在「自我评价」栏上，圈出一个等级， 并在它的下面写上评语。 2.以「事实为基础」 这个评价是根据什么来的？有一分说一分， 并藉此养成自我反省的习惯。
- 39. 主 管 评 价1.以部门的自我评价为中心，与部门主管会谈 2.会谈时间为三十分钟 3.对关键事项的评价结果，应确认其根据的具 体性 4.达成协议，给予评价 直接予以承认或作部分的修正
- 40. 评语须掌握并符合「简单明了」的原则尽可能一行写完 最好用条列方式 禁用形容词 使用「现场语」—大家共通的术语 直接了当的表现出来
- 41. 评价会谈追求的境界有效评价的四个关键互相确认事实 成功则称赞 失败则反省 策励将来二者判断大有出入时发挥主管手腕，采用共鸣原则 要互相确认事实, 结果“好”，相互赞美 结果“不如预期”，相互反省互相勉励将来 相互切磋有效评价的四个关键
- 42. 主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示; 让部属参与以激发创造性思维, 使认为“这目标是我的”而非“主管给我的目标”授权原则建立互信; 留意部属的能力与意愿; 容许部属有失败改正的权利; 授权后要追踪考核; 勿“虎头”、“蛇尾”主管与部属合作设定目标
- 43. 目標管理過程中 可能發生的工作績效問題設定了一個無關緊要的目標 記錄資料缺乏效率與可靠性 在參與階段，和員工一起設定的目標可能太低或太高 反應與回饋的方式反覆無常 所訂的獎懲不足以激勵員工再進步 任何值得做的事，剛開始不一定要做得 十全十美，行之有恒并持续改进， 是卓越企业成功的关键 !
- 44. 建設目標管理的施行環境讓目標管理在組織內發揮效用，必須設立以下四 個制度：員工必須知道： 他們應當做什麼？ 職責劃分制度 優良表現的標準是什麼？ 績效/資料管理制 他們的表現如何？ 回饋制度 表現良好時會得到什麼？ 獎勵制度
- 45. 目标管理過程的回顧設定目標 確定了工作努力的範圍 資料記錄 每個目標目前的績效 員工參與 每一位員工都參與目標設定， 以及訓練指導策略的制度 訓練與指導 管理人員隨時給予員工適當的 督導與協助，幫助員工成功， 最後也使自己成功 評估 審核進度ˋ修訂或設立新目標
- 46. KTYU 目标管理 目标设定原则与要领*** (2)目标设定原则与要领
- 47. 组织目标的功能 健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标!目标指示努力的正确方向 依目标拟订计划 依计划内容分派成员的职掌与事权 对成员定责任，限成效(绩效标准)； 使个人努力有目标，工作有规范 凝聚共识，齐心一德，以 消除本位主义与个人主义 促成团结与协调 避免冲突与矛盾目标的功能
- 48. 一个人对自己的工作不会认为是 有兴趣的、有意的，除非使他的 工作和一个伟大的目标相结合 箴 言
- 49. 企业长、短期目标 设定的思考方式分析经营任务/使命长/短期目标外在环境 政策、经济、法规 产业、竞争者 市场成长率、市场占有率 客户需求 内在环境 长处 、短处 组织和环境的关系 资源(人力、物力、资金)明确回答 企业存在的理由 我们创造什么价值给客户订定长(5-10年)/短期(1年)目标以 达成企业任务 能转换成特殊的行动计划 作为营运计划的策略依据 引导长期资源投入的优先顺序 作为管理控制的标准
- 50. 年度目标的订定方式获利率 (税前获利率≧5%) 效率 (成本下降5%, 库存周转率不超过45天) 市场 (市场占有率 20%, 新开发250家POP店, 3家分公司, 6家营业所) 员工满意度 (薪资水准比同业高15%, 收入的0.5%作为员工培训) 营业收入 (营收成长率≧经济成长率的3倍 ) 营收组合 (4W GS-15%, 统一-65%, 船舶-3%, 产业-7%, 2W-10%) 员工生产力 (每人年毛利自__万 提升至__万)
- 51. 重点目标的选定企业功能部门 目标绩效衡量尺度生 产降低成本产能利用率 交期准确率 库存量水平 产品良率销 售客户满意度抱怨数 24小时上门服务顾客关系客户延续率 年交易额成长率
- 52. 行销企划H R重点目标的选定 目标企业功能部门绩效衡量尺度员工满意度流动率 提案改善件数 出勤率 前程规划普及率 年人均销售额财 务创 新新产品导入数 (产品深度/广度) 渠道开发新机制利润投资报酬率 现金流动性
- 53. 想要同时满足上述所有的目标 是不实际的 ! 年度重点目标的订定, 必须从企业整体的观点做选择, 必须 决定相对的重要性 & 优先顺序; 同时, 必须随企业经营环境的改变 (经济状况、政府法规、竞争者、人口、 科技环境、社会变迁、供应商、自然环境) 及时修正年度重点目标及优先顺序, 否则 必然丧失其 适应 和 创新的能力
- 54. 2.设定年度重点目标INPUT PARAMETER公司中期目标 新年度内、外环境评估结果GOAL SETTING 年度重点目标项目 加强专业市场的产品导入 积极开拓中高曾客户市场占有率 强化部门/单位绩效评价制度 建立外销体系 积极培育重点人才营运目标 收入目标: 8500万 成本目标: ?? 营业利益: 400万 市场占有率: 21% 人均销售毛利: ?? 万/月 员工人数: ?? 人以下
- 55. 设定年度基本策略 目 前 优 势 弱 点 未 来财务市场研发/创新员工资源策略1. 策略2. 策略3.
- 56. 设定年度基本策略策略优势的寻找方向 透过企业长处及弱点的分析 掌握机会, 克服威胁, 以达成企业的目标影响策略制定的关键因素财务员工资源制造市场
- 57. 策略优势的寻找方向财务层面资金取得成本、利息负担是否优于竞争者 成本核算、预算计划、利润计划、内控程序 是否优于竞争者, 并能提供有效的决策情报
- 58. 市场行销层面市场占有率 有效市场研究部门 产品组合 服务品质 新产品导入的前置时间 (速度) 专利 包装 价格策略 销售力 (销售人员、渠道、广告、促销) 售后服务 品牌形象
- 59. 制造层面成本竞争力 产能对应市场需求能力 高效率制程设备 有效取得材料的能力 ( LCD 材料、面版…) 卫星厂商的能力及关系 工厂设置地点的地利条件 生产管理制度是否优于竞争者 是否有效的垂直整合
- 60. 人 员 员工素质 经营者的能力 / 高阶经理团队的和谐度 劳资和谐度 基层人员的生产力与薪资水准 是否有良好的HR 制度: 绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资 、红利
- 61. 企业资源 企业的信誉 有效的组织机构及工作气氛 企业规模 – 新加入竞争的难易度 策略规划与管理能力 对法规、政府的影响力 信息处理与管理能力 研究开发的实力 (3M 、MediaTek ..) 幕僚作业能力 商品开发能力 ( SONY )
- 62. 企業的『平衡計分卡』財務指標顧客服務指標人力資源指標內部流程指標營業收入 純益率ROS 股東權益報酬率ROE品質 服務效率创新 成本效率比速度 彈性 效率心態 職業能力 行為 忠誠度 生產力 學習與成長願景文化策略E g.企業的『平衡計分卡』
- 63. 管理策略的流程平衡計分卡 溝通與連結 溝通和教育 設立目標 連結獎賞與績效 指標轉化願景 釐清願景 建立共識回饋與學習 說明共同的願景 提供策略回饋 進行策略檢討及 學習業務計劃 設立目標值 連結獎勵方法 分配資源 建立里程碑管理策略的流程
- 64. 目标：期望达成的重要成果项目 量度：衡量成果的指标 包括数量、品质、时间、成本等 达成基准：用以评价目标的达成尺度 NOTE: 有时一个目标需将近四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项 重要术语重要术语解释
- 65. 目 标 期 望 达 成 成 果 的 说 明E g. 目 标: 在6个月内 增加10%销货收入 行动方案: 可能的行动方案 ● 推销员增加客户的访问次数，或 ● 增加六个新的业务据点 ● 开发引进某项新产品 ● 改良某项现有产品 ● 增加宣传/广告触击 目 标
- 66. 目標設定的 SMARTER 原則合乎實際的目標Specific 具體明確的 Measurable 可衡量的 Attainable 可達成的 Realistic 合乎實際 Time based 有時間性的 Exciting 鼓舞人心的 Rival 競爭的SMARTER 原則
- 67. 高高公司成功的 影響力低部門或個人的 控制/影響力目標選擇考慮因素***目標選擇考慮因素
- 68. 好目标应具备的条件1. 问题导向型 2. 具体化 做何事、从何项做起、做多少(量化)如何做、 何时做好, 与何人做 3. 多元化 目标单位 : 个人目标、小组目标、单位目标 目标领域: 业务目标、培植部属目标、自我启发目标 目标分类: 维持目标、改善目标、革新目标 4. 系统化 各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致好目标应具备的条件
- 69. 具体化 (量化) 做何事、从何项做起 (优先顺序)、做多少（量化） 如何做、 何时做好、与何人做预算达成率 销货量、生产量、利润 实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、 新客户数量( A、B级各多少) 节 约 率 人员、人事费用、差旅费、材料费、 运输费、外包加工费、动力费、广告费 顾客满意度 交期准确率、交货前置时间 工 时 效 率 设备稼动率、标准工时、加班时数 安 卫 指 标 工伤次数 改 进 成 绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备 事务管理、电脑化目标量化
- 70. 问题的类型 问题的类型
- 71. ◆不是问题的问题 e g.● 机器发生故障 ● 库存品越来越多 ● 客户抱怨增加 ※ 预期水平明确，只要把脱离常轨的现象 当作问题处理就是。 看得见的问题 — 戰鬥層次 看得见的问题
- 72. 待发掘的问题 — 戰術層次※如果不用眼力去观察， 是无法洞悉问题的症结e g.● 已采取某种措施，成本仍未降低 ● 已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高 ● 大家都在全力工作，而效率却未见提高 待发掘的问题
- 73. 需要创造的问题 — 戰略層次e g. ● A产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开 发替代的新产品？ ● 以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策， 今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？ ● 依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量 培养产品设计开发的技术人才？※目前不成问题，但在若干时日后 （三 ∼ 五年或十年）可能成为问题需要创造的问题
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