浙江某药业目标绩效管理系统设计方案
- 1. 目标绩效管理系统设计方案
- 2. 股 份 有 限 公 司方 案 内 容1 绩效管理制度 2 2004年目标框架 3 职能部门KPI 4 KPI识别表 5 职能部门CPI 6 后记说明
- 3. 股 份 有 限 公 司1绩效管理制度
- 4. （绩效管理的宗旨） 第一条 通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。 （绩效管理的内涵和外延） 第二条 公司的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。 （绩效管理体系的建立和推进实施） 第三条 人力资源部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，企管部是绩效管理体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理的具体实施。 第四条 企管部负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。 （绩效管理体系的主体思路） 第五条 原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-20～0分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0-100分）。 第六条 人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度业绩系数（企管部根据公司的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法，确定后在经理办公会上发布）和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存和挪作他用。 （不同层级的绩效管理） 第七条 根据公司目前组织机构设置的特点，将公司的绩效管理体系分为三个层级：分子公司的总经理和副总经理级的绩效管理、经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理和其它员工（包括高级工程师）级的绩效管理三个层级。
- 5. （绩效管理的周期） 第八条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下： （1）分子公司的总经理和副总经理级高管人员每年度考核一次； （2）各职能部门及经理级人员（包括副经理）每季度考核一次； （3）其他所有员工（包含高级工程师）每季度考核一次。 （考核指标的建立） 第九条 KPI考核指标的建立 （1）在每年1月底之前，企管部按照公司年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经公司总经理审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （2）每季开始后10天内（一季度除外），各部门经理根据KPI指标库和KPI识别表建立本部门季度的KPI考核指标，经主管副总经理审核同意后交企管部审查，并报总经理批准。 （3）KPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会中上予以发布。 第十条 CPI考核指标的建立 （1）CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点应有所不同。CPI主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程的管理指标制订而成的。 （2）每年旧历年年底前，在公司的战略框架和战略目标清晰后，企管部负责组织公司的相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制订各部门的CPI。 （3）CPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会中上予以发布。 （绩效管理的时间） 第十条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下： （1）年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。 （2）季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。
- 6. （绩效管理的时间） 第十条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下： （1）年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。 （2）季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。 （绩效管理的原则） 第十一条 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 （1）稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 （2）自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制订相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由经理自主实行内部二级分配。 （3）公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （4）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （5）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （6）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （7）过程原则：企管部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 （8）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。 （9）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 （10）结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。
- 7. （绩效考核的责任者） 第十二条 高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对部门的考核由企管部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理负责进行考核，必要时经理可将考核责任委托给主任或相关人员负责对部分员工进行考核。 （绩效委员会） 第十三条 绩效与薪酬委员会的构成如下： 绩效委员会由公司董事会成员构成。辅助成员（总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成）。 （绩效委员会的职责） 第十四条 绩效委员会的主要职责如下： （1）根据公司发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想； （2）对绩效考核工作定期进行评估； （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决； （4）确定公司高级管理人员的薪酬水平。（提出高管人员的薪酬、绩效方案，交董事会审批） （KPI的制定方法） 第十五条 KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。 第十六条 在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。 第十七条 KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 第十八条 KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制订季度分解曲线。 （各级KPI制订过程） 第十九条 三个层级的KPI制订过程如下： （1）公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 （2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。 （3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。
- 8. （KPI分解过程的注意事项） 第二十条 对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。 第二十一条 弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。 第二十二条 弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。 第二十三条 在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。 第二十四条 经理是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。 第二十五条 切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。 第二十六条 分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。 （KPI评价标准） 第二十七条 KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 第二十八条 KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。 （专查组） 第三十一条 专查组的组成 专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经企管主任提出，由企管部经理批准。 第三十二条 专查组的职责 （1）专查组在企管部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核。 （2）负责CPI指标系统的不断完善和改进。 （3）负责部分KPI指标数据的信息采集。
- 9. （高级管理人员的考核） 第三十三条 在每一个财政年度结束后，公司应对副总级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是直属部门的业绩，第二是个人的职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。 第三十四条 高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的风险绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。 （对部门及经理的考核） 第三十五条 每个季度结束后，按照规定时间，各部门经理根据本部门工作实际完成情况进行自评，并报所属副总审核后交企管部。 第三十六条 企管部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通，沟通时间的一般不少于15分钟。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效。（必要时，总经理可授权给人事行政副总经理对各部门经理进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认）。 第三十七条 企管部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为计算部门绩效薪酬的依据。 （员工的考核） 第三十八条 对员工的考核由部门经理组织进行，实行按季度考核的方式进行。 （绩效考核资格的认定） 第三十九条 副总级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬： （1）年度直属部门平均业绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消年度绩效考核资格； （2）本系统出现重（特）大事故次数超过KPI中该项规定值的。 （3）副总本人有严重失职行为的。 （4）任职时间少于3个月的。 （5）直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 （6）副总在绩效考核中弄虚作假的。 （7）其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
- 10. 第四十条 经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬： （1）部门内发生重大及以上责任事故的。 （2）部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格。 （3）经理本人因KPI被有效投诉次数超过4次（含4次）以上的。 （4）部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 （5）任职时间少于1个月的。 （6）在绩效考核中考核弄虚作假的。 （7）经理本人出现严重失职行为的。 （8）其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。 第四十一条 部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格： （1）部门内发生重大及以上事故的。 （2）部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格。 （3）部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 （4）其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。 第四十二条 普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格： （1）考核季度内因工作失职，严重影响KPI指标实现的责任人。 （2）考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工。 （3）考核季度内请事假累计超过10天的员工。 （4）考核季度内请病假超过30天（含公休日）的员工。 （5）当季工作时间不满42个工作日的员工。 （6）对绩效考核中弄虚作假的。 （7）员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。 （8）其他经经理认定需取消绩效考核资格的。
- 11. （绩效工资的计算） 第四十三条 人力资源部每月按照绩效薪酬标准值进行季度前2个月的预支（预支对象包括部门经理和普通员工，高管人员除外），季末后按照部门绩效考核成绩和个人考核成绩一次性结算，多退少补。 第四十五条 部门季绩效薪酬总额的计算办法： 1、除按责任制结算外的一般部门 部门季绩效薪酬实得总额 = 当季公司业绩系数×当季部门绩效系数×当季标准绩效工资总额 注： （1）公司绩效系数=公司业绩得分/100 （2）部门当季标准绩效工资总额=Σ员工季标准绩效工资 （3）部门绩效系数=（KPI得分+CPI得分）/100 第四十六条 经理季绩效工资计算办法： 经理季实得绩效工资 = 当季公司绩效系数×当季部门绩效系数×经理季标准绩效工资 注： （1）每季度1、2月份经理实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬； （2）每季度3月份经理实得绩效薪酬=3*经理月度标准绩效薪酬*公司业绩系数*部门业绩系数—2*经理月度标准绩效薪酬。 第四十七条 员工月绩效工资计算办法： （1）每季度1、2月份员工实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬； （2）每季度第3个月员工月绩效工资计算公式： 员工第3月的绩效工资=员工标准绩效薪酬比值系数×员工个人绩效考核分数 /Σ（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数） *A A =（部门获得的季度绩效薪酬总额）－（第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和） 注： ①员工标准绩效薪酬比值系数是指该员工标准绩效薪酬与部门内部最低标准薪酬的比值。 ②部门获得的季度绩效薪酬总额A = 部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额×3×部门业绩系数×公司业绩系数—第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和。
- 12. （绩效沟通） 第四十八条 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 第四十九条 考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。 第五十条 在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。 （绩效结果的应用） 第五十一条 绩效管理的结果主要用于以下几个方面： （1）为员工绩效薪酬的发放提供依据； （2）为员工的薪酬调整提供依据； （3）为员工的层级和职位调整提供依据； （4）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率； （5）让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向； （6）使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。 （绩效分析与改进） 第五十二条 人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。 （考核中的注意事项） 第五十三条 超过规定时限不提交考核结果的部门，企管部有权对部门考核成绩进行扣分处理。 第五十四条 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
- 13. （其他注意问题） 第五十五条 任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。 第五十六条 任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。 第五十七条 绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部、企管部公开，对其他人员一律保密。 （名词解释） 第五十八条 关键名词解释 1、KPI【Key performance indicator】关键业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。 2、CPI【Common performance indicator】基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 3、【公司级KPI】是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。 5、【部门级KPI】部门级KPI包括职能部门的KPI和中心的KPI，职能部KPI来源于公司级KPI，可以在部门内部（室和岗位）及中心进行再次分解，中心的KPI来源于职能部门的KPI。 6、【岗位KPI】来源于部门KPI，不需要再次分解。 7、【数字型KPI】KPI的一种类型，其表现形式是由具体参数体现的。 8、【项目型KPI】KPI的一种类型，其表现形式为某一具体的工作项目，它是目标达成状态的定性描述。 9、【混合型KPI】KPI的一种类型，其表现形式为项目和参数结合，具有数字型KPI和项目型KPI的双重特征。
- 14. 10、【必备资源补充】在充分利用现有资源的基础上，为实现KPI（CPI）所必须额外追加的信息要素、人力资源要素、物质要素或相关要素。 11、【KPI月度监控】责任者及其上级通过有效沟通，对计划及计划执行情况进行评审，使KPI得以有效实现的一种方法。KPI的监控过程是一个发现问题，纠正预防并进行有效改进的过程。月度监控的信息须予以记录。KPI的月度监控包括部门内部的监控和部对中心的监控。 12、【CPI定期监控】考核部门按照公司的CPI对各部门进行定期检查，发现问题，提出纠正或预防措施，使CPI的运作得以维持改进的一种方法。定期监控的信息须予以记录。 13、【量化】可以从数量、时间、质量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。 14、【KPI季度评价】首先由责任者对其KPI的完成情况进行自评，然后由其考核者结合月度监控信息对KPI的完成状况进行综合测量并得出相关考核成绩的一个过程。 15、 【CPI季度评价】根据定期监控信息，由考核部门对各部门CPI完成状况进行测量并得出相关考核成绩的一个过程。 16、【评价标准】将KPI（CPI）完成信息转化为考核成绩的量化的依据。评价标准应具备可操作性，其中包括：确定各项指标之间的权重系数，确定各类指标完成状态所对应评分档次与分数。 17、【可验证的事实】是指可让第二方或第三方清晰地证实，并具备时间、场合、所发现问题等内容描述的事件或记录。如在企业运行过程中产生的工作记录、检查表、整改通知单、纠正和预防措施通知单、内部服务质量投诉处理单、事故专题报告等。 18、【内部投诉】是指针对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过企管部归口监督控制的渠道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息。是评价为不合格的证据之一。
- 15. 第五十九条 附件 1、绩效管理流程。 2、年度绩效考核表。 3、系统年度绩效考核结果确认表。 4、部门季度KPI绩效考核表。 5、部门季度KPI绩效考核结果确认表。 6、员工绩效指标考核表。 7、员工绩效指标考核结果确认表。 8、部门季度CPI绩效考核表。 9、部门季度CPI绩效考核结果确认表。 10、KPI指标识别表。 11、考核指标变更申请表。 12、内部投诉表。 （附则） 第六十条 本制度的试行、修改、废止等均须由人力资源部审批。本制度的解释权属人力资源部。本制度自2005年4月1日起生效。
- 16. 公司战略框架月度预支 多退少补季度绩效薪酬形成各员工的绩效成绩季度部门KPI绩效指标考核表年度绩效指标库经理制作副总审阅企管部审核总经理审批企管部和人力资源部组织各部门进行建立部门根据职能 执行各项事务指标是否修改绩效指标修改申请表企管部确认是否确认内部投诉企管部负责季度KPI绩效指标考核表经理自评副总审阅企管部审核总经理考核经理会议以N/4-N报告发布经理会议以N/4-N报告进行总结陈述形成各部门季度绩效成绩企管部对KPI与CPI成绩之和进行汇总CPI绩效指标考核表 （专查组）绩效分析报告人力资源部至少每年进行一次绩效分析，提出绩效改进措施、层级晋升、薪酬调整经理确认员工季度工作计划员工自评经理评价员工个人绩效薪酬汇总计算人力资源部计算绩效薪酬员工按计划完成各项工作利用BSC公司发展战略
- 17. 财务视角顾客视角内部角度学习与成长浙江仙琚制药股份有限公司战略框架制订表
- 18. 策略目标关键业绩指标及关键事件部门1 部门2部门3部门4部门…部门N财务视角 顾客视角内部视角 学习与成长视角 策略性目标与各部门关联性识别表
- 19. 指标 2005年必须达成值 2005年期望达成值 该指标可能被考核的时间考核计分方法说明 第1季度第2季度第3季度第4季度全年度浙江仙琚制药股份有限公司 部门KPI指标识别表
- 20. 第1季度得分第2季度得分第3季度得分第4季度得分年度得分企管部确认 部门1部门2部门3部门4（以所有直属部门的年度平均分数的加权得分作为该副总经理的最后得分） 浙江仙琚制药股份有限公司2005年度 系统（ ）绩效考核表 第一部分：直属部门的季度/年度业绩（50分） 第二部分：职业素养考核（50分）序号纬度 衡量标准 指标分数 自评得分 总经理确认得分 123456总计共50分////签名：签名：
- 21. 浙江仙琚制药股份有限公司2005年度 系统（ ）绩效考核表 自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）总经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 提议和要求对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；对技能改进与培训发展的意见 董事会的工作评价 最终决策评分 最终确认
- 22. 浙江仙琚制药股份有限公司2005年度 部门 季度KPI绩效考核表指标编号 关键业绩指标KPI 必须达成值 期望达成值 指标分数指加减分方法完成时间实际完成情况经理自评分副总审核确认得分企管部备注说明总计共 个绩效指标//100分//编制： 审核：签名：签名：签名：签名：
- 23. 浙江仙琚制药股份有限公司2005年度 部门 季度KPI绩效考核表自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）副总经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 经理提议和要求副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；对技能改进与培训发展的意见 总经理对经理的工作评价 最终决策评分 签名确认
- 24. 指标序号 工作计划 指标 指标分数 完成时间 加减分方法 实际完成情况自评得分审核确认得分 浙江仙琚制药股份有限公司企业管理部03年11月徐小芳工作计划与绩效指标考核表第一部分：业绩指标考核 第二部分：职业素养考核序号纬度 衡量标准 指标分数 自评得分 经理确认得分 总计分////签名：签名：
- 25. 员工自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）直接上司对员工的工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 员工提议和要求对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；对技能改进与培训发展的意见 经理（主任）对员工的工作评价 最终决策评分 员工最终确认 浙江仙琚制药股份有限公司企业管理部03年11月徐小芳工作计划与绩效指标考核表
- 26. 浙江仙琚制药有限公司 部门第 季度CPI绩效指标考核表 指标类型 指标名称 分数指标描述 扣分描述得分通用指标 专用指标
- 27. 浙江仙琚制药有限公司 部门第 季度CPI绩效指标考核表 专查组改进意见经理意见陈述 专查组组长签字经理签字 签名： 时间： 签名： 时间：
- 28. 申请部门申请时间 指标编号 指标名称绩效指标申请变更的理由说明 绩效指标变更前后比较 绩效指标变更后风险评估 受影响的其他指标 受影响的部门 对公司总体目标的影响评估 企管部审核意见 总经理或副总经理审核意见 相关绩效指标的变更描述 变更后需要知会的相关部门： 考核指标变更申请表
- 29. 投诉部门 投诉人 投诉时间 投诉原因说明 对本部门的影响 期望解决方案 被投诉部门处置意见 企管部审阅意见 总经理或副总经理审阅意见 浙江仙琚制药有限公司内部投诉表
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