15. 圖10:大通銀行每月會議焦點之轉變策略
20%財務戰術
80%財務戰術
20%策略
80%實行平衡計分卡之前實行平衡計分卡之後(出處: Kaplan R. and D. Norton,” Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing, Special hall of fame, 2000, pp.12.)
38. 將營業預算與策略預算分別編列提昇維護日常營運基礎建設策略性行動方案25%65%10%營運預算策略預算依策略決定的行動方案日常營運活動之相關預算圖21:營運預算與策略預算(修改自: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.289. )
39. (九)策略性獎酬
40. 構面策略性目標
權重
策略性衡量指標及目標值評分財務性目標值非財務性目標值財務面提昇新產品之營收20%新產品營收成長率30%舊產品在新市場或新客戶擴張10%舊產品在新客戶之佔有率25%顧客面滿足客戶一次購足之需求15%目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度70%25%目標顧客之成交率10家內部程序面產品組合管理10%引進新產品件數3~4個應用配方及技術之整合服務管理(諮詢,研發)10%目標案例的結案率90%學習成長面產品應用研發
組合能力5%建置實驗室的進度50%培養產品研發人才5%產品教育訓練時數100小時 總 計100%表5:策略性獎酬系統表(修改自:Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.260.) 一、90分以上:股票6張三、70~79分:股票2張二、80~89分:股票4張四、60~69分:股票0張策略性獎酬
49. 圖27:學習與成長構面與智慧資本之結合—甲個案公司
(資料來源:本研究)智慧資本學習與成長構面策略職位策略性IT組合組織文化 人力資本
1.銷售工程師人才
2.通路管理人才
3.國際合作專才
(OEM)
4.供應商開發管理
專才 IT資本
1.IT基礎建設
n ERP
n E-service
n KM
n Warning system
2.策略性建設
n 市場資訊蒐集系統
n 國際化(中英)專業 行銷網站 組織資本
1.文化
n創立誠信、創新、速度的企業文化
n Team work
銷售工程
師培訓全方位服務解決之能力策略夥伴技術知
識之整合與運用產品應用
組合能力與外部技術顧
問及團隊合作通路管理
能力培育通路管理能力市場資訊
蒐集機制國際化(中英)專業行
銷網站之建置與維護引進國外
專業人才國際合作能力新產品引進
能力國際合作專才
培育(OEM)代理權及合
作談判能力供應商管理能力供應商開發選
擇及管理能力策略性議題策略性目標
54. 圖31:公司治理系統之基石---三部分的平衡計分卡計畫
(出處:Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Conference in Taiwan: 76.)股東會平衡計分卡
定義董事會的策略性貢獻
一項管理股東會及各委員會績效的工具
釐清董事會要求的策略性資訊 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations董事會計分卡 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations管理階層計分卡 PeopleFinancial PerformanceMarkets and CustomersSolutionsCustomer Value PropositionOperations企業計分卡 管理階層平衡計分卡
定義每個管理階層的策略性貢獻
一項評估及獎酬管理階層績效的工具
一個提供給董事會的關鍵資訊 企業平衡計分卡
描述企業策略、衡量指標與目標值
一個企業績效管裡的工具
一項提供董事會的關鍵性資訊
57. 當各事業單位彼此互相依賴,但不相同時應使用貢獻法:例如有些事業單位發展相同的策略性目標,但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。 圖33:平衡計分卡之展開:貢獻法
(出處:Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Conference in Taiwan: 43.)總公司BSC各事業單位發展能對總公司BSC有所貢獻的目標。
58. 使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合策略是由各事業單位實際執行, 因此若組織想創造綜效並達成目標,就必須整合各事業單位的策略。事業線支援性單位總公司SBU
ASBU
BSBU
CSBU
D總公司計分卡
(策略性規劃時程表)議題衡量指標外部合作夥伴
顧客計分卡
配銷商計分卡
合資企業計分卡
供應商計分卡
新事業計分卡
外包商計分卡#1.
總公司的計分卡定義了整個公司策略性的優先順序#3.
發展出規劃及計分卡來促進「最佳實務」的分享以創造SBU間之綜效。#2.
每個SBU發展長期規劃與平衡計分卡,並確保其BSC與公司的策略性規劃時程表互相連結#4.
透過BSC定義與外部夥伴的關係以確保其能配合SBU策略1. 財務成長
2. 取悅顧客
3. 雙贏關係
4. 安全與可靠
5. 有競爭力的供應商
6. 好鄰居
7. 激勵的且準備就緒的
8. 品質xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx財務
行銷
配銷
行政
採購
安全
人力資源
資訊科技(出處:2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)圖34:組織綜效圖
59. (4)策略管理單位之成立及任務
60. 策略管理單位—在您的組織中它看起來是什麼樣子?角色人組織角色為何?誰是可信賴的?誰應負責任的?何種類型的人?多少人?能力為何?須向何處報告?如何與其他
功能連結?(出處:2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)
78. 全行共通之目標法金單位獨有之目標事先決定共同分擔之目標(出處:Nagumo, T., and B. Donlon. 2002. Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi.
Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)圖42:東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖顧客區隔化3)關係管理及產品部門
的緊密合作(2)策略性聚焦於亞洲的潛在企業,
特別是日本及中國 (1)連結企業策略及風險(4)預防性的風險管理(5)提高拉丁美洲
的風險管理(6)快速的災害復原及
營運持續計畫(7)學習
成長面內部
程序面顧客面財務面I.營收成長
II.風險管理衡量指標:
風險議題比率
(share of issues)以COSO為基礎
的內控自我評估3、BSC與風險管理之結合
79. 公司策略及
績效衡量平衡計分卡內控之自我評估
(COSO)圖43:BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖(出處:Nagumo, T., and B. Donlon, 2002, Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi,
Balanced Scorecard Report, vol.4 [6]:p.12.)東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下,全行有共通的目標—“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估,評估之結果則成為計分卡衡量指標的分數。Bank of Tokyo-Mitsubishi