工作绩效管理
- 1. 第九章 工作绩效管理
- 2. 本章主要内容为什么要进行绩效评估 工作绩效评价的步骤 谁来进行工作绩效评估 绩效评估的方法 可能会出现的问题及相应的解决办法 工作绩效面临的挑战 战略性绩效评估（补充资料） 资料
- 3. 一、为什么要进行绩效评估“we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”。
- 4. （一）什么是绩效评估Performance Appraisal (PA) 对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息和员工进行沟通。 The process of evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standards, and then communicating the information to employees. Informal Appraisal (also called coaching) Day-to-day contacts, largely undocumented Systematic Appraisal Formal contact at regular time intervals, usually documented
- 5. （二）绩效评估的用途Giving Performance FeedbackAdministering Wages and SalariesIdentifying Strengths and WeaknessesPerformance Appraisal
- 6. 与员工沟通管理层的目标和目的。 强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。 激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。 通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。 是其他人力资源管理活动的客观依据。 通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。 营造组织公平氛围 组织的公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。
- 7. （三）PA可能面临的角色冲突
- 8. 二、谁来进行工作绩效评估Supervisors who rate their subordinates Employees who rate their supervisors Team members who rate each other Outside sources Employees’ self-appraisal Multisource (360° feedback) appraisal
- 9. Multisource Appraisal
- 10. 三、工作绩效评价的步骤 界定工作 本身的要求 评价实际 的工作绩效 提供反馈 绩效面谈
- 11. 界定工作本身的要求 很多工作是在工作任务分析的时候就完成了。同时确保管理者和下属之间对工作职责和工作标准方面达成共识。 评价实际的工作绩效 将下属员工实际的工作绩效和第一个步骤中所确定的工作标准进行比较，了解之间的差距。 提供反馈 提供一次或多次的反馈，由管理者和下属就他们的绩效和进步情况进行讨论，指出差距所在以及改进的方案。
- 12. 四、工作绩效信息 （ Types of Performance Information）Job Performance?Trait-based InformationBehavior-based InformationResults-based Information
- 13. 五、绩效评估的方法
- 14. （一）图尺度评价法（graphic rating scale） 是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。 在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
- 15. （二）交替排序法（alternative ranking method）：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。 操作： （1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来 （2）在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工 （3）在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推 最大的缺点：无法给出一个综合指标 下表是交替排序法绩效评价等级
- 16. （三）配对比较法（paired comparison method） 具体做法：将每一位员工按照所有评价要素（“工作数量”或“工作质量”等）与所有其他员工进行比较。
- 17. （四）强制分布法（forced distribution method） 使用这种方法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评分者分别分布到每个工作绩效的等级中去。比如，可以按照下面的比例原则确定员工的工作绩效分布情况： 强制分布法的特色：原来使用的图尺度评价法的时候，有可能将每个员工的评分都打得很高，不能体现差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大的绩效差别，比较容易挖掘出特别优秀的人来。当另一方面，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人合适的问题，这时是按照员工的绝对绩效类评价，还是仍然对他们的相对绩效评价就引起大家的争论。
- 18. Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve
- 19. （五）关键事件法（critical incident method）：管理人员将每个员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月的时间里，同下属反馈一次。 关键事件法的优点： （1）为绩效评估提供了一些确切的事实证据 （2）确保你对绩效考察是针对员工整个年度的，而不是某个时期的 （3）从整个发展趋势上和员工分析绩效起伏的状况 下面是运用关键事件法对管理人员进行绩效评价的实例
- 20. (本页无文本内容)
- 21. （六）行为锚定等级评定（behaviorally anchored rating scale,BARS）：将关于特别优秀的和特别劣等的行为表现叙述加以等级化，从而将描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。 1.运用举例：对海军招募人员的绩效评估 （1）获取大量海军招募人员工作的关键事件。 （2）将所有关键事件归纳出若干种评价要素：知识判断能力；人际说服能力；观察能力；沟通能力等等。 （3）对绩效要素的内容加以明确界定。 （4）对每个要素中的关键事件进行评定（从特别优秀——特别劣等的，通常有7-9级） （5）建立评价体系（见下表）
- 22. 例：人际说服能力
- 23. Customer Service Skills
- 24. 2.行为锚定等价评价法的优点 （1）对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了该工作的具体行为表现，职责和义务。 （2）工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较好”之间的区别。 （3）具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人更有效地向被评价人进行反馈。 （4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中。 （5）具有较好的评分者信度。
- 25. （七）目标管理法（management by objective,MBO） 先来看一个心理学实验。有两组被试，分别让他们写出一些“柔软的物体”。第一组被试的指导语为“尽可能多地写出柔软物体”。第二组被试指导语为“写出至少20个以上的柔软物体”。从统计的结果发现，第二组被试要比第一组被试写地多。在有明确目标的情况下，激发了被试更多的努力和想象力，使我们看到了更高的工作绩效。 1.什么是目标管理法：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标过程中的进步进行评价，并对个体、团队、部门和组织的目标进行整合。目标管理体现着参与式的管理风格。 2.目标管理实施的步骤：见下图
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- 27. 2.目标管理法的6个实施步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标：目标的分解 （3）讨论部门目标：体现参与管理风格 （4）对预期成果的界定（确立个人目标）：共同确立短期的绩效目标。 （5）工作绩效评价，对工作结果审查，每月或每季度进行 （6）提供反馈 例子：上海仪表厂的目标管理 首先由公司总经理根据这一年的市场和公司发展战略提出组织总目标；然后开部长级会议，讨论总目标并分解部门目标；部门内分配至个人。一旦目标设置获得上下一致同意后就坚决执行，如若发生变化，部门领导须向上打报告，说明工作变更的理由。
- 28. 3.目标管理法应注意避免的问题 （1）设置目标不够明确，不具可衡量性，如：“能够更好地完成培训任务”和“使四名下属人员在本年度获得某项资格证书”，目标设置和绩效的关系，清晰明确的目标倾向于更高的工作绩效。 （2）文书工作过多，手续太繁琐──这正是MBO应当减少的。 （3）确立目标的过程有时演变成一种“bargaining”。
- 29. （八）各种绩效评估的重要优点和缺点，见下表
- 30. 六、绩效反馈DataEvaluation of DataFeedback SystemAction Based on Evaluation
- 31. 面谈的主要类型 1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位的行动计划 2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非容易，关键要找到这时能激励员工新的工作热情的内容，比如假期，奖励或更大的工作责任等。 3.改进面谈：绩效欠佳，但可以改善。面谈的目的是制定行动计划。
- 32. Appraisal Interview Hints
- 33. 如何进行绩效面谈 1.谈话具体直接，交谈要根据客观的，能够反映员工工作情况的资料来进行，不要道听途说或凭一时的印象，向员工呈现那些详细的工作绩效评估表：缺勤，迟到，质检记录，时间，客户投诉，事故报告等。谈话做到有事实根据。 2.不要直接指责员工。例如不要对员工说“你交报告的速度太慢，你项目完成的质量差”等，而要试图将他实际的工作情况（时间，质量）和绩效标准或曾经制定的目标相对照，让员工自己能比较其间的差距。 3.鼓励员工多说话。由于每种绩效评估的方法都有不足之处，同时个体员工的绩效还受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影响，比如老师的绩效通常以学生的成绩作为基础，但学生的成绩受到家庭环境，学生潜质，甚至社会影响。所以期望在绩效反馈中更多地由员工自己分析工作表现。 4.制定行动方案。绩效面谈不是一种结束，而是新的开始。 下表是行动方案的示例
- 34. 七、可能会出现的问题及相应的解决办法
- 35. 1.工作绩效评价标准的不明确（unclear performance standards） 对照下面两份典型的管理绩效评价表格
- 36. 仔细阅读每种管理要素的定义，从中选择一个能够最恰当地描述被评价者实际情况的等级，如认为某一要素对被评价人的职位不适用，请注明“不适用（N/A）”，请务必实事求是。
- 37. (本页无文本内容)
- 38. 2.晕轮效应(halo effect） 这是一种以偏概全的心理效应，意味着你对被评价人某个绩效要素（如“与其他相处的能力”）的评价较高的话，会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作质量”）评价也较高。要避免晕轮效应，除了有详细和具体的评价标准外，评价人本身要能意识到这一问题。 3.居中趋势（central tendency） 比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。可以通过交替排序或配对比较法加以弥补。 4.偏松或偏紧倾向（strictness /leniency） 不同的评价人对同一被评价人的评分偏高或偏低的倾向。也可以通过强制分布法加以控制。
- 39. 5.评价者个人偏见（personal bias） 评价者个人所有的一些刻板印象，比如对性别、年龄、种族的刻板印象。比如有关对护士的评价研究发现：在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自我评价基本相同。在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。
- 40. 6.如何避免问题 （1）确保对上述问题有清楚的了解 （2）选择正确的绩效评价工具，每种工具有优缺点，整和各种工具的优点。 （3）加强对绩效评价人员的培训。 （4）加强绩效评价的结果和薪资福利的联系，以及权衡公正和效率在绩效评估中的地位。 ***公平就业和工作绩效的评价，有很多组织在与雇员的法律判决案例中败诉，很大一部分原因是：没有进行必须的工作分析；没有明确工作绩效标准；没有明确该标准与当前工作相关；没有对评价人进行培训；没有对员工进行绩效反馈等。
- 41. 八、工作绩效面临的挑战工作性质的不断变化，使得工作分析的活动要不断进行，增加了人力资源的成本。从成本-收益的角度如何加以控制是值得商榷的问题。 组织某些部门按照采取的项目管理形式，出现了很多兼职或临时性工作，削弱了临时性员工和上级之间的联系或相互承诺，通过绩效评估影响他们行为的可能性也下降了。 项目外包，更多地是通过合同来监控任务的完成。 更加扁平化的组织机构，使传统的由上级对下属评估提出挑战，更大的监控范围无法确保对员工工作的观察（比如关键事件法）。 从个体职位想工作团队的转变使团队评估成为迫切需要解决的问题，技术上难以操作。 如何使薪酬和工作绩效评估结果的密切结合仍然是问题。
- 42. 九、实现高绩效的组织： 目前可选择的工作制度 这些工作制度的采纳，目的无非是最大限度地激发员工的努力程度，其主要方式是对他们采取积极的态度，尽可能地赋予他们在工作中所能够享有的自由度，为他们创造自我发展的机会。 （一）弹性工作（时间地点）安排计划(alternative work arrangement） 1.弹性工作时间安排计划（flextime）：以核心工作时间（比如上午9：00到下午2：00）为中心而设计的弹性工作时间计划。此外员工再和组织协商适合自己的工作日程，如从早上7：00到下午3：00或上午11：00到下午7：00等。比较普遍的做法是对最早开始工作时间和最晚开始工作时间以及核心时间作出规定。
- 43. *下表为美国行政管理学会在1986年做的弹性工作时间调查，包括政府机构、医疗机构、教育机构、非营利性组织、银行、金融、保险公司等。 典型的弹性工作时间表
- 44. (本页无文本内容)
- 45. 2.弹性工作时间计划的优点和缺点 （1）优点： *改善员工的工作态度和士气 *照顾了双职工的需要 *减少交通问题，员工可以避开街道和交通堵塞的时间 *提高产量 *减少迟到 *方便了那些希望在工休开始前来工作场所的人 *方便了员工在需要看病，以及其他约会时作出妥当的安排 *照顾了员工在闲暇时间从事各种活动的需要 *降低流动率
- 46. （2）缺点 *在所有的工作时间中都缺乏监督 *不能在固定时间找到关键人物 *造成某些时间中工作人员不足 *当有些员工的产出成为其他员工必须的投入时，难以实现 *不能的方便的时间定期开会 *员工有可能滥用弹性工作时间 *对工作时间进行记录或累计十分困难 *制定工作时间表较困难 *无法进行工作协调 美国行政管理学会，1986
- 47. 3.其他弹性工作计划 （1）弹性工作场所（flexplace）：只要在工作场所之外有一个适宜的工作环境，员工就可以不在办公室里上班。对专业人士最为有利，对那些需要照料家庭同时兼顾工作的人来说是具有吸引力的人事政策，能够激发他们的工作动机。 （2）工作分担计划（job sharing）：允许两个或更多的人来分担一个完整的全日制工作的概念。比如一起分担每周40个小时的工作，一个上午上班，一个下午上班。 （3）临时工作分担计划（work sharing）：主要在经济困难时期使用的工作安排方式。临时削减一群员工的工作时间（将它们分给那些面临失业的人）的办法对付临时解雇威胁的出现，当然工资也相应削弱。 （4）弹性年工作计划，选择每年这个月的工作时间。
- 48. （二）全面质量管理（total quality management） 1.什么是TQM：通过整个组织的共同努力来满足顾客的需要，通过引进新的管理体制或组织文化提高工作有效性。其中心思想是提高工作品质和促进顾客的满意度。 2.关键的构成因素： （1）以客户为核心 （2）以信息资料为驱动的决策过程 （3）参与式的决策制定 （4）组织连续性的发展
- 49. 3.公共部门实施全面质量管理的简易程序 （1）定义组织的性质，澄清组织遵循的价值观和履行的使命 （2）界定谁是顾客（TQM的核心），他们的基本要求是什么 （3）发现问题：阻碍组织持续发展的问题，引起客户不满的问题 （4）选择问题：挑选出最希望解决的问题 （5）分析问题：通过搜集相关信息资料，分析整理信息来剖析问题。此过程中可能会涉及到发生该问题的各个部门人员 （6）提出解决的方案：相关人员都参与了决策的制定，更有针对性 （7）管理人员对方案进行审查并作出决定 （8）取得顾客对全面质量管理过程的认同
- 50. 4. 公共部门与营利性组织TQM的根本区别之处 （1）顾客和市民的含义不同，需求也不同，顾客的需要是外显的和相对单一的，而市民有着更深层和抽象的需要（安全，信任，公平等） （2）顾客对产品不满，可以随时选择其他产品；而市民几乎没有选择余地。所以营利性组织的TQM更有动力，也可以将客户的反馈作为TQM成功于否最直接的评价指标，而市民可能没有义务将他们的不满公布于众。 （3）营利性组织可以选择目标客户进行TQM，而公共部门这样做的话就完全违背了公共组织应有的价值取向。
- 51. （三）工作的丰富化 1.什么是工作丰富化：使工作本身更具有激励性的工作职位设计方法。
- 52. （四）团队工作（teamwork）
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