基于KPI的绩效管理体系构建
- 1. 基于KPI的绩效管理体系构建个性化定制的中国实践
- 2. 我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势
- 3. 第一部分 人力资源管理体系 与 绩效管理
- 4. 中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。
- 5. 中国企业人力资源管理 现实选择方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重
- 6. 绩效管理与人力资源管理体系理解SKAOs绩效P行为结果 BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计素质分析 素质评价4w战略分析 组织架构 组织文化人员分析 政策环境 业务流程
- 7. 第二部分 绩效管理本质理解
- 8. 绩效及其考评的理解绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果
- 9. 绩效考核做什么 —— 4W的本质为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果
- 10. 绩效考核的发展控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 ——绩效管理是个沟通过程
- 11. 绩效管理体系设计两大前提 基于企业战略 基于员工发展
- 12. 绩效管理中需要解决的 两大核心问题管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
- 13. 第三部分 绩效管理价值及成功保证
- 14. 告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes 为什么绩效管理是重要的 Why Performance Management is Important
- 15. 绩效考评的结果应用 在哪些方面 薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
- 16. 实施绩效管理的意义对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任
- 17. 实施了绩效管理的公司会怎样利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销量）
- 18. 绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
- 19. 第四部分 绩效管理工具的设计
- 20. 案例一 某电信服务公司的绩效考评 背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
- 21. 某电信服务公司的绩效考评表
- 22. 案例二 某金融保险公司的绩效考评 背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现
- 23. 某金融保险公司的绩效考评表
- 24. 案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 标准编制
- 25. 目标管理的作用说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
- 26. 目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则
- 27. SMART原则 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）
- 28. 目标体系图 a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标A部C部B部
- 29. 关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））目标（贡献） 如何测量（指标） 1、销售生产 ◆奖金收入 2、招聘 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能） 3、培训与开发 记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） 4、工作环境 ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
- 30. 关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序岗位分析 理论验证 确定指标体系 修订、完善
- 31. KPI设计方法——绩效指标图示法
- 32. KPI设计方法 ——问卷调查法
- 33. 关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
- 34. 关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字； （5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。
- 35. 绩效考核标准的编制要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 内容 业务目标 业务规范
- 36. 考评标准举例量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
- 37. 绩效标准编制示例职位：秘书工作要项 绩效标准 打字 A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成 B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应 C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格 D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时 间并掌 握回复的时间
- 38. 绩效标准编制示例职位：招募工作要项 绩效标准 征募 1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐 2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复 规划 1、9月15日前提出次年度支出预算建议 2、12月1日前建立明年分项工作目标 3、1月20日前报告上年度达成目标 ……
- 39. 第五部分 绩效管理与考评方法
- 40. 绩效考核方法分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法 行事历 访谈法
- 41. 考核方法——绩效考核量表法 低 高 （1）工作能力方面 0 1 2 3 4 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力
- 42. 平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标
- 43. 某公司应用平衡记分卡的KPI举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率
- 44. 某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量
- 45. 某公司应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度
- 46. 某公司应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入
- 47. 第六部分 绩效管理实施程序
- 48. 绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360 度 反 馈举行评审会议人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈主管对员工跟踪辅导
- 49. 沟通（COMMUNICATE）的 黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令 O——公开(OPEN)讨论 M——记录(MAKE) U——评论(UMPIRE)这些信息 N——不要(NEVER)假设 I——(IMPEL)强迫去听 C——跟踪 (CHASE)反映 A——(ACTION)行动 T——(TOUCH)定期与下属交流 E——(EVALUATE)评价
- 50. 绩效辅导的基本模型业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因1、应该做到2、应该做到4、现在情况3、现在情况5、影响工作表 现的环境因素
- 51. 绩效管理 Performance Management没有完美的方法 只有有效的执行 No Method is perfect. Execution is Key.
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