HPO高績效組織

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1. HPO高績效組織 High Performance Organization江蘇省圓鴻企管顧問有限公司 Yang-Hong Consulting Co.,LTD.
2. 課程的目标 1i 理解高績效組織的重要性 i 了解什麼是績效發展 i 熟悉HPO15個步驟的運營方法 i 明确各企业现场的主要績效範圍 i 掌握績效目標的訂定方法 i 確認成功執行工作應具備的能力 i 熟悉績效發展之追蹤、回饋與評量的技巧圓鴻
3. 共同语言愛的鼓勵---- 123、321、123456-7问好---- “上午好” 回答:“好、很好、非常好”良好的气分---- 请不要在教室内交頭接耳封闭的环境---- 排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与---- 给予并获取信息2 圓鴻
4. 我們的歌 3昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風雨。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。再苦再難也要堅強。只為那些期待眼神。心若在夢就在，天地之間還有真愛。看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。圓鴻
5. 企業的競爭優勢隨環境在變化 1.1企業界面臨的嚴峻挑戰：　亞洲金融風暴及產業環境的10倍速變化，已使企業危機四伏，緊接著從2000年起又進入全球經濟的衰退期，而這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿不出具體的政策方向，產業外移嚴重，稅收銳減影響施政績效。就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何衝破難關，天蠶再變，再創競爭優勢，便成為企業現階段的重要課題。另一方面，企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有所消長，企業必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析技術，找出本身價值活動的優劣勢，擬定新的合適的競爭方針策略，再依據此方針發展高績效團隊，提升本身的核心職能與競爭能力。 4
6. 1.2主要競爭廠商價值鏈比較原料採購研發製造資訊倉儲運輸通路廣告品牌低價品中價品高價品競爭廠商公賣局傑太利是菲力普英美雷諾士登喜路艾夫傑5
7. 1.3企業價值鏈活動分析原料採購研發製造資訊倉儲運輸通路廣告品牌低價品中價品高價品項目市場商品介面規模範圍優勢因素6
8. 1.4 經營模式的六個策略構面一、交易對象及市場：對象含顧客、供應商、廣告代理商、政府機關、銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。二、交易物品：產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應、產品/服務品質），內部組織間介面整合（價值鏈間的契合、彈性、時效、因應環境變化能力）四、相對規模：規模經濟、經驗曲線、範疇經濟。另外相對規模尚須考量價值活動之關聯性。五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經營模式，以及地理涵蓋範圍之相對優利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術資訊、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。六、創造優勢的因素：時機的掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關係、財力穩定、籌資能力等因素評估。7
9. 1.5克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些力量的推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一點。在企業經營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想結合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。 8
10. 克服經營問題邁向成功之路克服經營問題邁向成功之路有競爭力產品有競爭力產品非常高的品質非常低的成本非常高的品質非常低的成本品質經營品質經營企業體質企業體質利益經營利益經營技術革新技術革新合省機福省省理力械利能資化化化好源源合省機福省省理力械利能資化化化好源源管理革新管理革新企業經營革新集結全員的智慧及力量企業經營革新集結全員的智慧及力量9
11. 1.6品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與品質經營結合，才有其效用。過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。以品質經營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益為中心的經營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期中無法應付現代的新趨勢。而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。 10
12. 何謂品質經營？即以最經濟最有效的方法，做好製品品質、工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善，使質、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營稱之。以最經濟最有效的方法做好製品工程工作業務服務品質品質維實與改善維實與改善質量成本質量成本最佳化最佳化顧客長期的獲得滿足感及安心感顧客長期的獲得滿足感及安心感11
13. HPO的績效經營團隊 2.1績效經營的團隊從1970年開始，在國內推行品管圈活動，主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。1980年國內開始大力推動TQM，主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅幹部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，產生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行HPO所始料未及的。 12
14. 2.2一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經營意識，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統份內的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。 (2) 缺乏主人翁的觀念，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。 (3) 缺乏明確的任務職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統的任務職掌是什麼，只知道執行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。 (4) 維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統的工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。 (5) 存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。 13
15. 2.3本位主義對組織的負面作用及造成整體系統利益的損失所謂系統就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標。組織中各系統如果抱持『本位主義』，與其他系統劃清界線，成為彼此競爭或互相不協調合作，其相互間交互作用的結果，必定產生生產力的負數作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。14
16. 流程圖管理V.S.金字塔組織圖生產主系統流程圖階段0：產品/服務構想顧客需求研究設計與重新設計原料的驗收與測試原料與設備供應商A B C D配料燒結封裝檢驗流通顧客製程/機器/原料/方法/成本測試15
17. 2.4系統必須有共同目標一個系統必須有目標，沒有目標就不構成系統。系統也必須加以管理，才能有效運作。系統的範圍可以大至國家，小至一所學校一個企業，我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明：主系統包括：供應商、採購、物管、研發、製造、品管、業務及顧客。支援系統包括：財務、人事、工務、總務。管理系統包括：數據分析、管理審查。16
18. 第三波工業革命之父戴明博士他認為，產品品質是一種「以最經濟的手段，製造出市場最有用的製品」的手段。他不停地灌輸日本人「品質散布在生產系統的所有層面」的觀念，更指出品質不良的責任，有85﹪以上可歸咎於管理不當，因此管理者應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。17
19. 3.0 HPO 管理之精神（1）加強主人翁之經營者意識，建立有朝氣、有幹勁的系統流程，以經營者的意識來經營系統，明瞭自己就是系統的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統，由被動改為積極主動的參與工作，則系統內自然就會產生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。 18
20. （2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡職的主管，對應ISO5.1管理責任要有效的經營管理一個系統，最重要的是必須先明確本系統的任務、職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的主管。（3）發揮系統的實力，改善品質經營的績效透過HPO管理，提高系統實力，使系統內全體人員的實力百分之百發揮。使每個系統都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生最佳的績效。使每個系統有效達成績效目標。19
21. 方針目標機能別管理機能別管理新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練HPO管理部門別管理。。。 ○ ○ ○。。。 ○ ○ ○。。。。 ○。。。。 ○20
22. 3.1邁向高績效的成功組織21世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展：將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事、薪資待遇體系的運用中。在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發、培養自己的能力，並在此基礎上充分發揮自己的能力。員工個人的生存意義，是讓「個人目標之實現與企業組織目標」成為一體化。圓鴻21
23. 3.1邁向高績效的成功組織新時代的績效評量：績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的「面對面溝通與指導」的績效評量模式。績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。圓鴻22
24. 3.1邁向高績效的成功組織FOCUS：組織事業及員工工作任務聚焦－善用並開創有限資源積極產出。激勵的員工滿意的顧客創造公司業績股東的滿意成功企業本質：方向明確、制度統合、向心力強23圓鴻
25. 3.2什麼是績效（Performance）？A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（HPT，USA）.BEHAVIOR （ACTIONS）ACCOMPLISHMENT （Result）（Valuable Output）Assemble and paint the componentComponent in inventory ready for shipping.24圓鴻
26. 3.3影響組織績效之八大因素（1）制度/流程明確目標明確角色工作設計政策明確授權、效率合理工作量 25圓鴻
27. 3.3影響組織績效之八大因素（2）激勵制度薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極26圓鴻
28. 3.3影響組織績效之八大因素（3）工作指導與強化教練制鼓勵觀察與回饋認同27圓鴻
29. 3.3影響組織績效之八大因素（4）協助方案工作協助文件管理咨商與輔導28圓鴻
30. 3.3影響組織績效之八大因素（5）執行工具電腦軟件錄影機計算機交通工具29圓鴻
31. 3.3影響組織績效之八大因素（6）生理環境聲音光線溫度辦公室規劃30圓鴻
32. 3.3影響組織績效之八大因素（7）技巧職能教育訓練在職訓練上崗培訓31圓鴻
33. 3.3影響組織績效之八大因素（8）天生能力智力情緒智商（EQ）體質教育背景內在動機32圓鴻
34. 3.4績效循環（Performance Cycle）IDP Cycle12月3月9月 1月2月4月5月7月8月10月11月績效發展規劃/共識期末評量訓練規劃晉升調查職務規劃輔導員工達成目標薪資調整期中檢討確認輔導員工達成目標年度晉升作業專案晉升作業計劃 / 審查期中審查教練教練教練教練33圓鴻
35. 3.5績效來自企業個別價值鍊環節所產生之加值效應消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上之具體價值活動與利潤（Value activities and Margin）所構成。本流程加值結果＃1加值結果＃2 下一過程34圓鴻
36. 3.6什麼是績效展開模式（Performance Alignment）A performance is: A synergistic relationship in which the business’s internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.35圓鴻
37. Performance Management House績效目標個人主要行為主要績效範圍年度工作計劃數量品質成本效率文化方針職能願景团队合作人员设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业溝通協調價值創造消除浪费36圓鴻
38. 3.7誰需要績效發展？把企業比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維繫人體重要生理活動的運作。績效在企業中就是各器官的功能表現，它是反應出病因在那的重要指標。基因是構成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之症兆。同樣的，人才也是企業最寶貴的資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動企業整體的進步。37圓鴻
39. 3.8誰需要績效發展？管理者（主管）：績效發展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。被管理者（員工）：由績效發展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業知識與技能，並同時檢視個人的職涯規劃。組織或機構（企業）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發展，架構企業未來發展的核心能力，靠著全部員工優異的個人績效表現，提高企業整體的競爭優勢，以確保永續經營。社會大眾：績效發展制度實施的成功與否對於公司營運的表現良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。 38圓鴻
40. 3.9績效發展的重要性在企業管理上，因為有了績效發展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。企業評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。績效發展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規劃培訓課程。39圓鴻
41. 3.10績效發展制度的優點透過績效發展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關的行為。主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力，並據此發展員工，以求人盡其才，充分發揮企業內的人力資源。主管可以依評估結果去改善部屬的績效，並協助他做好個人事業生涯規劃，輔導其自我成長。依績效發展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。40圓鴻
42. 3.11 PDP是改善傳統績效考核弊端而發展出來的。它是：以員工績效發展與培育為根基，建構出組織及個人發展相結合的評量系統，跳脫以往勾選考核表格的模式，給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定，及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃，而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整體目標。 41圓鴻
43. 3.12成功的擔任一個職位應具備之能力（職能）Skill技巧 Knowledge 知識Self-concept 自我認知VisibleHidden42圓鴻
44. 3.13PDP管理流程的三個主要階段目標制定階段：在PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據，應先確定每個職位的「主要績效範圍」。成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。員工個人發展：員工可依據為達成目標所需專長能力，及個人職涯發展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發展之計劃。43圓鴻
45. 3.14為什麼要採用PDP？目標設定與達成率的平衡鼓勵多方回饋及自我評估以成長與發展為重點促進建設性的對談、討論及回饋訓練主管應有能力44圓鴻
46. 3.15 HPO的系統架構確定主要績效範圍確定關鍵性指標工作目標評量標準管理方法培訓實施數據收集期中查檢結果實績管理正差異負差異技術性變異主題選定攻擊點明確方策立案方策追究方策實施系統性變異改善糾正溝通效果確認效果維持45圓鴻控制方式績效評量與回饋
47. 4.1 HPO管理實施要領在HPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法（1）明確系統任務、職掌、權限。（2）實施績效目標管理。（3）貫徹標準化。（4）推行品管圈活動。（5）進行專題改善。（6）定期舉行HPO會議。目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發揮真正功效。 46圓鴻
48. 各部門單位任務、職掌、權限日常績效管理XX部門XX部門XX部門日常業務標準化實施品管圈活動專題改善47圓鴻
49. 4.2明確部門任務、職掌、權限 HPO管理實施的最重要目的是如何發揮部門的績效，所以明確部門之任務、職掌、權限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業都不能落實或有效完成。要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執行此任務的人應正式發佈適當的職務，如此，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。 48圓鴻
50. 4.2.1職掌確實劃分清楚要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能有所發揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但沒有辦法管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發生。職掌的有否劃分清楚，正如以職業棒球隊與一般棒球隊之差異來比喻。通常，職業棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確，每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員都知道應由誰去防守，失誤發生時，應由誰負責也很清楚。所以每一位球員都能充分發揮自己的實力；但是在一般非職業的棒球隊，其組成球員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發現大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力。 49
51. 任務職務遂行結果責任組織職掌劃分權限委讓評價項目管理項目日常績效管理職掌劃分清楚才能發揮真正實力50
52. 4.2.2權限委讓﹝授權﹞的過程同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權限委讓， (亦即裁決權的授予)，必須也要能明確。決定一件事務是否可行，一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。 51圓鴻
53. 許多公司因為職權未有明確的劃分，所以我們常會發現，課長或擔當者在某種情況發生時，對是否應向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發生未請示上級就自行處理某項事務，而使上司不高興等的情形發生，於是擔當者就會擔心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。由於這種情況，使得許多公司中下級主管發揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業員請示課長，但課長不敢做決定，而轉呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉呈總經理，在這層層的轉呈間，時效可能經常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心力。於是經常保持沈默，不再反應任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發揮不出來。 52
54. 4.2.3權限明確使人的能力完全發揮授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來。因此，對應委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。所謂的權限委讓，並不是將權限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權的賦與，部門作業與人員能有效的相互配合。假如權限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權。而所謂授權，並不是把責任也授予，責任仍應由上級主管負最後責任的。 53
55. 授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在(1)作業已標準化，(2)授權者對遂行結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予權限。今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去。假如授權下去，雖作業已有標準，但上司無法掌握遂行後結果，是仍然不可能把權限放心委讓下去的。所以HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結果，確實掌握本部門的作業成果。 54
56. 4.3實施績效目標管理績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協助督導屬下亦可確實掌握。 (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目，稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管理的項目，這就是部門績效管理項目。對每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭的必要決定本部門期望達成的理想(目標)，並依部門的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。 55
57. (2) 負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結果，就必須要擬定達成管理基準的作業標準，譬如，全公司的管理費用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出….等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業後所產生的結果一定要搜集數據，並加以統計，所得結果稱之謂實績，再根據此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為5%，遂行結果為4%，則作業繼續照常進行，系統主管不必採取任何措施。假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為5%，所遂行結果為7%，(通常以「+」符號表示較基準好，以「-」符號表示較基準差)，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉動PDCA管理循環，做應急措施及再發防止措施。 56
58. (3) 部門主管確實轉動部門的PDCA管理循環這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「-」出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法，確實知道系統的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績。若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練(屬應急措施)，若是因一開始作業的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發防止措施，如此，各部門不斷的轉動PDCA，各部門作業便能愈趨穩定、進步。 57
59. (4) 實施績效目標管理發揮部門實力事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「-」出現時，就即時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉動，將日常管理與PDCA連結起來，一定會發揮極大效果。在HPO管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很可能所訂的基準是不良率15%或效率65%，但若這是部門的實際作業實力，則此基準就是作為以後管理的水準。 58圓鴻
60. 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率65%的實力，卻定下效率80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。能確實做好HPO管理，相信經過不斷的維實與改善後，作業方法與管理基準的水準都會大為提高、進步的。而且，HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準水準，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩定的掌握住舵把。 59
61. 4.4貫徹標準化 (1) 貫徹標準化使部門技術有效改進及儲蓄依據各企業實況，合理的制定材料、零件、設備、製品等的說明書、作業方法，業務手續以標準、規定或規格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發佈出來的就是標準書。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經營管理之目的的一切活動，就是標準化。企業內各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規格，並且使標準化確實運轉，才能使部門內全體人員的個人技術與經驗轉變為公司的技術，現場的技術不斷的儲蓄，水準日益提高。即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業而不須從頭摸索，等熟習後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使系統整體的技術得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。 60
62. 同時企業內之每一人其職責如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責範圍內遵照標準作業，實施標準化，則大部分的日常業務便能自行處理及做決定，並正常運轉。這樣的話，內部各單位全體人員便可克盡職守，使內部之管理更趨穩定，整體的營運更順暢。 (2)管理基準須靠查檢標準及作業標準來維實 HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業標準可循，實力就不一定是真正的實力。要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業標準實施作業，所表現的實績，才能在基準以上；負差異若出現時一定要再發防止，修改標準，使部門的作業日益改進，部門的管理也愈來愈穩，實力亦將可更為穩定。 61
63. 經由專題改善找出的Know-how也必須標準化，納入部門的標準書內，經品管圈活動所訂出的好的作業方法也要納入部門標準書，成為作業實施標準。如此，經過PDCA管理循環的不斷轉動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產。要使部門管理上軌道，部門的日常業務至少70%都要能標準化，管理的功效才會充分發揮。所以，貫徹標準化可說是HPO管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。 62
64. 1.重複次數很高者 2.能系統化者 3.需要量多者 4.同樣的手續、方法、步驟 5.由多數人重複在做者 6.不良抱怨缺點等發生次數很高者標準化個人技術公司技術有效轉換個人技術有效地累積成公司技術63
65. 4.5推行品管圈活動事實上，要達到績效經營的最佳效果，只靠經營群的努力是不夠的，必須要真正負責作業、執行工作的管理群及作業群的有效配合，部門整體的實力才能充分發揮出來。 (1) 落實HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環，尤其現場基層人員對績效經營之成效有著極大影響的事實是不容我們忽視的；我們可經由各種統計出來的企業成功事例證實，現場基層人員確實蘊藏著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發這寶貴的資源，可說是部門管理中的重要任務。 64圓鴻
66. 另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標準化制定好後的do的階段，百分之六、七十都是由現場第一線作業員實施，而由班組長負責。若是第一線的班組長、作業員的水準低、素質差、態度不好、技術能力又低，則現場一定無法發揮應有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好，HPO管理PDCA轉動得很徹底，但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣，HPO管理也就無法發揮真正的實效。 65
67. (2)品管圈是開發基層人員之無限腦力資源的最佳途徑品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達，每一個人的能力可以展其才的充分開發無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。因為經由圈活動之研究，所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好績效要項管理；能確實做好績效要項管理後，相信經過不斷的維實與改善，作業方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩定，自然就能有充分的實力達成質、量、成本的最佳目標。 66
68. 因為若是不實施品管圈活動，現場基層人員可以說每天只是在現場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進行，除了使現場人員能確實依照系統的標準或規定實施作業外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結合起來，使系統的無限人力資源能完全開發。所以，HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質、量、成本、效率至最佳效果的任務；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現任務之最有效管理手段。 67
69. 部門績效要項管理發揮成效人人員素質技技術能力工工作態度開發人力資源勞力+腦力維實與改善自己工作現場現場改善小組活動68
70. 4.6進行專題改善一個部門，若不能無時無刻的進行改善活動，必會發生很多困境，若有一天停止了改善活動，這種現象就會像人的細胞不再分裂，不再生長而使人體發生腐化一樣，在競爭上呈脫落現象。 (1) 進行專題改善提高部門的管理基準所謂改善，就是打破現狀，改變目前的作業方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準，提高實力的活動。但是，只轉動以績效要項管理為主體的PDCA的輪子，雖然會有進步，作業會愈來愈有頭緒，管理會愈穩定，但是進步的速度卻不會很快，僅能達到維實的效果。 69圓鴻
71. (2)專題改善須應用QC改善歷程法結合固有技術及統計手法這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術和統計方法結合起來，並應用QC改善歷程法。一般常利用QC七大手法、田口品質工程法等統計手法，再加上專門技術，找出更好的Know-how，Know-how找到以後，再予以標準化，納入公司的管理體系，成為公司的資產。能夠如此不斷的找出更好的Know-how，達成目標，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準，同時再以此基準確實進行績效要項管理，做好維實的管理。如此，不斷的進行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環不斷的轉動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。 70
72. 部門實力往上提昇的做法改善活動 C D維實A P C D維實A P C D維實A P C D維實A P 題目：降低XX成本基準→目標60元/個 →50元/個改善活動改善活動71
73. 4.7定期舉行系統管理實績會議 (1) 系統的PDCA須由部門主管親自轉動部門主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握，應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。因只有在「-」出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 72
74. 管理項目均為「+」表示遂行結果符合要求，作業可繼續照常進行，若「-」出現時，就必須要求詳細的將過去的數據收集整理，做統計的原因分析，根據分析的結果、判斷、找出原因，採取改善對策。透過HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現出好的實績。若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練，若是因一開始作業的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發防止措施，如此，各部門不斷的轉動PDCA，各部門作業便能愈趨穩定、進步。 73
75. (2)藉由部門管理實績會議掌握部門內整體的營運狀況品管圈活動是否順利？在績效要項管理項目中發現有負差異出現時，有否採取對策？是否做好再發防止措施？部門管理實績會議的內容必須與部門的日常業務密接，並與方針目標接合在一起，同時對機能別管理所擔當的業務也要納入檢討，才能使部門別管理透過HPO管理，變得更落實、更發揮實力。 74圓鴻
76. 步驟一、HPO小組的組成以組織的功能單位組成單位主管為 leader 全員參與總經理室登記管理明確任務、職掌、權限 75圓鴻
77. 5.1明確部門之任務、職掌、權限 5.1.1部門任務的訂定要領根據上司的指示交待，列記部門(單位)的任務。 (2) 從組織觀之，思考部門(單位) 應扮演的角色，列記部門(單位)的任務。 (3) 就目前部門(單位)所實施職掌列記其目的。76圓鴻
78. 5.1.2部門的職掌訂定要領部門(單位)就現行業務列記部門(單位 ) 的職掌。 (2) 針對部門(單位)為達成任務，列出所應做的所應管的職掌，不管目前實施與否均須列記。 (3) 將上級要求事項列記為部門(單位)的職掌。 (4) 將上述所列者，經上級認可後整理成部門職掌。 77圓鴻
79. 5.2成立推行小組以部門別為單位成立推行小組，其成員包括課長、組長、領班、工程師、管理人員。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時，可依工作性質相近之單位合併組成。 (4) 向總經理室完成登錄手續。 (5) 總經理室公告各組之當期目標。 (6) 實務演練以三個月為一期。 5.3建立本部門之作業或服務流程圖依作業或服務之過程步驟建立流程圖 78圓鴻
80. 作業流程分析：指分析產品、服務及活動的所有過程其內容包括： (1)原物料(或配方或組合)生產及製備。 (2)產品、服務及活動之設計 (3)產品產製及保存、服務及活動過程所產生之結果。 (4)產品運銷、販賣及最終使用或食用。 79圓鴻
81. 5.4進行問題影響分析及管理項目之決定 5.4.1列出部門評價項目：部門評價項目決定要領 (1) 依任務職掌列出能表現本部門(單位) 績效的項目。 (2) 依職掌逐項列出可能數量化的項目 (3) 考慮QCDMS的整體平衡列出應管理的項目。 (4) 考慮機能別管理中有關本部門(單位 )應擔當項目。 (5) 經上級認可後，整理為本部門(單位 )的評價項目。 (6) 運用問題樹矩陣分析鑑別出部門之關鍵績效指標。 80
82. 步驟二、確定主要績效範圍為什麼要先確定主要績效範圍？一個職位該達成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在，才有可能增進自己在工作上的表現。確定主要績效範圍（KRAs），就是「瞭解這個職位的主要工作項目與職責」。確定主要績效範圍之步驟：員工自行填寫工作任務於PDP表格A 主管的確認協助員工修正工作任務（1.配合組織目標2.參考過去任職者的經驗3.比較同業中的相同職位4.參考工作說明書）。81
83. 工作分析的步驟收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關係、報告途徑、投入產出的接口等。收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應有的行為、工作環境、職位所需具備的技能等並加以分析。（觀察工作者的活動、與工作者面談、對工作者做問卷調查、要求工作者記錄工作內容）。與實地工作者一同檢視所收集到的資料。制作工作說明書：工作名稱、工作摘要功能、工作環境、工作單位、工作項目、職權、工作關係、知識及技術需要等等。82圓鴻
84. 目的手段目的手段目的手段目的手段問題樹圖概念83
85. 步驟三、確定關鍵指標一、盡可能依據四項標準： Quality 工作品質 Quantity 工作數量 Cost 成本管控 Time bound 即時性二、列出績效評量項目，供設定目標之依據。84圓鴻
86. 步驟三、確定關鍵指標三、目標制定時應考慮的步驟列出欲達成的可量化的具體成果確定目標是否可行建立與主管目標的關連性掌握關鍵性目標考量長、短期的平衡調整目標至最適水準績效目標訂定原則：明確的、可衡量的、可達成的、有關聯的、時間限制的。85圓鴻
87. 步驟三、確定關鍵指標四、列出「目標完成的方法」及「目標達成的假設前提」：目標完成的方法：具體達成每個工作目標衡量的行為準則；（步驟：認清每個工作目標的含義、確認工作涵蓋範圍、區分工作職掌、針對各個工作目標訂出可行的完成方法及時間）。目標達成的假設前提：為達成此績效表現的必要條件，也就是要完成此工作目標所需要的特定狀況。例如不可預知的環境因素影響。86
88. 步驟三、確定關鍵指標五、目標的展開目標展開的過程。關鍵性過程工作先於支持性過程工作。 SMART原則： Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound87圓鴻
89. 主要績效指標的明確化把握項目期望水準現狀水準數量性時效性品質性成本性評價選取接單量 98% 85%2 1 31 2 33 1 21 2 36 4 54 1 交付達成率100%80%3 1 21 3 22 1 32 1 312 3 36 1 市場失敗成本 5% 10%1 3 21 3 23 1 21 2 33 18 24 1利潤貢獻度99.73%92%3 2 11 3 21 2 31 3 23 36 12 188
90. 步驟四、職能的確認確認作業服務流程：指產品、服務及活動的所有過程。確認組織及個人工作職能職能與績效目標：工作職能「competency」已成為未來績效發展的核心。不同的職位需要展現不同的職能，如何尋找、定位、及培養適合職能的人員，以共同實現組織的目標，實為主管的重要職責。主管於績效發展的過程中，應積極觀察相關職能所應展現的行為，以協助員工的職能發展，真正協助員工達成績效目標。績效成就行為的效益行為的結果（Ryle 1949）（ Nickols 1978 ） 89
91. 將事項間的關連，經系統的展開，作成目的──手段或結果──原因的「系統圖」，提示問題（事項）一覽性（visibility）的全貌，以明確問題重點，來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法。也就是，與依據固有技術的構想創意法結合起來，追求爲達成基本目的的1次手段，再將該1次手段當做是目的，再追求爲達成此目的的2次手段，同樣的依序追究3次、4次手段，所要使用的手法。問題樹可大別區分爲（1）對策展開型（2）構成要素型：爲要獲得構成物件的要素所使用的手法。以問題樹的展開法尋找職能90圓鴻
92. 問題樹圖使用方法一般的使用方法：達成目的、目標的具體手段或方策要毫無遺漏的求得。 (1) 新産品開發上設計品質的展開。 (2)爲加強品質保證活動的保證品質的展開，及和ＱＣ工程圖關連。 (3)作「特性要因圖」的活用。 (4)企業活動中，爲解決各種問題的idea展開 (5)目標、方針、實施事項的展開。 (6)部門機能、管理機能明確化和效率化方策的追求。 91
93. 問題樹圖法之優點問題樹圖法展開，雖然也可以用特性要因圖，經由Brain Storming的方法來取得重要要因，但以問題樹圖法展開時優點如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較、檢討、評價，使往後其展開更具成效。而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較。 (2)各要因所對應代用特性的影響程度數量化時，很方便 (3)要因的層次多時也能清楚的表現其各要因與主題的相關性，此點在特性要因圖上則較爲複雜感。 (4)展開要因之最末端要表示出對策方案、實施方法、相關標準規格時甚爲方便。 92圓鴻
94. 步驟五、與主管達成共識一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結面談流程暖場進入主題討論溝通結束面談－慰勞辛勞、建立信賴氛圍－告知面談目的、考核結果、請部屬發表－研究雙方差異點、確認相同點、確認主題及討論項目、設定改進項目及下期工作目標－表達謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告93
95. 步驟五、與主管達成共識二、有效溝通的基本原則：維護自尊、善意回應體會感受、分享觀點徵求意見、腦力激盪篩選意見、協助執行給予支持、鼓勵承擔94圓鴻
96. 步驟五、與主管達成共識三、傾聽原則－LISTEN L- look interested：表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。 I- inquire：確定已獲得足夠的資訊，釐清疑問。使用不同之問題去詢問，掌握正確資訊。逐步將談話內容導向主要問題。 S- stick to the point：勿偏離主題。 T- test your understanding：進入下一個主題時，先以必要之文字敘述您所了解部分，以確認雙方對內容無誤。 E- evaluate the message：針對對方所提內容，應有足夠時間去思考如何回應，並盡可能分析內容。查明反常之資訊及對方回應。 N- neutralize your feelings：以平常心交談、抱開放心態、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。95圓鴻
97. 步驟五、與主管達成共識四、與主管就階段性績效目標及應觀察職能達成共識設定建立主管與員工共識之面談制度。員工自行訂目標：員工訂定目標時要遵循四個步驟，即（a）確實了解部門的總目標（b）根據過去的績效表現評估自己的能力（c）規劃自己的成長計劃（d）分析主客觀的環境因素。主管評估修訂目標：評估的構面有兩層，一是員工個人部分，須評估其訂定的目標及職能選項是否完善；另一是整個部門部分，部門內的所有員工的目標總和是否能達到總部門的目標。96圓鴻
98. 步驟六、決定績效管理方法1.逐項決定要實施的部門管理項目。 2.依照部門管理項目，提出過去相關作業標準及查檢標準。 3.對提出的作業標準及查檢標準，檢討是否能有效達成基準。如能充分達成基準，則整理成公司（部門）標準書，如未能充分達成基準，重新制定標準。 4.依照標準書擬定教育訓練的計劃。 5.依照教育訓練計劃，確實做好教育訓練。 6.命令有關人員，確實依照標準實施作業 (1) 訂定未依照標準實施作業的糾正辦法 (2) 有關人員發覺實施標準有困難或實施結果不良時，必須立刻向主管報告。 7.主管對實施結果不良的標準，必須立刻加以研討，修改標準。97圓鴻
99. 決定績效管理方法管理方法應詳細填入品質要項管理表中內容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結果之頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移圖或管制圖。 (3) 查檢表名稱：註明數據收集所使用表格名稱。 (4) 作程分級：註明該品質要項管理項目之作程分級(T.A.X)。 (5) 相關標準：為能充分發揮原有實力，使品質要項管理項目達到基準值以上所必須遵循的標準或規定。98圓鴻
100. 步驟七、決定績效控制方式管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應用上，一般最常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 1.推移圖推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變化之情形 2.管制圖管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩定的圖形。 3.累計推移圖可同時將每日或每月之實績數量及其計劃數量以累積方式表示，且得以隨時掌握其對預期目標之達成狀況，以便及早採取措施。 99圓鴻
101. 基準的調整(1) 出現正差異時時機：連續七點均出現正差異時。基準調整方法：依基準之決要領重新計算，決定新基準。 (2) 出現負差異時 .時機：連續三點均出現負差異時。 .基準調整方法： A.做統計分析追查異常原因。 B.無法發掘異常原因時，依基準的決定要領重新計算，決定新基準。 100圓鴻
102. 步驟八、培訓計劃的安排1.每位員工依據達成績效指標所需的職能落差以及個人職涯發展的需要，與上司溝通培訓需求。 2.部門主管綜合部門培訓項目的需求，向人力資源部門提報「部門培訓計劃」。 3.人力資源部門根據各部門提報之「部門培訓計劃」整合全公司培訓需求，並編制「年度培訓計劃」。 4.編列「培訓預算」，經總經理批准後實施。 5.人力資源部門執行「培訓績效」評估。101圓鴻
103. 步驟九、數據收集與期中查檢收集數據的方法：收集數據時，首先要明確收集數據的目的，品質要項管理的收集數據，主要是為了計算實績，做實績管理之用。所以最好能以設備別、人員別、材料零件別或作業條件別等層別方法，選擇能數據化，且能表示管理項目實績好壞的數據，加以收集。同時，對於收集時間週期，收集人與對象、收集點、收集方法等也要明確訂定。數據收集記錄表，一般可分為數據表與查檢表兩種，收集數據最好能由現場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為每天日常工作。數據收集前先培養全員數字觀念，依據事實管理的觀念，也就是養成事實以數據化來表示的決心與習慣，這就有賴事前妥善的教導與訓練。102圓鴻
104. 查檢表設計要領(1) 能正確、迅速、簡易地記錄數據。 (2) 記錄時要考慮到層別。 (3) 數據履歷要清楚。 (4) 儘可能以符號、數字記入，避免文字出現 (5) 查檢表配合目的，必要時檢討修正。設計查檢表時，必須參考公司現有表格，表格內容加以修正、整合或新設，而不要與現場脫節。103圓鴻
105. 品質要項管理表對部門管理一般要做出品質要項管理表(如表)，今舉例說明：第一項為管理項目、第二項為目標、第三項為管制基準，譬如出勤率的部門目標為98%，而本公司管理基準為95%，差了3%，再稍微努力，可能就達到了，就可瞭解營運狀況差理想值不遠了。再看”加班時數”的目標欄打「」就表示這一項的基準已達理想目標了。從這一覽表就可看出總務課的營運狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。104
106. 品質要項管理表任何一個部門如技術、製造、營業甚至會計等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門營運狀況。有了管理項目後，接下來就要管理了，管理就要有管理週期、管理方式，在本範例中出勤率管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且以推移圖來管理。數據收集的方法及相關標準都先訂好，訂好後再據以管理，凡是當管理項目的都要加以管理。105圓鴻
107. 步驟十、實績管理每一項部門管理項目都有其一定的管理基準，然而即使每個人每個階段都確實依照標準實施作業，所遂行的結果或所表現出來的成績並不一定會一樣，這種日常實際表現出來的工作成績謂之實績。為了使部門管理項目的實績能長期維持正常穩定狀態( 作程在管制狀態)，使實績能確實穩定，不會經常出現負異差。而且，如果實積不理想時，主管或擔當者能迅速發覺，並採取措施，使回復正常狀態。此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理，即謂之實績管理。實績管理可以作為日後部門管理營運與管理趨勢，最好參考依據的管理方法。106
108. 步驟十一、差異分析部門管理項目遂行結果，如果實績比管理基準不好，而發生負差異時，很可能是由於某種異常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在並加以處置，把不良原因除去，使實績回復至管理基準以上之水準，負差異分析的主要目的，在發掘引起負差異的原因，所以分析要領之正確與否，對是否能發掘原因，有很大的關係，分析要領最好能依TAX原則，應用現有數據以層別法即查檢表所記錄的，進行分析，找出原因。 107圓鴻
109. 部門(單位)管理項目遂行結果所表現的實績較所訂的部門(單位)管理基準(實力)不好時，稱為負差異。 (1)T級管理項目(技術掌握型) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技術或相關標準，已完全掌握。負差異發生，立即可以判斷出原因，採取必要對策。 (2)A級管理項目(原因分析型) 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技術或相關標準仍不能完全掌握。該管理項目發生負差異時，必須經由數據收集及解析，才能找出異常原因並採取改善措施，使恢復正常。 (3)X級管理項目(原因未知型) 對固有技術或相關標準都無法掌握，影響管理項目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容易採取適當的改善措施。108
110. 負差異分析要領T型(技術掌握型) (1) 馬上對5M1E詳加檢點，找出異常原因。 (2) 這些原因譬如： a.未依標準作業 b.查檢錯誤 c.指示延遲，倉促進行工作 d.連絡不明確 e.不遵守共同決議 f.外界突發的事故 109圓鴻
111. 負差異分析要領2.A型(原因分析型) 先用本部門(單位)固有法(KKD)去層別分析或歸納分析找出真因。 (2) 若固有法(KKD)無法找出真因，則依下列步驟做分析。 a.將本月所有相關數據作各種層別整理。 b.針對整理結果，把握可能引起負差異的要因。 c.針對這些要因再以固有法（KKD）判斷其影響程度。 d.依其影響程度，找出真因所在。110圓鴻
112. 負差異分析要領3.X型(原因未知型) (1) 收集過去2、3個月的相關數據。 (2) 將這些數據，用各種統計手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關回歸，變異數分析等，做各種解析找出要因。 (3)找出要因以固有法(KKD)判斷其影響度找出真因。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品管圈活動改善題目。111圓鴻
113. 步驟十二、負差異改善要使部門管理項目遂行結果能保持穩定狀態(作程在管制狀態)在發現異常後，能立即追查原因，並採取措施，一般的措施有應急措施與再發防止措施兩種作法。應急措施是在不良發生時，必須馬上採取對策除去不良現象的措施，若不馬上採取應急措施可能整體都會受很大影響，所以是分秒必爭而非做不可的工作。在做完應急措施後，必須追查真因，採取能除去真正的問題點的再發防止措施，才是做好維實管理。 112圓鴻
114. 如果只作應急措施，就須靠不斷的檢查除去不良現象，而且不良還會發生，靠檢查來做維實的管理須花費很多人力、財力，很不划算，如徹底做好再發防止，則同樣原因的不良就會不再發生，如果會出現不良情形，一定是另外的原因引起的問題，因而一個個的現場問題能獲得解決。只要能運用再發防止措施，則異常現象日益減少，標準書內容將愈來愈完善，不良就會越來越少，不但技術不斷儲蓄累積，公司管理的水準也就愈加提高。 113圓鴻
115. 標準化實施與檢討標準遵守了解合理沒有制訂標準有是修改標準否否教育訓練是否修改標準是調整工作114圓鴻
116. 品管圈活動與標準的修改品管圈活動的重心，就是一種現場標準的改善活動。2. 品管圈活動的現場改善方式是依照：問題意識、改善意識、品質意識的基本作法，而進行活動。3. 品管圈活動特別重視有效對策的標準化工作。4. 標準的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。5. 品管圈活動要維持其效果，必須要確實做好標準化的工作 6.標準化工作與品管圈活動密切配合，相輔相成，成就將更為顯著。 7.各種標準之使用人員如發現標準有問題時，可利用品管圈活動提案改善。 8.標準使用人員最能親身體會，他們的反應必須重視。 9.標準化的改善工作，必須由現場人員擬案開始。115
117. 進行專題改善若是維實的管理做得很好，也就是績效要項管理體系實施得很順利，PDCA的輪子轉動得很好，管理很穩定，標準化也很徹低，也不斷的在進步。但是進步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會大，然而這股力量卻是現今各企業要領先、競爭所最需要的。要想突破現有實力，提高實力得要進行改善才有可能，這就要透過所謂的專題改善，找出更好的Know-how，使實力突破往上跳，達到更高水準。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門(單位)的管理，發生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題就是以固有技術結合統計方法，按QC改善歷程法進行以找出更好的Know-how。企業真正的競爭實力就是靠著這些Know-how，有很多企業維實管理做得很好，但是競爭力始終不如其他企業，主要就是因為缺乏專題改善，不斷提升實力所致。 116
118. 專題改善進行的要領專題改善必須活用統計方法，同時與固有技術結合，有效的把握真因，提出更有效的改善案(Know- how)提高部門管理或技術實力。 1.專題改善的改善歷程 (1) 題目選定 (9)報告書整理 (2) 現狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實施 (7)效果確認 (8)有效案納入績效要項管理117圓鴻
119. 專題改善題目選定(1)列出部門評價項目中，目標與基準相差太懸殊，實力太差者 (2)列出問題點一覽表。 (3)依上級方針、表現業績、本課問題、機能別問題來評價。 (4)依重要度評價決定專題改善題目。 (5)決定改善目標。118圓鴻
120. 現狀把握為使專題改善最有效掌握真因，針對現有狀況做充分解析。現狀把握的要領：針對改善主題，列舉所有有關專業的技術 (1)集合有關人員共同檢討 (2) 到現場親自觀察實際瞭解(配合查檢表) (3) 收集有關文獻 2.整理歸納問題點發掘重要現象與固有技術關係 3.依照重要現象收集現有之有關數據作統計分析(1)推移圖 (3)直方圖 (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 4.依照統計分析結果及固有技術掌握現狀。119圓鴻
121. 要因解析為實際掌握改善問題之真正關鍵點所在，收集有關資料配合QC 手法及固有技術，運用統計解析以明確問題點之真因。要因解析作法 1.特性要因分析 (1) 針對真象製作特性要因圖。 (2) 檢討5M1E。 (3) 圈選重要要因4-6項。 2.數據收集 (1) 設計(層別)查檢表。 (2) 收集改善主題有關之結果數據填入查檢表中。以結果數據為主，圈選之重要要因數據也必須對應收集120圓鴻
122. 3.統計解析 (1)做數據解析、柏拉圖、直方圖、推移圖、管制圖、檢定、推定、分組法、層別法、散佈圖、實驗計劃、相關分析、回歸分析。 (2)配合固有技術及經驗，參考數據變化，找出真因。 4.重要要因把握透過要因解析，掌握影響度最大的要因，針對這些少數的要因提出改善案以收重點管理效果。121圓鴻
123. 改善案的提出改變目前的作法，使效果更好，改善事例在工作現場裡有很多，例如；降低工作現場內的不良品、品質改善、提高效率或收率。 1.提出改善案的想法 (1) 提出改善案，相關人員參與，共同動腦筋。 (2) 「創意」「構想」是把記憶在腦海中的零散事物組合起來，成為新而有效的改善案。 2.提出好構想的態度 (1)想到時，當立即記錄。 (4)從各種角度、觀點去考慮。 (2)不要僅限於一個構想中。 (5)決定期限。 (3)忽視一般所謂的常識批判。122圓鴻
124. 提出改善案注意事項(1)應用專門技術尋求突破。 (2)列出所想到的改善案。 (3)評價各個可能性改善案。 (4)檢討可能改善案間的關係 (5)選擇最有效益的改善案。 (6)提出具體改善案。123圓鴻
125. 改善案實施計劃為使改善案能有計劃性的進行並成為連續性活動。為防止臨時變動或輕易變更。為爭取有關人員的同意並使多數人都能確實協力合作。為使責任分擔能具體化。為避免遺落且對實施之進行狀況有辦法查檢。為獲得上司的理解及承認。對策實施計劃的擬定 1.整理改善案的要點。 2.要點最好要包括： a.變更的要點 b.期待成果 c.費用 d.預期將節約金額 e.實施進度 3.決定工作分擔。 4.擬定實施計劃書。 5.取得上級的承認。124圓鴻
126. 改善案的實施專題改善最重要的是要使改善案確定實施，並使發揮改善之效果。 1.擬定實施計劃 2.每一改善案實施後，必須即刻確認效果，再進行下一改善案之實施。 3.實施結果以數據表示。 4.推移圖掛到工作現場使全體有關人員都能解數據之變動情形。 5.雖未獲得期待結果但不灰心。125圓鴻
127. 步驟十三、改善效果確認改善案實施的結果有何改變？改善對策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其程度均以數據來表示。是否有其他效果或反效果，程度如何？效果是否持續能予以管理，是否被承認？作為技術儲蓄的根據。 1.效果確認的先決條件 (1)數據必須正確。 (2)查檢表持續收集數據(不論情況好壞)。 (3)配合所下對策逐一檢討，亦即要層別確認。 (4)本改善案是否有副作用，必須同時考慮利多或弊多，是否有更好之改善案。 126圓鴻
128. 步驟十三、改善效果確認2.效果確認的要領 (1)對策實施後應用推移圖連續收集三點以上的數據，再做改善前與改善後之比較。 (2)效果確認後不管實施對策有無效果，必須讓有參與人知道。 (3)判定有效果的改善案應繼續實施。 (4)效果不顯著並有反效果的改善案，應立刻停止實施並召開會議。 (5)確認效果要能收集層別的各改善案所生效果數據來做比較。127圓鴻
129. 專題改善與主要績效管理結合1.專題改善－提昇實力－改善 2.績效要項管理－維持實力－維實 3.專題改善之有效改善案，納入標準化並提昇部門管理基準，納入績效要項管理。 4.專題改善與績效要項管理密切配合，管理水準階梯式提高而達到企業一流的目標。 5.專題改善與品管圈改善活動的配合 (1)專題改善與品管圈改善活動相互配合才能發揮整體功效 (2)在年度績效管理中所展開的實施項目，依其牽涉的層次、問題困難度、予以區分。將問題小容易解決者，交品管圈去改善，問題較大、較無法由基層人員解決者，由課長或課長指定人員進行專題改善，使績效管理之效果更能發揮128
130. 定期舉行部門管理實績會議在部門整體的PDCA管理循環轉動的同時，如何藉著部門管理實績會議，來貫徹連繫是相當重要的。也就是我們所謂的定期舉行HPO管理會議，部門管理實績會議可說是HPO管理的指南針，它能使管理循著明確的方向運轉，即使走到叉路時，也能及時扭轉拉回頭。部門管理實績會議的舉行要定期，至少一個月舉行一次，由部門主管親自主持，以對遂行結果、部門整體的營運狀況能確實瞭解掌握。因此，應要求部屬各單位將每月的績效要項管理實績日報表提出，定期向部門主管報告。129圓鴻
131. 從部門管理實績會議中，部門主管除了傳達上個月經營者方針指示事項外，更可以瞭解部門內的各種營運狀況與各項作業的實施，以做到重點指向的管理。因只有在管理項目有負差異「－」出現時或體系運轉中卡住無法轉動的部份，才須徹底分析改善，確實找出問題點之對策。部門管理實績必須與部門的日常業務緊密結合，並與績效管理連接在一起，對機能別管理擔當的業務也要納入檢討，HPO管理透過部門管理實績會議才能穩定、落實和進步。130圓鴻
132. 部門管理實績會議之進行程序1.由部門主管主持會議，各課長或擔當除了做書面報告外，應在此會議中做重點扼要之報告，使上司及與會者可更了解。如利用OHP報告則效果更佳。 2.如有任何困難點或需他部門配合之處，亦可在此特別報告，共同討論，當然，部門主管亦可應用本會議，將經營者方針及一些指示事項，在此時向各部屬傳達，可充分發揮上情下達，下情上達之功效。 3.部門主管對部屬之書面及口頭報告，將上個月之遺留問題在此做追蹤，使部門營運之PDCA徹底轉動。 131圓鴻
133. 實績管理表各部門所有的部門管理項目要分別點繪HPO實績管理表，將部門管理項目名稱、基準、週期及目標點在圖表上，則擔當者可由各管理項目的每月實績推移圖中很容易的掌握其趨勢，當實績呈現正差異(+)時，表示該項管理項目是在穩定之狀態，擔當者對該管理項目不必花太多的時間及心力，只要繼續維實就可以了。如果其實績之趨勢離基準線有一段距離時亦可考慮調整基準值，使實力更加提高當實績呈現負差異(－)時，即表示實績值劣於基準值，此時擔當者很容易的發覺，並可自主的進行負差異分析，可利用簡單的QC手法查出負差異發生的真因進而採取適當之措施。希望下次之實績能恢復正差異(+)，而對此有效之對策更應透過標準化，使效果能維持而不再發生同樣的問題。此時就應於處理情形作成HPO負差異分析對策表。132
134. HPO負差異分析對策所謂負差異者即當某部門管理項目，其進行結果所表現之實績較基準值不好時稱之。因此當有負差異發生時，可能是有異常原因所引起，主管與部屬必須重視，共同尋找異常原因，做好再發防止，使負差異消除。此時所做負差異分析的手法，可應用QC七大手法中的層別法、柏拉圖分析、直方圖，即可把握大部份的負差異真因以便採取對策。當負差異(－)發生時，主管及部屬應就情況馬上處理，即採取應急措施。而經負差異分析掌握到真因及下對策，如有效果時應訂定標準書，做好再發防止，成為該部門的技術。部門主管更可由部屬之負差異分析對策表中，對部屬的實力一目了然，對部屬的協助及指導亦更容易有效。133圓鴻
135. HPO管理實績月報表各部門主管應把所有的部門(單位)管理項目之實績及一些負差異的處理狀況，以及各該課之品管圈活動狀況及專題研究進行狀況，並整理成一總表，設計成如附表之HPO管理實績月報表，每月填寫一張。由此月報表，部門主管可對自己部門的HPO實施狀況，有一總合了解，檢討起來更為方便，更可利用此表將本部門(單位) 一月來的情形，能簡單扼要的呈現給上司，上司更可由過去月報表了解各單位的營運狀況，藉著負差異分析及所下對策的狀況，更可了解所有品管圈及專題的進行狀況。134圓鴻
136. HPO管理異常追查表各部門可將每月的HPO管理營運狀況及處理情形連續記錄在HPO管理異常追查表中，可做整體的查檢及追蹤，不會遺漏。每月對負差異所下之有效對策及一些相關之標準等亦可扼要記錄，即成為公司技術之儲蓄有了這追查表之後，日後如有人員之調動及以後接任的部門 (單位)主管可透過此表了解該部門(單位)過去之詳細履歷，以及異常之處理情形可加速對該部門(單位)之了解，達到更穩定之管理。 135圓鴻
137. 步驟十四、標準化與效果維持WHAT：實施事項（什麼） WHEN：何時 WHO：由誰做 WHERE：地方 HOW：如何做 WHY：為何136圓鴻
138. 實施事項（什么）WHAT 何時WHEN 由誰WHO 如何HOW 爲何WHY 標準化137
139. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量一、早期評量制度的缺失受主管主觀印象影響過大。主管評分趨於中庸化，無法顯示員工個人差異。將員工分級，導致員工間的不滿及對立。使員工養成被動習慣，在利益考量下只針對主管的關注領域求表現，不會在其他領域加以學習。鼓勵個人競爭，忽略團隊合作。導致僱傭關係的緊張。缺乏對於員工有計劃的培育及訓練。部門主管的主觀差異，導致部門間的績效無法比較。138圓鴻
140. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量二、PDP績效發展系統之特點：一套完整的PDP績效發展制度，能讓員工主動地參與績效的設定，讓主管能更正確的掌握住績效發展的目的。PDP的績效發展，有下列之四個原則來設計整體的評估制度：評估過程透明化。主管主動評定。與員工互動。使結果納入系統分析。139圓鴻
141. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量三、目標追蹤與工作回饋方式：5W1H原則Why 目的加薪、獎勵、晉級、升職、人事安排、人事調動、能力開發、培養、適合性的掌握Who 考核者與被考核者第一次考核者、第二次考核者等階層分類、被考核者營業、技能、事務等職業種類、職能職務分類When 對象期間6個月、1年等What 評估分類、評估要素能力、業績、熱情、態度考核等考核項目，銷售額、利潤等具體成果、目標的完成情況、知識、技能、企劃能力、判斷能力、紀律性、協調性等考核要素。How 評估階段、評估方法7階段、6階段、5階段、3階段等絕對評估、相對評估、自我評估Where行為場所只限於完成職務的工作崗位140
142. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量四、評估結果反饋：為了順暢地進行評估結果的反饋，可編制一現成的人事考核表。例如按職務階層分類的重點變化、考慮按職務分類特徵的評估要素、還可以考慮作為多角度的調查和發展的資料來使用。評估結果反饋、記錄方面的重點：簡潔明瞭。建立在具體的事實上（使用觀察記錄、指導書）。用事例表示其準確性。明確記入今後要改善的建議。141圓鴻
143. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量五、行為觀察及記錄自我報告平日觀察感謝卡經理人手冊中記錄企文手冊中記錄第三者獎勵記錄（內、外部）142圓鴻
144. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量六、績效評量七大陷阱月暈效應寬大化傾向減分化傾向中心化傾向論理的錯誤對比誤差逆算化傾向143圓鴻
145. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量七、面談程序及注意事項面談的執行方式：一對一、簡報、多人訂定面談的時間：正常兩個小時進行面談請員工就座與部屬檢討PDP表格填寫情形：聽詢員工自訂目標的想法、確定目標的重要性、與員工溝通得到共同的目標。確定個人發展培育計劃向上呈報，修改目標144圓鴻
146. 步驟十五、績效發展之追蹤、回饋與評量八、績效面談查檢的項目：如何把最近的績效評估結果整理出來？如何告訴部屬工作是好是壞？如何衡量績效的目標？如何訂定下次績效評估的工作目標？您及部屬如何如何能實現理想的改進目標？其實行的步驟及期限為何？您認為那些是該員發展應定的工作目標？您要如何提出績效衡量的方法，並予以解釋？您要如何安排這些要點的順序？在您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排這些要點的順序？您將要如何說明這每一發展目標？在面談時所作的任何陳述，您是否已事先準備好充分的事實、成果、衡量的方法、例證、事件等來支持您的論點。想想那一些績效改進對您管轄的工作與整個組織目標而言是重要的？前面所作的績效評估是否牢記在心？面談要多久？如何結束面談？ 145
147. 谢谢！

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