-张晓彤-绩效实务与绩效管理-张晓彤
- 1. 员工绩效管理 ---回报率最高的投资 张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com
- 2. 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 ---孟子
- 3. 提高竞争优势的人力资源管理实践
- 4. 为什么员工表现不尽人意？？？？
- 5. 开始工作之前的原因有：他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？
- 6. 开始工作之后的原因有：他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？
- 7. 问题反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
- 8. 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成
- 9. 绩效考核 VS 绩效管理出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。
- 10. 具体地说--- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
- 11. 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
- 12. 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈
- 13. 绩效考核流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 一个中心 两个基本点
- 14. 绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型
- 15. 常用考评方法介绍1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method) (1.2 平行比较法) (Paired Comparison Method) (1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method) 2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method) 3, 关键事件法 (Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法(BARS）5, 行为观察量表 （BOS）6, 目标管理 （MBO）
- 16. 1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% BCD
- 17. 3, 关键事件法 (Critical Incident Method) 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具
- 18. 6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
- 19. 目标管理的定义目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。
- 20. 目标管理的伟大意义： ---将企业的价值与责任 传递转移给了员工 ---通过自我控制与管理 代替上级控制管理目标管理的6个特征： 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效
- 21. 6，目标管理（MBO）---步骤目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价
- 22. 6，目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致
- 23. 6，目标管理的缺点（MBO）运气？？？ 不可控制因素？？？ 短期行为？？？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳
- 24. 某外资公司绩效管理的理论 行为表现管理 Performance Mgmt薪酬 Compensation个人发展计划 Development Plan行为评估/反馈 Performance Evaluation设立目标 Objective Setting奖金Bonus 工资调整Salary 与公司同成长 Grow with Company提高表现标准 Raise Performance Level策略统一 Strategy Alignment
- 25. 组织目标分解 工作单元职责绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时绩效 管理 循环评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图
- 26. 绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军目标设定Objective Setting辅导Coaching给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback给员工表现打分Rating Employee Performance发展规划Development Planning
- 27. 目标设定的要求及依据全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
- 28. 设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
- 29. 目标 VS 标准目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作
- 30. 目标设定窍门
- 31. 目标管理表格举例
- 32. 辅导员工 给与反馈 表扬 批评 同理心 倾听目标设定后中层经理必备技能
- 33. COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能
- 34. 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
- 35. 行为表现反馈频率üû
- 36. 积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少
- 37. 建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息好消息
- 38. 建设性反馈金点子2BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） STOP 停！
- 39. 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈
- 40. 为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗
- 41. 认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？
- 42. 倾听 听的层次 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。
- 43. 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能
- 44. 程序化技能和专业技能 新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高
- 45. 培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等
- 46. 绩效评估误区晕轮效应趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式 像我近因效应 （近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理
- 47. 绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A 实际绩效B 评估绩效 时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素
- 48. 如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前 确保安静私秘的环境；避免打扰 减少物理障碍 事先安排计划好，确保双方时间上有保证 经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中 与员工建立友好关系 设定具体的时间表 讨论整个表格上的内容 设立新的目标或修改已有的目标 总结整体的表现 总结 以积极的态度结束 确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问 签字确认并承交表格
- 49. 四种绩效评估结果---怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。
- 50. 评估结论的运用优秀 满意 不满意
- 51. 如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈
- 52. 所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵中国传统文化的精髓——和谐君子和而不同，小人同而不和。 ——《论语·子路》
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